流程优化方法论 提升流程管理水平的总体方法论



     你说:能否介绍一下企业提升流程管理水平的总体方法论?

  我说:切莫过早全部变革成功,循序渐进、持续优化永无止境。

  “部门之间协同高效,岗位之间权责明晰,面对变化持续创新……这样的组织如何打造?”

  “各个部门之间推诿扯皮的现象十分严重,但这是企业机制和文化决定的,流程能使其改变吗?”

  “我们曾经把各个部门主管找来,谈流程怎么优化,可是各部门主管一见面就互相抱怨,谈不出结果来。”

  “我们公司已经‘重组’过了,项目结束的时候,咨询顾问给我们留下1000多个流程,可是,这些流程让我们怎么管理?”

  以上这些都是企业经常面临的问题,值得强调的是:

  首先,企业应将短期改进与长期建设相结合:流程管理不应是“一次性革命”,需要追求长治久安;其次,让流程优化与E化相结合:流程管理不应只是在纸上画流程图,还需要通过E化来固化;最后,将流程与制度与绩效相结合:流程管理不应是孤立开展,需要和制度、绩效有效结合。

  为了达到提升流程管理水平的多项作用——协同增值、提高效率、落实责任和管理创新,继而切实实现企事业单位的总体发展战略——企业应开展“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的循环,该循环一共包括18项工作(见图1),具有如下特点:

  图1 持续提升的18项工作分解

  ·定量诊断,企业当前的流程到底管得如何;

  ·对流程管理标杆企业的参观考察;

  ·流程管理的数十种技术和工作表格的介绍;

  ·梳理与建立流程,落实责任,明确谁是流程的主人;

  ·关键流程的识别、优化、E化与试点实施;

  ·企业流程管理规章制度的建立与完善。

  做到以上几点,就能帮助企业实现这样的价值:

  ·不是表面的“改变”,而是切实的“改进”;

  ·不是优化几个流程,而是找到“流程自主、长期管理”的办法;

 流程优化方法论 提升流程管理水平的总体方法论
  ·不是开展一个项目,而是培养出企业自己的流程管理的内部顾问。

  企业尤其要注意,对于“流程优化”项目的展开,切莫过早宣布变革成功。如约翰·科特在《领导变革:转型为何失败》中所说:“我考察了12个以‘流程再造’为名的变革行动,其中10个都犯了过早宣布胜利的错误。变革进行了两三年,首个重大项目刚刚收尾,他们就开始清退咨询顾问,然后宣布变革已经成功。可是过了两年,原本出现的有利变化逐渐消失得无影无踪了。这10项变革中有2项,已经很难再看到任何流程再造的痕迹了。在那些变革成功的案例中,变革领导人不是早早地宣布胜利,而是利用短期变革成绩树立的变革可信度向更大的问题发起冲击。他们懂得几个月不可能取得变革的成功,而是需要付出数年的努力。”同样,企业的流程管理也是一项长期性的工作,在流程建立后,一方面要让流程动起来,切实地执行落地;另一方面,持续的流程管理效果评估,可以保证流程的先进性和对变化的适用性,以及对流程的持续改进和提升(见图2)。

  因此,我们在企业流程管理的实施过程中,也要沉住气,用长远的眼光看问题,把流程管理当作一项长线任务来做,才能保证流程管理的真正成功。

  图2 企业提升流程管理水平的总体方法论

  

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