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联想的2003年，在徘徊和彷徨中度过；联想的2004年，在猜测和评论中开始。
2月18日，联想集团将发布第三财季报告，并将宣布新的组织架构 ；4月1日，联想将启动新财年，也将拉开新一个三年规划的序幕。值得玩味的是，这一年，联想还将迎来自己20周岁的生日。
在20年的过程中浓缩近三年的表现，联想交出的成绩单显然不尽如人意。从2002/03财年来看：全年营业额达202.3亿港元，只比上年增长5%；盈利11.75亿港元，纯利率为5.03%，距离“2003年达到600亿营业规模”的三年规划目标相差甚远。过去三年中，联想的触角先后伸至互联网、移动通信、软件、合同制造等领域，却又纷纷碰壁甚至夭折。
“联想六大群组裁撤一半”、“联想大跨步走向直销”、“联想高层人事变动，酝酿裁员风暴”……这些关于联想变动的传言经过互联网的酝酿发酵，逐步演变成对联想“贸工技”道路的历史反思。
一家企业能够得到媒体如此多的关注，自然说明了其产业地位。更关键的是，在发展战略、渠道架构、市场风格上具有广泛代表性的联想，所遭遇的问题亦是很多中国IT企业面临的共同困难，尤其是在“WTO”承诺全面到来之际，中国的IT企业都在思考，如何找到新的发展之路？
关注客户和效率
按照一位业内分析人士的判断，联想此次借新的三年规划之机启动大规模调整计划，核心宗旨和指导思想集中于两点：其一，高度关注客户，以客户为中心；其二，利用架构调整，提高企业整体运营效率。
联想将裁撤原有的以产品特征为划分标准的群组和事业部，按照客户需求特征进行合并。目前可以大致规划出的轮廓，是将过去各自为战的几大群组以及诸多事业部重新打散，在业务平台、运作平台和职能平台的格局中进行资源的重新分配。一个突出的例子是，原先每个事业部甚至产品线都各自为政的市场营销业务，将整合到运作平台之下的市场平台中。
在以产品和销售为主要特征的业务平台中，则形成信息产品、无线通讯和IT服务新的三驾马车。其中，信息产品部门则融合了原来的企业IT和消费IT业务，一跃成为联想第一大产品部门。据悉，吕岩将担纲信息产品部门，刘志军和俞兵两位高级副总裁将继续执掌无线通讯和IT服务部门。
IT服务业务变化不大，只是增加了高性能计算机业务。虽然IT服务业务在本财年第二季度依然亏损，但却是过去三年中惟一完成了当初发展计划目标的IT服务部门。据了解，调整之后，联想新的IT服务部门可能包括高性能计算机、联想IT服务原有全部业务，但不会包括PC服务器业务。软件中心是否会被合并到IT服务虽无确切消息，但由于软件中心与IT服务有紧密的业务合作关系，不排除将其旗下的行业应用软件开发部分合并到IT服务部门的可能。
另外，虽然手机业务在2003/4财年第二季公报也有4272万元的亏损，但作为联想现存不多的走势明确的未来战略业务，手机业务应该不会存在不确定变化，更何况联想已将手机业务的发展战略重心转移到微观产业环境更好的华南，架势已经拉开。
一直在联想处于尴尬境地的数码产品业务，由于一直缺少核心技术和发展方向（在这一点上，外设产品十分类似），无论产品还是市场运作都难以发挥联想的特长。同时，随着这些产品的消费电子味道愈来愈浓，联想原有的渠道和市场模式对它们的支持也会愈来愈弱。但同时，由于数码产品代表着消费电子大趋势，市场巨大，联想又不能轻易放弃。可以判断的是，联想将会在运行模式上做努力，比如，借鉴以往在低端喷墨打印机、扫描仪等领域的策略——选择一家业内第二集团的厂商，引入完整产品线，使用自有品牌的模式。
在新整合的运作平台中，一个特别引人注目的变化是“直营部”的设立，直接面对中小客户，“电话营销”也将成为开发中小客户的一个主要手段。在戴尔以直销进军中国市场五年、惠普也高举“基本模式”战旗杀回国内消费PC市场之后，供应链竞争加剧，联想也是不得已为之。此外，联想在原有的四个大区下加设18个省级小区，用渠道数量保证区域市场的开拓密度。
市场推广方面也有大动作。在联想去年的一次高层务虚会上，包括柳传志和杨元庆在内的联想高层一致认为，市场宣传和营销推广是联想集团数一数二的核心竞争力。市场推广部门一直是联想非常重要的运作平台，但在长期的粗放型发展中，却又形成了“部部有品推、门门有公关”的复杂层级。从去年开始，联想内部已经开始着手将市场推广的权力向集团集中。其中，原先一直被视为企业IT群组接班人的陈绍鹏，已经确定担纲市场平台，成为联想集团整体市场运作的领军人物。
联想此次调整在战略方向上十分清晰：即以客户为核心，提高系统运营效率；而组织架构改革则一切为这两个方向服务。但是，联想必须面对的问题是，原先的集团架构颇为庞大，内部资源的关联度和共享程度十分高。此次改革，如何使各种资源迅速到位，将成为联想集团及各大部门掌门人的一个难题。一些已经成为鸡肋的产品甚至研发支持部门，如联想的部分软件业务，能否对其大胆挥刀？再如，对于外部资源的使用而言，能否大胆引入更多空降兵或者积极地外包业务，都有待观察。
经营压力
联想的一切变动源于经营压力。
压力之一是上一个三年规划完成的效果不甚理想，距离杨元庆在接手联想时做出的承诺相去甚远。2001年4月20日，杨元庆在誓师大会上做出这样的承诺：在2001 财年将实现260亿的营业额，在三年规划内，联想的年增长率将达到50%，利润的年增长率将达到40%，到2003/4财年终止，整个联想集团的营业额将达到600亿。
根据联想2003年5月在香港公布的2002/3年的财务数字，联想在2003年的营业总额是202.3亿港元（折合人民币约214亿元），这一数字且不说距离三年规划的目标相去太远，甚至不及杨元庆在2001年做出的年度目标。几年中，已被媒体追捧成为新一代企业领袖的杨元庆，压力之大，恐怕是如人饮水，冷暖自知。
第二个压力则要考虑资本市场。尽管短期内资本市场不会对联想形成太大压力，但并不能够长期容忍其徘徊不前。
2002/3财年，联想的股东权益比率高达62.89%，虽较之2001/2财年的64.82%略有下降，但依然可以保证股东对公司的控制权和资本结构的稳定，同时，联想面临的债务压力较小，负债经营规模还可以进一步扩大。而且，从联想2002/3财年40%的流动资产比率和28.08亿港元的净现金储备来看，联想承担风险的能力、短期支付能力和应变能力均比较强，这也排除了联想在受到资本市场压力时阵脚大乱的可能性。
然而，这些数字并不能掩盖联想在2002/3财年的纯利率、股东回报率、净有形资产回报率都呈明显下降的趋势，但这并不能全部归咎于业务增长乏力。对联想来说，如何尽快摆脱微利局面，从追求规模与利润的摇摆不定中转换为追求规模与利润双向增长，是业务重整的重中之重。
其三，联想在业务上形成的过分依赖以PC为核心的业务架构，不仅增大了企业业务架构的惯性，并且增大了联想业务重组的机会成本。从联想现有业务（除IT服务外）来看，PC、PC服务器、笔记本、打印机、数码相机、投影仪、手机等，相互间的关联性过强，在增强合力的同时，加大了业务向外突围的阻力。而且，PC行业的竞争加剧和利润下降，使得联想在扩大规模的同时未能有效提升整体利润，同时，多元化业务（如主板OEM业务和QDI）又无法完成联想自身业务本质上的升级，这大大加强了靠卖PC起家的联想寻求新的盈利增长点的决心。此外，联想在过去长期形成的企业文化，使得其依赖惯性的潜意识更加强烈。长期以来，“敢说真干”的推广方针多少转化为“敢说未必真干”，甚至往往“炒冷饭”，“无风起浪”，而联想内部也有员工指出，联想“封闭的企业性格”和“过于自负”，使得在业绩报表没有出现之前，“人们常常飘飘然”。在最近杨元庆写给公司员工的一封信中，杨直陈没有达到既定目标的原因是：“对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以致于广种薄收；此外，我们的企划能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展也是重要原因；另一个根本的问题就是我们干部的开拓变革执行力不够。”正是诸多种种不利原因，才促成了联想的变革决心。
三度突围
2003年，国际公司本土化步伐加快，营销手段日益贴近客户，使联想明显感受到竞争的惨烈。杨元庆本人则毫不讳言要勇于学习戴尔。杨本人很善于学习，在2001年接手联想之初，就曾走访20余个国际企业，并现学现卖，将心得融入当时的三年规划之中。但今天的杨元庆，还有多少学习的机会呢？
一位媒体朋友与杨元庆是多年好友，2003年，这位记者几次打电话给杨，均无法面晤。记者开玩笑说，你是中国第一大IT公司老板，但坦白说，我看不出你是在运筹帷幄。杨苦笑，“我真的安排不了自己的时间。”无论是科技巡展、或者重要业务发布、大客户沟通，杨元庆常常亲自出面，为企业战略绸缪的时间愈来愈少。
联想在上一个三年中的进步，将杨元庆的胆识和谋略展现得淋漓尽致。从2001年到2003年，联想一度跨出符合其身份的三步，无奈，这些高招虽然在三年规划中纷纷开花，却无法在三年规划中迅速结果。
1. “技术联想”
联想在2002年12月份推出“Legend World”，并先后锣鼓喧天地推出深腾系列和“四万亿次”高性能服务器，试图通过此举打造“技术联想”形象。这一试图通过技术改变联想的“纯市场血统”的策略，在执行之后却不幸落入联想市场推广惯性的窠臼。万亿次服务器采用了集群技术，这一并非依靠技术含量、而依靠规模达到高计算速度的服务器，并未代表技术上的突破。当联想在中关村树立起硕大的“联想四万亿次”的形象广告之后，国内另一家服务器厂商曙光随即宣布自己的12万亿次服务器花落上海，为“技术联想”的标榜轻轻抹上了一笔灰色。据说，当时是否就此事进行宣传，联想高性能事业部来自原曙光公司的主创人员颇有微词，无奈扭不过一向强势的联想市场宣传惯性的“大腿”。
联想的技术投入，2002年时处于8～10亿元水平，占整个公司营业额的4～5%，这一比例在国内IT厂商中相当高。而按照杨元庆在2001年的设想，这一投入将继续增加到2003年的18亿～20亿元，虽然这仅占联想当初设想的2003年600亿的营业额的3%，但根据目前联想的经营状况，这一数字显然不可能实现。
2.“标准之梦”
标准是跟技术捆绑在一起的。2003年7月，当“闪联”成立之后，所有的风吹草动几乎都来自联想。联想研究院院长贺志强一语道破，“始作俑者，自然最为积极。”而在联想将中国电信拉入联盟阵营之后，联想试图迅速完善标准所需要的产业链、推广“关联应用”、扩大用户量、最终使“关联协议”登堂入室取“闪联”而代之的野心昭然若揭。
“关联协议”上升为国家标准的好处自不待言。但可能性有多大呢？联想虽然也在某些场合表示过“关联协议是自主研发”的意思，但终归语焉不详，含混其辞。联系到2003年底国内众厂商如方正科技、TCL等陆续推出与其“关联电脑”相似性极高的产品，加之关联电脑的发布又在微软“媒体中心”发布左近、之后又传出背后有另一家美国公司的技术支持等说法，使人对“关联协议”的前景颇为担心。而且，无论“关联”最终能否取代“闪联”，眼下都无法得出结论。“闪联”对联想的帮助，只能寄望于将来。
3“多元化+国际化”
联想的多元化规划依然要上溯到上一个三年规划。
2001年，在与神州数码分拆之后，联想一度流行一句话：“不要让三年之后，人们提起联想时只是想到PC.”此后，联想组建了消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件／合同制造六大业务群组。之后，联想又在资本领域屡有斩获，通过收购或者控股，分别利用厦华、汉普、智软、中望四家公司进入手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域。
然而，在杨元庆写给员工的信中，一句“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以致于广种薄收”的总结为这场多元化狂想画上了句号。2003年9月底，联想中期业绩报告公布，联想代工业务亏损410 8万元，市场分析普遍认为主要是主板业务的亏损。同时，主板毛利率也由去年同期的17.8％大幅下跌至9.5％，对联想整体毛利率产生了影响；一季度手机业务亏损2425.7万元，二季度亏损为1843万元，亏损额虽略为降低，但并未停止颓势；同时， IT服务业务也有1958万元的经营亏损。2002/3财年，多元化结构下，各个业务模块营业额占总营业额比率分别是：企业IT占53.4%；消费IT占33.7%；手持设备占7.1%；IT服务占0.9%；合同制造占4.9%.其中，除消费IT与合同制造均比上财年有所下降外，其余三块业务均呈上升趋势，其中，手持设备从上年度的1.1%上升到本年度的7.1%.
多线作战的后果使联想收获了一筐苦果。这直接导致马雪征在香港做出“集团希望于本财年结束前找到一个好的解决办法”的表示，联想也一度传出“出售汉普”的传言。2003年12月，联想在香港股市发布消息，以1250万元人民币的低价出售旗下主板品牌QDI的50%股份给记忆科技，并完全退出自有品牌主板市场。至此，联想的多元化之路改弦易辙，重新归拢到以PC为核心的业务架构。
另一个希望还寄托在“国际化”上。尽管从1992年起，联想先后在欧洲和美国成立了7家海外分公司，但喊出国际化口号却是在2003年4月换标之际。此前，联想国际化的主要业务是QDI主板在欧洲的销售（年销售约150万块），但在将主板业务出售之后，联想国际化业务相当于要从头再来。此次调整过后，联想海外拓展部的使命显然要重大许多。乔松履新，如何挖掘联想自身的国际化因子、或者改变联想基因，无人能轻易做出判断。
通往彼岸之船
做完业务架构和组织架构的调整，联想找到通往彼岸之船了吗？
2004年对联想而言，将会是一个“好年”。如果说上一个三年规划联想业绩徘徊不前尚有大环境不景气之故，则这一劣势将可能在2004年得到扭转。从宏观形势来看，对于全球IT和国内IT的走势，IDC和计世资讯均表示了乐观。在2002/3财年业绩发布时，杨元庆便表示，将抓住机会“扩大企业规模”，并将在细节上把握机会，如对中小客户和3～6级城市市场的重视。在2003年，跨国公司在中国的本土化进程基本完成，并且行销招数用老，都给了联想一个反击良机——依靠无孔不入的渠道和强大的市场行销能力，联想对国内市场的胜算远远高于跨国公司。
无可否认，在放弃FM365之后，联想曾经一度丧失借助产业变迁机会翻身的可能。成为一个全球企业，如果不能抓住技术变迁的机会，就必须抓住消费模式的改变，只是这样的机会越来越少了。对联想而言，营销重于技术是人所共知的事实。2003年，联想在技术上的动静很大，但对总监级技术人员的引进却远远少于市场总监。而且，即使技术上的投入持续加大，依然还是围绕PC为核心而进行研发。联想内部更有人认为，现在的联想缺少一个技术领军人物，从某种角度而言，联想必须尽快找到能盘活联想“技术中场”的一个灵魂人物。
联想长期依赖PC为核心的业务模式，逐渐形成了关联性过强的业务架构，而企业组织架构并未随着业务变化而发生变化，企业部门争抢共有资源、共用渠道，极大地加大了沟通成本和执行成本。为改变这一状况，联想终于做出了“内外兼修”的调整动作。
在联想调整之后的内部业务架构和组织架构中，依稀可见TCL公司的身影。TCL的一个得意之处在于，公司业务部门虽然是事业部架构，却是子公司运作机制，强调内部竞争，但又能控制其不会过度竞争。联想此次变革多有效仿。同时，在外部，由于联想一直以分销-经销渠道为核心的市场体系历经十余年拼杀，老态毕露：渠道与厂商的利益博弈日渐激烈；复杂的管理层级降低了运营效率；在利润率日渐降低的情况下，厂商对渠道的直接支持（如账期、宣传经费的广告返点）迅速降低，引发渠道躁动。联想重新整合区域和渠道制度，采用在“东南西北”四大区之下架设18小区的做法，意图使渠道重回“追求规模”的老路，加大了3～6级市场的竞争优势。
改革之后，联想注意到，如何消除刚性的、不够包容的企业文化对并购业务和新业务在融入企业过程中的负面影响。这一问题，曾经影响到IT服务业务的正常运转，汉普并入联想一年多来迟迟未能摆脱亏损状态，也在情理之中。联想现在的困境，并非因为PC以及PC周边产品不盈利，而在于无法开辟新的盈利增长点。如何改变“大企业病”，重新建立联想早期的创业文化、鼓励内部创新和建立积极的奖惩机制，可能是成功融合收购来的业务和有效培育起新的盈利增长点的途径之一。
但是，考量联想的标杆并非只是盈利与否，而在于其是否能够保持高成长态势和远大前景。在2002/3年财年业绩报告中，杨元庆直言，联想始终追求的目标是——塑造核心竞争力，但必须逾越三道围墙：“技术创新和服务转型、专业化和矩阵管理、战略管理能力”。无论联想改革幅度多大，我们都必须关注这一改革的彻底性——这可能是决定联想未来的惟一因素。但对联想而言，眼下忐忑不安的是：这临渊一跃，到底前途如何？
联想的技术前途
陈斌
包括柳传志、杨元庆在内的联想高层曾在公开场合多次说联想要做像IBM一样的“百年老店”，这无意间影响了联想在技术上的追求目标。
考察现在公认的IT技术领袖的发展历史，或许可以寻找到技术型IT巨头的发展轨迹。20世纪70年代的Intel、80年代的微软和90年代的Cisco，它们的崛起无不伴随着一个颠覆性技术的到来：微处理器、PC和网络。这或许是他们成为世界性技术企业的一个重要因素——把握住颠覆性的技术市场革命。
与Intel、微软、Cisco不同，IBM尽管没有在一个相对封闭的重要领域占有绝对优势的垄断技术，但俨然是世界上技术实力最强大的IT公司。IBM的强大在于它在技术方面的“广度”和“厚度”。在一个公司漫长的发展时期内，必然会有高潮和低谷出现，IBM抵御寒流的办法是深厚的技术积淀。
对有着“百年老店”理想的联想来说，由于传统业务主要依赖于成熟的PC行业，过多地围绕现有的产品做技术改良并不能够给联想带来质的提升。可以想见，联想未来腾飞的真正希望应该是在新兴市场上。而现在，联想还缺乏这种跨越式的技术发展。
联想研究院院长贺志强曾说：IBM可以研究10年以后的技术，Intel可以研发3～5年以后的技术，而联想只能研究1～2年的技术。与IBM、Intel等技术实力雄厚的公司相比，联想发现，自己确实还缺乏长远的技术眼光。
联想需要在更为基础的技术上做长期积累、开阔视野，投入更多的资源、做更为前瞻性的研究，从而摆脱始终是技术跟随者的不利境地。更长远地，联想需要发现并先于竞争对手拥有具有战略价值的IT技术。
联想的努力在高性能计算和“闪联”等方面所做的尝试依稀可见，尤其是后者，在数字家庭浪潮到来之前，联想通过倡导“闪联”标准，力争获得新一轮技术变革的话语权，以标准的形式参与国际和产业竞争，可能是一个有效途径。
联想初露“服务相”
孙小羽
2003年11月5日，联想集团总裁杨元庆在香港发布中期业绩宣布：“IT服务业务凸现战略谋局阶段性成果，行业拓展效果显著，整体营业额较去年同期实现近3倍增长。” IT服务业务领军人物俞兵称，2003财年联想IT服务业务群组纯软件和服务的收入总和将达到两亿元人民币，在国内名列前10.
此次联想调整之后，IT服务业务部门是最快摆脱受此次调整干扰的部门。一个主要原因是IT服务业务可能是此次调整中变化最小、受影响最小的业务单元。消息人士称，未来联想IT服务业务和人员可能会出现一些微调，但整体不会有大的变化，而且，由于业务模式相对独立，IT服务的市场推广部门可能也不会受到联想市场平台大调整的影响。
另有消息称，高性能计算机业务也可能被并入IT服务业务。分析人士认为，这一变化可能是因为高性能计算机业务的运营模式与IT服务业务相似度甚高，合并可能会有利于二者业务运转的相互借鉴。
应该说，联想IT服务业务是这3年中为数不多的达到3年业务规划目标的新业务之一。从此次调整结果来看，联想IT业务在其整体业务中不但不会降低地位，反而会更受重视。
联想在2001年10月正式切入IT服务领域，一度被认为具有抢占制高点的战略意义。经过两年多运行，联想凭借自身的品牌和资源优势迅速完成了IT服务业务群的战略布局：入主汉普、收购智软，整合了一支金融服务团队，后又入股中望，加上联想依据自身力量成立的政府与公共服务事业部、信息安全服务事业部、信息系统集成与运营服务事业部，联想IT服务业务迅速完成了“三横四纵”的整体战略布局。“三横”指水平方向的管理咨询、运营外包和信息安全服务：“四纵”指为金融、电信、政府和制造行业应用提供服务。联想为上述行动付出的代价，不过1亿多港元。
除了完成战略布局之外，IT服务这两年多在各行业领域的业务上亦有突破，成为中国光大银行核心业务与管理会计系统建设及咨询项目总包商、以及承接北京市电子政务网上审批项目，都堪称杰作。联想信息安全业绩也得到高速增长，汉普、中望止住亏损的脚步。过去汉普每年的亏损有4000万～5000元万人民币，中望每年亏损也在2000万～3000万元人民币，而汉普今年业绩与去年同期相比增长了30％，智软也在2003年拿下了行业大单。
如何在优势业务的氛围下发展新业务IT服务，一度被认为是对联想的一个挑战。IT服务业务完全基于直销，以满足客户个性化需求为导向；而联想的传统业务则基于分销、以规模经营为导向。俞兵一直在寻求降低联想的传统业务对新业务的负面影响，而增加正面驱动作用的解决方案。比如，过去IT服务业务群组是第一家获准在集团内部执行提成制度的业务单元，尽管获得批准的过程比较困难。调整之后，IT服务业务将有更大的自由度推进与联想过去截然不同运作模式，这也符合杨元庆说过的此次调整追求的目标——更好地“解放生产力”。
