爱华网对董事会而言，最优的治理实践往往并非最佳的管理行为激励，这种差异经常带来灾难性的后果。不妨再次审视雷曼兄弟，这家公司的董事会治理就出现了这样的问题：董事们不现实地期望员工都能把公司的道德标准放在第一位，并在日常工作中自觉实践职业价值观；而事实上，营利压力不断将管理人员与员工推向罪恶的深渊，不负责任地将风险引入公司的日常运营中。市场竞争的压力与机遇，加之组织结构的复杂性，意味着董事会层面的企业社会责任要求在向下传达与具体实践时必然大打折扣，甚至形同虚设。与这一观点相应的是，越来越多的公司治理研究发现，员工的敬业与投入是负责任企业行为的必要条件。 那么，应该如何填补良好公司治理的要求与公司实际业务发展需求之间的空白呢？最重要的是，必须清醒地认识到组织若想兑现道德责任，有效的基层领导力是基础。区域负责人必须有能力就管辖领域的业务原则与实践发出自己的声音。而董事会则必须清楚：这些区域团队一旦成立，不仅能自我管理，同时也拥有了自主权力，可能会做出偏离良好公司治理的事情。 所以，有效的公司治理不仅与董事会本身的素质有关，更在于公司上下如何理解与践行治理工作，建立类似道德责任委员会的机制就很有必要。M&S公司为此设立了业务发展群组，给每一名员工提供发表意见与被聆听的机会，让每一名员工都能参与到公司治理工作中去。
此类机制帮助董事会宣传治理理念，而不是简单地自上而下宣布规则。当然，董事会依然要负责制定良好公司治理的基本原则，并且时刻以身作则，切勿对一些不当的业务细节睁一只眼闭一只眼。 不过，创建自下而上的道德责任文化对管理层是一项挑战。一旦成功，就可以避免很多伤筋动骨的负面问题。在金融服务部门的巨头因接踵而至的丑闻步履蹒跚之时，巴克莱等银行机构对此应该体会颇深。
