爱华网2013年是贵州茅台集团实施千亿元战略的重要一年，但一系列市场丑闻和非利好因素却不约而同地找上了门，千亿茅台梦告急！ 在过去的一年里，茅台先后进军航空业、茶叶、房地产等，同时收购兼并了当地大大小小的酒企。但千亿茅台梦究竟是出于对企业成长规律的考量还是出于地方政府政绩的冲动？“千亿”目标下的扩张之路又存在哪些风险？是否可能引发新的矛盾和不确定性？ 从保守到激进的陷阱 在千亿茅台梦的刺激下，贵州茅台一改往常稳健的作风，加大了对茅台酒和系列产品技改项目及配套设施、交通及环境保护等项目的建设力度，加快了酒业整合与多元化的步伐。2012年8月，注册资金为8亿元的茅台集团财务有限公司成立，茅台房地产公司也实现近千亩的土地储备计划。9月，几乎在公布涨价的同时，茅台出资10.7亿元成为贵阳龙洞堡国际机场股份有限公司第二大股东，正式进军航空业。9月25日，茅台宣告通过开设黔茶专卖店的形式与茅台专卖店进行名酒名茶平台共享，3年内实现10个亿的销售额。 在财富100强的前十位企业中，只有GE是一家多元化发展的公司，其余的都是专业化的公司。麦肯锡公司的研究发现，收购公司的CEO在70％的案例中过高地估计了管理、财务等协同效应，之所以如此，是因为管理者低估了消费者背叛率，错误估计了市场增长率和竞争情况，而对增加销量的前景过度乐观。 企业在一个行业取得了成功，并不意味着在另一个行业也有相同的能力并取得同样的成功。贵州茅台贸然闯入多个领域易使企业的发展存在内在的不稳定性，有成功并购历史的茅台管理者也许认为他们比其他人有更丰富的经验，从而进一步强化过度自信的倾向，更加可能高估并购的正面影响，低估其负面影响。虽然贵州茅台拥有很好的财务能力，但扩张下的资金、人员和文化整合能力使公司时刻处于严峻的考验之中。
酒业整合的风险 茅台收购习酒公司酱香型资产及配套技改、收购集团公司老酒以及一系列的扩建工程和技改工程虽取得了预计收益，有利于提高公司的生产能力并扩大产品的市场占有率，但部分投资项目的投资回收期过长，而且这些项目可能会因政策、市场、物价等因素的变化，存在投资收益不确定性风险。在政府主导企业发展的规模和速度下，白酒巨头贵州茅台重组酒企的设想可能带来行业垄断的弊端以及缩减白酒酿造时间、降低质量的危险。况且，在目前严控“三公”消费的情形下，贵州茅台酒存在需求下降的现实威胁。 行业垄断的弊端。2013年2月22日，一张高达2.47亿元的罚单揭开了茅台涉嫌垄断的面纱，为扩大产能和提高销售额，茅台在贵州兼并了很多大大小小的企业。在贵州省人民政府国资委为实际控制人的情况下，茅台整合酒企的路线具有行业垄断的趋势，贵州茅台独有的核心竞争力和当地政府的巨大支持为其产品定价权和占领市场提供了行业垄断的土壤。 降低质量的危险。茅台酒生产所需原料为仁怀当地及周边地区所产优质糯高粱和小麦，是由酱香、醇甜和窖底香三种典型体经长期贮存勾兑而成。经过异地实验，只有在茅台镇独有的生态环境中才能生产出茅台酒。因此从茅台酒自身的酿造和资源来说，产量在保证品质口感的情况下难以大幅增长。而贵州茅台为达到“千亿目标”不得不增加产量以提高销量，据2011年年报，贵州茅台计划到2015 年，茅台酒基酒产量达到45000吨，系列产品产量达到60000 吨以上。并购酒企或压缩白酒的酿造时间是迅速提高产量的做法，“高产”能否“高质”势必成为茅台实现宏伟目标过程中的一大难题。 事实上，塑化剂风波表明，如果茅台在产量大幅提升的同时不能保证其应有的产品质量，那么消费者对产品的信誉度和忠诚度将大幅下降，公司生产经营和业绩也将受到负面影响。 需求下降已成定局。从高端白酒的消费人群来看，消费的结构是公务消费占比超过50%，商务消费30%-40%，个人消费仅占10%。一连串的“禁酒令”将高档酒置于反腐舆论的风口浪尖。在“买的人不喝，喝的人不买”的消费特色之下，对严重依赖政务和商务消费的茅台酒来说，其需求量大幅增长的因素难以持续。 多元化隐患 茅台不仅大力发展与白酒关联度高的啤酒、葡萄酒、保健酒等。同时，能源、矿产、金融、食品、酒店等投资领域也在贵州茅台的考虑之内。 从茅台自身来讲，也并非首次试水多元化，曾涉足中低端白酒、保健酒、啤酒、葡萄酒等，但都以失败告终。2011年，贵州茅台将其长期亏损的啤酒业务的控制权交给了华润雪花，淡出其并不擅长的啤酒市场。而遭遇重重困难的茅台葡萄酒也重构了其战略：包括投资3亿元在河北昌黎建葡萄庄园，联合凯马集团等引进进口葡萄酒，并购国外名酒庄等举措。贵州茅台耗费巨资、倾心打造的多元化战略是当地政府主导下的欲望膨胀和盲目扩张，其对多元化行业的认识不透彻，且可能存在人才储备不完善、管理幅度和经验不足的危险。 新产业自身风险。白酒与啤酒、葡萄酒、保健酒在技术工艺、文化内涵、运作模式、营销策略方面都有显著的差异。贵州茅台以白酒的营销理念及运作手段来做保健酒，既无资源优势也非自身所长。这些相关产品虽在短时间内受益于“茅台”品牌效应的影响，但是品牌延伸后，溢价会大打折扣，并不能保证其长远发展。贵州茅台这样的品牌延伸方式，无异于给品牌注水，会不断稀释茅台白酒的品牌价值，拿品牌多元化来冒进，是陷阱而不是馅饼。 企业多元化应遵循核心能力扩张的原则，核心能力是一个企业内在的、不易被竞争对手所模仿的具有企业特性的竞争力。茅台的核心能力在于其卓越的品质、悠久的历史、独特的环境与工艺以及“世界名酒中唯一纯天然发酵产品”的称号。投资白酒以外的领域，贵州茅台并不具备新行业的核心竞争力，同时对新行业的风险与收益认识尚不够。 管理幅度和经验不足。茅台高层管理人员均来自酿酒第一线，精于酿酒，拙于投资。房地产、能源、航空业等与高端白酒的运营手段完全不同。多元化进程中的贵州茅台缺乏管理、金融、证券、投资和法律等方面的人才，并且贵州茅台地处西部偏僻山区，地区经济相对落后，难以吸引高素质人才。 企业实施多元化战略的动力往往来源于对新行业高利润的追求，而目前每一行业几近充分竞争，贵州茅台多元化的人才储备不够且对新行业缺乏透彻的认知，盲目的多元化会偏离理性的轨道，只追求新行业高利润的冲动并不能持续发展。对于不向产业链延伸的多元化成功概率普遍很低，贵州茅台贸然闯入其他行业，很难取得全面丰收。 政府重压下扩张的反思 纵观贵州茅台自身的资源情况及所面临的营销环境，“千亿茅台”目标战略看似宏伟，实则暗藏危机：酒业整合的设想风险重重，豪迈的多元化扩张欲望也有所错位。政府在资本驱动和欲望膨胀之下，无视企业发展规律和市场逻辑，可能把企业置于危机和风险之中。 企业经营是通过资金的周转循环来实现价值创造和价值增值的，而资金的周转循环有其客观必然性。跑马圈地的时代已经过去，“揠苗助长”的故事告诫人们回归有机增长的逻辑。期待政府由经济建设为中心转为提供公共服务为中心，让贵州茅台继续做精产业、做强品牌、演绎出新的国酒文化、焕发出永恒的生机与能量！
