爱华网茅理翔：传播企业家的思想价值
——专访宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔文/家电市场 池小红 王洁青
布道者
“道”应该是一个带有褒奖和欣赏的字眼。充盈了时尚生命和激情创造。“道”在于出众、出格、出彩、在于“独具一格”。眼前这位穿戴朴实、眼光锐利的企业家——宁波方太厨具有限公司的董事长茅理翔，也是一个充满“道”元素的人。茅理翔的“产业道”：茅理翔原是打火枪行业的领军人物。他能果敢放弃成熟的产业，毅然进入在当时对他来说是全新的厨电产业领域，并用数年时间在这全新的产业领域独领风骚。茅理翔的“品牌道”：茅理翔原有“飞翔”这个知名度颇高的品牌。但他和儿子果断舍弃“飞翔”而选择“方太”，并持之以恒苦心培育。方太始终坚持品牌路线，矢志不移专心于中高端厨电领域，谢绝品牌多元化的诱惑以及中国企业纷纭杂乱的价格之战，这种坚持的过程艰难也很可贵，这种坚持也让“方太”享有了“中国名牌”、“中国驰名商标”、“中国十大最具潜力商标”、“中国最具价值品牌”等品牌盛誉。茅理翔的“著书道”：《飞翔的管理》、《飞翔岁月》、《管理千千结》、《现代家族制管理》这些书写的都是茅理翔几十年做企业的心悟，每篇文章轻松易懂又不乏智慧哲理，字里行间凝结着一位百炼成钢的老企业家深厚的文化底蕴和朴素的管理思想。茅理翔的“讲学道”：一个“退居二线”的企业家，居然成了“半职业化”的讲师。茅理翔这几年在全国各地讲课，并多次为北大、清华、北师大、浙大等高校学生讲授MBA，几年来，讲课达到250多场。对茅理翔的讲课，有人说他图名，图利，作秀，是给方太免费做广告。我现场听过一次茅理翔的讲课，当天茅理翔只带一司机驱车四个小时赶来，没有任何休息便开始演讲，他基本不用讲稿，以64岁的高龄站在讲台上连续讲了三个多小时，几百听众鸦雀无声，不时掌声迭起。讲课结束后，茅理翔甚至没喝一口茶，又匆匆和他的司机继续赶四个小时长途回宁波。据会议主办方讲，茅理翔的讲课没收他们一分钱费用。我想，以方太品牌的名气和财富，某些人那样说，对茅理翔的理解也许太肤浅了。茅理翔的“家族道”：一个家长将企业传给儿子本很平常，但茅理翔也要引起社会对“家族制”的探讨。茅理翔还总结出“淡化家族制”的思想观点，从现实看，家族企业的“继承”是个敏感而有深度的问题，一度成为中国财经界对民营企业关注的热点。茅理翔以商人的务实和学者的睿智，在实践中总结出一套自己关于民营企业管理的理论，即主张淡化家族制，反对经营权上家族化的现代家族制管理模式，引起业界极大的探讨和思考。茅理翔的“思想道”：茅理翔善反思、探索，他提出的“口袋理论”、“企业发展平台论”等理论与观点，都闪烁着中国企业家独特的思想价值。作为方太精神领袖的茅理翔，既是实践家，又是思考者。尽管已坐拥享不尽的财富和荣耀，但茅理翔对此看得很淡，对他个人来说，一本好书，一杯香茶，一支钢笔，一次思潮激荡的讲座，便是人生最大的乐趣。每个人都有一种思想，思想的魅力在于不时闪光、给你启迪、昭示、激励，让你少走弯路、少犯错误。尤其这种思想是一位智者凝聚了他一生的思索感悟，用一生的人生成本总结出来的，那就更宝贵了。这也是茅理翔“思想道”的价值所在。[企业的战略贵在坚持]
《家电市场》：在我们的视野里方太是一个十分优秀同时具有强大竞争力的企业。虽然方太的销售规模在中国家电企业中并不突出，但方太的销售质量和产品竞争力却是杰出的，尤其是方太品牌的领先性。我们认为方太对中国家电企业有两大贡献：一是方太扮演了中国厨电产品产业结构的调整者、领跑者、创新者的角色，相当完美；另一个是方太的“淡化家庭制”较好地解决了民营企业接班人的问题。总的来说方太的发展历程有一个比较清晰的战略，也就是坚持“差异化”的战略，这个战略当初为什么能够提出？是谁提出的？茅理翔：方太公司创建于1996年，方太的“品牌建设的差异化”这个战略也是在1996年提出的，当时也是大家共同讨论，最后达成了共识。我们做了大量的调查研究，痛苦地思索了很长时间，我们要创一个长久的品牌，首先就要找准自己的定位。一个企业要生存，必须要有自己的一种差异化的竞争策略。方太的三大定位相当明确：行业定位专业化、市场定位中高档、质量定位精品化。方太诞生在一个英雄辈出的时代，一开始就陷入同类产品的重重包围之中，外部市场环境并没有特别大的优势，但是方太看准了市场消费的潜在缺口，在看似饱和的市场中，创造出了奇迹。当时的定位现在看来是成功的。《家电市场》：美国著名竞争战略学者迈克尔·波特先生是全球企业战略竞争的倡导者，他的杰出贡献是对传统产业下的市场竞争总结出三种盈利模式：“差异化”、“成本领先”、“集中—点”，供全球企业选择。迈克尔·波特先生后来又强调，选择一个适合自身的竞争战略不容易，但选择一个适合自身的竞争战略并持之以恒去坚持就更不容易。方太选择了“差异化”的战略，为什么这些年能坚持下来？
茅理翔：世界上成功企业的秘密其实很简单：贵在坚持。很多事情最后不成功，一是可能方向不对，二和坚持不力有关。1999年在别的企业都打价格战的情况下，我们有的销售员打电话给我，希望降价，方太总经理茅忠群坚决不同意，他认定了已经定下的事就要坚持，方太已经选择了中高档这条路，应该以质量、服务、塑造优势品牌的核心优势参与竞争，谢绝参加中国企业纷纭复杂、尔虞我诈的价格竞争。后来我给销售员写了一封信，我们方太只打价值战，不打价格战。我们研究我们顾客的需求，他们需要什么，我们给他们创造一种新的价值，并不是低价。现在看来，幸亏我们的坚持，如果我们不坚持，方太现在会发展到哪也不知道了。在这一点上，我要感谢我的儿子茅忠群，他是学理工出身的，做事比较有原则，比较坚持，认定的事情就不放弃。《家电市场》：方太投身做烟机时是上世纪九十年代中期，当时中国厨电产业的大背景是广东企业做品牌，浙江企业做价格。发展到现在却颠倒过来了，目前靠打价格战的广东厨电企业做不过经营品牌的浙江厨电企业。这个轮回方太功不可没。而我们研究过，广东企业大做品牌时期，企业产权还没转制，属集体公有制，后来广东企业产权转制成民营了，反而减少广告投入，而方太一起步就是民营机制，并且方太当初提出以品牌驱动市场的“差异化”的战略是冒着很大风险的。您认为企业机制对选择竞争战略的影响关联度是多大？
茅理翔：企业的机制仅仅是对企业发展的动力，原来的国有企业、集体企业发展的动力比较小，民营企业发展的动力比较大，民营企业有利于经营、有利于决策。就我个人来看民营企业机制优越性绝对是超越了国有企业和集体企业。如果说有些广东企业现在减少了广告投入只能说明这和企业的营销推广策略有关，离品牌建设还远，光靠广告能打开知名度，但打不出好品牌，知名度对一个优秀品牌来说仅仅是一个基础；方太从不用广告狂轰乱炸消费者，我们拥有一套严谨的战略品牌管理系统，从企业各方面来进行品牌营销。所以，你所说的那些企业更多是和缺少战略有关。 以前的民营企业不敢追求品牌，方太追求品牌是要有勇气的，同时更要有战略眼光。高价值品牌不仅是广告，更主要是技术、新品、管理、人才、服务、营销的投入，是一个系统工程。从方太十年发展的历程看，就品牌的忠诚度、美誉度、知名度来讲，方太在行业中绝对是佼佼者。方太从全国200多家油烟机企业中脱颖而出，是和企业的战略眼光分不开的，这些也和总经理茅忠群的思路也是分不开的，当时他就要求做专、做精。方太从成立的第一天起就要做厨房领域的第一品牌，而且我们只专心做厨房产品，不做厨房以外的产品。这种思路同样也带领了宁波的许多企业开始了新一轮的创品牌之路。[在中国应该建设现代家族制管理模式]
《家电市场》：对中国家族式企业的可持续发展，方太是率先作出变革的，茅董您是中国民营企业家中很早提出家族制企业和现代企业接轨的，您当时为什么如此敏锐地认识到了这个问题？同时为什么要如此迫切的关注和实施这个问题？茅理翔：民营企业在创业初期一定要依靠家族制，这是由企业在创业初期资金少、管理机制弱这些特点决定的。但是随着企业的成长，家族企业的弊端也会渐渐显现出来，对企业做强做大非常不利，就一定要淡化家族制，不淡化就无法建立现代企业制度，也无法引进高层次人才。按中国目前民营企业的情况，不能否定家族企业，否定家族制就是否定民营企业的优势。但是如果家族企业不提升、不改革、不改造，那就做不强做不大，也做不长，所以一定要改革。我的改革，并不是否定家族制，而是在家族制的前提下把现代企业制度引入到家族制，走中国特色的家族制。方太在民营企业中也是比较超前的，方太的主题文化就是创新。除了董事长和总经理，企业下面的所有员工都是外聘的，方太是具有中国特色的家族制。《家电市场》：理论界有这样一种观点，一个私有产权非常集中的公司，成长到一定时期就无法突破“成长瓶颈”，因此有必要将产权向社会“稀释”。我们对欧洲一些成长性非常强的私营公司的股权资料进行查阅，发觉其家族股份非常小，往往占在25%以下，有的只占3%—5%，大部分的股权是社会的。但这在中国企业似乎是不可能的，您也曾讲过家族企业的股份应在70%—90%，要绝对控股。您作为一个率先提出“淡化家族制”的民营老板，您是如何看待这个矛盾的？您是否也赞同一个产权非常集中私有的公司将产权向社会“稀释”才能有大的长久发展？
茅理翔：中国的市场经济刚刚开始，中国的职业经理人队伍还不成熟，中国的金融、法律体系还不完善，我个人认为还是股权集中比较好，而且在相当长的时间还是要股权集中。据我了解欧洲、美国家族企业都有上百年的历史，而且有很多是隐形冠军。我们不能照搬国外的经验。我举个例子，国外500强企业有176家都是家族企业，像福特、杜邦都是家族企业，像沃尔玛，包括宜家都是家族企业。我个人觉得股权集中只会对企业发展有利，因为更有利于快速决策。明智的家族企业的股权是有利于领导的，但同时可以给一些优秀的职业经理人一部分股权。《家电市场》：据我们对浙江、广东不少民营企业的了解，这些企业对引进职业经理人表面也是很高调的，但真实的情况是十分“急功近利”的拿来主义，恨不能将挖来职业经理人的骨头也榨出油来，当一两年后这个职业经理人的才能全发挥出来了，就弃之如屐。在这种“实用主义”下，职业经理人往往在企业干不长久。因此管理界对企业和职业经理人的矛盾冲突—直无良方。请问茅董您认为民营企业和职业经理人的最理想的状态是什么样的？
茅理翔：方太大量地使用职业经理人，这是方太“淡化家族制”的成果之一。用人不疑是我的用人原则，同时职业经理人也要相信老板。老板要给职业经理授权，大胆的授权，包括用人权、财务的审批权，所以职业经理人在方太工作心情非常愉快。方太敢于先付出，然后鼓励职业经理人发挥自我价值，我们每年花在员工身上的培训费达到了300万元，经常会组织员工进行培训，对部长级以上干部进行EMBA的培训，都是公司出钱的。我觉得在职业经理人这个问题上首先要解决老板的思路问题，职业经理人也不要有是来打工的想法，职业经理人其实是和企业家共同创业，企业也会在适当的时候给职业经理人以一部分股份。[接班人要以对企业有利为根本点]
《家电市场》：您儿子茅忠群总经理是一个非常敬业、勤奋的优秀领导人，也是一个高水平的职业经理人，正是基于这点，您才放心把方太公司交给他经营。近年来国内理论界对中国民营企业的继承人问题也比较关注，我们认为在民营企业的继承人问题上有几种可能：一是有一个像茅忠群这样优秀的接班人，企业自然禅让；二是自已的嫡裔接班人并不优秀，或不太理想，企业如何禅让；三是儿子不如女儿优秀，是禅让女儿还是禅让儿子；四是企业没有自己的嫡裔接班人，企业无法禅让。茅董对这几种可能如何博弈？茅理翔：对于继承人的问题也要从一个高度来看，继承人的问题没有解决好，会影响到企业的未来。作为第一代企业家，传给儿子的是财富还是事业？非常明确的是事业，是一种责任感和使命感，这一理念确定了，就会很认真地去做。方太的十年，我也是在认真地在做这件事，“带三年、帮三年、看三年”这样一个过程：第一个三年，董事长是我，总经理是我儿子，他是个学生进来，没有搞过企业，所以一进来给他一个总经理的职位，但是不给他太大的权力，让他去开发新品，他解决了一个问题，研究出适合中国人使用的油烟机，我放心了；第二个三年放营销权，这样他去进行营销体制的改革，全面进行经营工作；现在把管理权全放给他了，我已经进入了看三年的最后一年了，实质上这三年当中，我基本上什么事都不管，连管理会都不参加。现在大家感到茅忠群非常优秀，非常成功。所以继承这个问题是要主动、提前地来做。如果自己的子女不能干，不要干，那就只能请职业经理人，采取董事会制，再聘请一些独立董事，强化董事会的监督机制和激励机制，这个方式也要第一代企业家非常开明才能做。如果女儿优秀就可以给女儿，方太并不说一定是要给儿子，女儿接班了我第一次创业的企业，儿子接班我第二次创业的企业。接班人要以对企业有利为根本点，如果没有嫡裔接班人那肯定是要找职业经理人了。
《家电市场》：中国企业继承人的一些问题也尖锐的暴露出来了，说明中国民营企业家在努力创造财富的同时，还应该更关注对企业的继承人的培养，防止他们成为纨绔子弟。从茅忠群总经理的成长历程看出，您的家教是非常严格和优秀的，能在这里谈谈心得吗？父与子往往会因代沟的关系给交流带来障碍，您是怎样达成父子良好沟通的？
茅理翔：我们的父子关系确实比较融洽，我们父子现在都生活在一起。现在茅忠群的日常性事务比较多，我在外面讲课也比较忙，在一起的时间也不是很多，但我们在一起的时候也很注重沟通，工作、生活中的事也一起拿来讨论。从茅忠群改造了适合中国国情的吸油烟机，以及为吸油烟机取名“方太”这两件事上，我看到了忠群的优势，他年轻、有志气，而且头脑敏捷，思想超前，比我们这一辈人更了解市场和时代需求。很多事我都放手给他。在家里我们也很民主，大家轻松地讨论一些问题，我们就是要“让家的感觉更好”。[创业是我生命中的一种情结]
《家电市场》：您现在以董事长的身份可以有更多的时间从战略角度来规划公司的远景，那么对您本人您的规划又是什么呢？是不是还有第三次创业的计划？茅理翔：交接班是非常重要的，现在方太已经成功了，在全国的民营企业也树立了一个榜样。我们这一代人有一个特点，就是不会享福，闲不住，这一方面在于我是这个企业的创立者，对这个企业的感情是外人无法理解的；另外就是创业是我生命中的一种情结了。我现在1/3的时间学习，1/3的时间讲课，1/3的时间会见客人，其实现在讲课已经超出了我一半的时间。现在确实是在想第三次创业，但具体是哪方面还没有想好。《家电市场》：我们有幸听过您的现场讲课，我们是以十分欣赏的眼光关注您在全国各地讲课。但也有一种不同的声音认为您的讲课是作秀，是给方太免费做广告。那么您是怎样评价您的讲课价值的？
茅理翔：讲课并不是我个人要去讲的，是很多企业、学校、论坛主动邀请我去讲的。如果你要讲，没人听那肯定也是不行的。讲课是一种分享，把你的感悟与听众分享是一种快乐。通过讲课我感觉是在传播一种思想或经验，我将我这么多年经验得失传播给其他人，也许对其他人做企业有帮助。我也感到我自己的责任感，特别是西部地区，通过讲课激发他们创业的热情。很多家族企业碰到很多难题，我通过讲课也是帮助他们解决难题。另外，讲课也是一种学习，在讲课时你要反思、总结一些有价值的东西，这对我是一种学习过程，在讲课的交流中我也能从很多年轻的企业家中得到一些经验。 《家电市场》：茅董您做了2年老师、10年会计、10年供销员、15年厂长，到目前的董事长，您如何看待自己身份的多重转换的？又是怎样去适应它的？在我们多年对中国家电企业老总的采访中，发现很多当年的英雄人物因文化等原因已跟不上时代变化，从而倍感惆怅和失落，您曾经有过这种心境吗？如果有，又是如何度过的呢？茅理翔：人在—生中多一种尝试就多一份收获。我自己有一个优点，不论做什么事都会很静心、踏踏实实地去做好。即使再苦难的时候也没有失落。现在我把企业交给儿子也没有失落感，我现在讲课也很充实，是自愿把我的感悟与大家分享，我一共讲了250多场课。一个人的人生很长，人生宛如黄河，既九曲迥转、又一泄千里，在不同的时候是要不断地给自己设定新的目标，然后努力去实现它。奋斗的方式不一样，但我坚持的理想仍然继续。
