爱华网【前言】：
万龙花园是我在东北长春居住过的一个高档小区，由于小区与大型连锁卖场隔了一些距离，所以有时需要购买一些生活的必备品，我就选择在小区里的士多店。这一习惯维持了将近一年，老将是这家士多店的老板，是一个很开朗的人，脸上总是带着微笑。好景不长，就在这时，本土连锁型便利店新天地进军万龙花园，这也彻底打乱了老将的心情，再次见到他是，心情已经憔悴了很多。
【简介】：
小 区：万龙花园地处亚太大街中路，是长春市较为高档的小区，北京华联、乐购与该小区有将近500M的距离。房屋均价格3000元，有长住户近600家，常住人口达到2000人。
士多店：在小区的北大门，有将80平的面积，显得有些拥挤。老板是一个很开朗的人，是中国最有代表型的夫妻店。小店里满满地摆着4面货架，两台冰柜和一台站式冷藏柜，店面形象显得有些陈旧。
新天地：东北长春较为典型的本土便利超市，面积为150平到300平不等，统一的收银管理系统，明码实价，产品展示得很好，有一种标准店的感觉。该小区的店除了经营日常类用品外，还有一个小的生鲜区。
我离开长春的前两天，老将说相识是一种缘份，一定要让我抽出时间设家宴一起喝上两杯。看得出这位东北大哥的心情，我决定对老将的士多店进行一次简单的诊断。
【调研】：
询问：我与老将单独交流了一会，主要围绕的几个问题，第一、现在手上的资金问题；第二、前几个月的销售总额与费用及利润的明细；第三、下一步的经营思路；第四、士多店的员工对老板有什么看法，对今后的经营有什么提意；
分析：接下来我和老将做了以下工作，一、把士多店的店面布局图与新天地连锁便利店进行了绘图与分析；二、去年一年来的销售数据进行了分析，从老将的一年进货单上，我们分去了主销产品，并分为社区内消费与社区外消费，占比约为70%：30%；三、对新天地便利连锁店的主流商品价格进行了暗访；四、对一周内购买商品的客户进行分析，对比客单价；
【诊断】：
店面整改、产品规划、客户提炼、管理提升（略）
【方案】：
两天后老将做了以下调整：
第一、重新制作了店招，取名“万家社区便利超市”；并在店的左侧制作了一个POP空牌；
第二、对产品进行重新组合，流通类较大的生活用品，如矿泉水、洗衣粉等进行品牌缩减，品牌数量以重点名牌为主，进货原则是参与各种厂家渠道促销以进到最低成本的商品；
第三、产品的布局围绕两种客户展开，一种是社区外的30%，他们主要消费的是冰淇淋啊、水啊，所以站的冰柜移到了店铺外面；而社区内的客户主要是消费的是日常用品，采用的是产品展示在前两个货架，并将该类商品设为非利润商品，价格与便利店保持一致；
第四、在店外的POP外写出三种流通性较强的商品价格与便利店保持一致，利用士多店的灵活性每周搞一个平价商品，一分钱不赚；传递一个信息，这个士多店不是利润为目的，商品比便利店便宜；
第五、对社会内的大部分老客户进行走访，发放送货卡，24小时无论金额大小，准时送货，交上朋友；
第六、在店内增设便利店无法正常经营的商品为利润型商品，如精装大米和散装大米、速冻类食品；
一个月之后，我接到了老将的电话，以这种形象调整、产品整理、灵活的促销都取得了很好的成绩，由其是送货卡、利润型商品的销售猛增，收获了社区内很多的新朋友；社区外的业务也有了明显的增长，即时的付款平等的价格是根本。老将问我何时去东北看看他，说很感谢我。我笑着对他说：我希望你能够在这次整改中吸取经验，把社区店开到十家百家，连锁东北。
祝福中国的传统士多店零售商！你们何时改变？
