销售部门考核指标 考核销售部门不可忽视的五个关注



 不同的动机、不同的能力、不同的期望糅杂在一起,销售指标和目标的确定更像是一场多方博弈——参与各方都在努力探询对方的底线,设法实现自身的利益最大化。但事实上,我们是否在博弈的过程中,过多地关注了局中人的决策,而忽视了考核销售部门时最应该考虑的因素?

  辞旧迎新,又到了各家企业向下属机构、销售团队下达经营指标的时候了。每年的这个时刻,总裁、管理层、销售人员可谓是各怀心事:

  ——从总裁的角度,当然希望尽可能挖掘销售团队和员工的潜能。因为老总们深信:业绩是“挤”出来的,“井无压力不喷油”嘛,一定要让大家爬爬高。

  ——从员工的角度,却希望指标定得越低越好,特别是基本指标。指标低了完成起来难度小,超额的可能性大,提成可观。

  ——从管理层的角度,则又有所不同:企业的高层、核心层以及收入不与销售大比例挂钩的管理者,一般会站在企业整体的角度考虑指标的问题;而分支机构、业务单元的负责人,年轻、有魄力、关注个人职业发展的管理人员,往往愿意主动请缨,甚至“放个卫星”,让老板喝声彩。

  同一个问题,从不同角度看就会有不同的结论。如何尽可能地满足多方的利益,在多方博弈的过程中实现“多赢”,是一个我们不得不考虑的问题,但我们又不能局限于此。由此引发的现实问题是,企业制定销售考核指标和考核目标时,最应该关注什么?

  现实中,企业销售指标的制定主要通过以下两种方式:一种是“自上而下”式,也就是老板把指标“压”下来,下属没有讨价还价的余地,必须得接受,但做不做得到则是另一回事。另一种则与之相反,即“自下而上”式,也就是从基层往上报,然后汇总。这种做法的问题在于,销售单元报上来的数据一般都偏保守,而总部又没有充分的数据和依据与之谈判,只好听之任之。

  实际情况是,企业往往对这两种做法都不满意,却又难以提出更为系统、有效的办法。

  事实上,考核销售部门时,不能仅仅局限在销售部门内部,应该站在整个企业管理体系的高度审视考核问题,把销售考核同企业战略、目标、信息等管理元素有机地结合起来,通过关注并理顺其相互关系,使得销售考核成为有源之水,而不是无本之木。具体操作时,应关注以下五个方面:

  关注一销售目标的专注性

  每个销售考核体系都应该服从于企业的战略目标,而企业的战略目标往往不仅仅是一个。在某个特定的时期可能要“达成”此目标,同时也就意味着“放弃”彼目标,因为资源毕竟是有限的。销售考核要有目标,这似乎是人尽皆知的道理,但能深刻体会选择此目标时,同时就意味着“放弃”彼目标,却不是人人都可以做到的。更多的人常常是“胡子眉毛一把抓”,看起来是哪方面都照顾到了,而实际上却是哪一方面都没有照顾好。

  实际运作中,往往难以同时实现所有的目标,因为许多目标本身就是冲突的。比如,在市场的初入期,企业的目标往往是占有市场份额与通路,堵截对手。而要达到这个目标,往往需要垫资铺货,需要让利。在这个阶段,利润与市场占有率就是一组矛盾,往往实际效果是非此即彼。

  再比如,在市场的成熟期,企业往往希望业务形成规模以降低成本。而业务的规模往往与定价、利润成反比,在这种情况下,必须在规模与利润之间做一个选择。

  很多管理者往往不能对这个问题提出正确的解决方案,实际运作时容易陷入以下两个误区:

  ◆遍地开花——千万不要说“我都想要”。因为资源具有稀缺性,落到每一个企业身上,资源更是少之又少。以往的销售基础是客观现实,面对企业自身的各种约束条件,对目标的选择必然存在取舍的问题。

  ◆盲目比较——不要说“别的企业如何如何”。因为其他企业的条件、资源、面临的问题、发展的阶段等等都与你的企业有很大不同,盲目地照搬必然带来“水土不服”。

  比较现实的做法是,根据企业的发展阶段和整体发展速度,确定年度市场目标。当然,具体到每个企业,不可能是单一目标,但在某个具体阶段,必然是以某一个目标为核心,辅以其他目标。销售考核体系的设计要始终渗透这个思想,要重拳击向有效目标,而不是“遍地开花”。有时候,越是追求目标的多元化,希望每一个方面都做好,反而分散了考核的指向与效度,结果是本该做好的也没有做好。

 关注二行业差异对销售考核模式的影响

  众所周知,销售矿泉水与销售楼盘肯定需要采用不同的方式,但这种不同如何落实在考核方式上呢?

  其中:纵向的维度是“单一顾客业务贡献比例”,或者说“大客户比率”。说得更直接一些:贵公司的产品或服务主要是卖给大客户,还是散户?横向的维度是“销售中的专业化成分”。说得直接一些:贵公司的销售工作有多少技术含量?

  按照两个维度,我们可以把自己所在公司的销售业务进行定位。若属于大客户销售模式,考核应兼顾过程和结果;若公司产品的技术成分较高,也应该重视过程与结果的配合问题。清楚了自身的特点,才能量身定做符合自身发展的考核方式,例如:

  大型系统集成产品,销售订单的形成周期很长,没有必要采取密集考核的方式;订单的形成过程中不可控因素较多,考核中要增加对过程的控制,不能只关注结果。

  而洗化用品的销售,则周期短,员工付出与绩效之间相对联系比较紧密,可以细化考核到月、到周,在实施移动ERP(编者注:ERP,即EnterpriseResourcePlanning,企业资源计划系统;“移动ERP”具体是指将传统ERP融合移动通信网和互联网多个网络系统,使管理人员可以从ERP管理系统的海量数据中抽取信息,通过短信、手机上网及互联网Web进行ERP工作处理,随时随地实现个性化的信息化)的情况下,考核甚至可以到日,对销售结果的考核可以给以高于50%比例的权重。

  关注三组织模式的不同对考核体系的影响

  销售组织模式不同,相应的责任、权利分配也不尽相同,考核指标和目标的设计也应有所不同。

  目前,总部以下比较常见的销售组织模式包括:销售公司制、事业部制、区域分公司(办事处)制、大区制。四种模式下,总部、分支机构、中间管理机构所承担的职能是不同的。

  例如:在“总部——分支”模式下,总部不但要承担支持和管理功能,更要承担大量的服务甚至是事务性管理工作;而在“总部——大区——分支机构”模式下,总部的部分管理职能和事务性工作是由大区承担的,分支机构的部分权力也属于大区,大区承担起了“中间层”的角色。责任和权力到哪里,考核就应当到哪里。对总部、中间管理机构、分支机构的考核模式,必须适合上述组织运作的特点,才能做到责、权、利匹配。

  实际操作中,“权力没到位,考核却到位了”的情况非常多见,在这种情况下,不但考核有失公允,销售部门的运行质量也难以得到保证。

  关注四“多线条分解”

  一谈到销售指标的分解,很多人都会认为仅仅是指收入、利润等财务指标的分解。其实,销售指标的类型非常广泛,不仅有财务指标,还有产品结构指标、市场指标、费用指标、品牌建设指标等等。以市场指标为例,就包括产品上架率、产品进店率、市场占有率、促销活动效果、新增店铺数量等指标。

  需要说明的是,一旦确定某一个指标为公司层级指标,就必须彻底地分解下去,直至具体的执行人。因此,销售指标的分解往往是“多线条分解“,而不是简单的一两个财务指标的分解。

  销售指标体系最终将形成一个纵横交错的网络。其中,在同一层级上,各个指标互为关联,同级机构的目标加和等于公司的总体目标;就某一指标分解线条而言,下一层级对上一层级的指标起到支撑作用,如此层层分解和落实,才能确保指标的有效落地。

  通常情况下,公司高层的考核应当与公司整体绩效以及分管部门绩效挂钩,而不是单纯与销售挂钩,以体现公司的整体协调作用;总部的部门考核更多地应突出战略性任务的完成;分支机构则应突出财务贡献、渠道管理和市场建设;具体到销售人员,指标宜少不宜多,3~5个就可以。考核的导向在权重中要得到鲜明的体现。

  关注五长期、全面的销售信息的收集与管理

  销售目标难以确定,往往是企业内部没有“铁算盘”,没有人员能对市场进行全面、客观的分析,而这种分析必须建立在持续、全面的销售信息收集的基础上。

  通常情况下,制定销售目标前,企业都会回顾历年的销售数据,并结合自身对于市场的判断,制定年度目标。这种分析的特点是简单、容易操作,但却是以牺牲预测的质量为代价的。目前大多数的企业均采取此方法,多数的库存问题、原料积压问题直至资金问题,都源于此。

  那么,一个完整的销售信息框架应当包含哪些内容呢?择精要而言,至少应当包括:

  ◆市场总体环境预测:这一预测可以用PEST(政治、经济、社会、技术)概括,主要预测企业的外部环境变化对销售的影响;

  ◆利益相关者分析与预测:这一预测可以用SCCP(供应商、竞争者、合作伙伴、渠道)概括,主要预测企业的利益相关者对销售的影响;

  ◆消费者研究:针对企业产品或服务的目标客户群体,研究其消费习惯、决策模式、消费偏好等;

  ◆细分市场研究:研究企业的每个细分市场(包括产品细分市场、地域细分市场)中上述因素的变化趋势,据此预测细分市场的走势;

  ◆年度经营检讨:重点研究去年的销售目标完成情况如何?出现了什么问题?为什么会出现?如何解决的?对今年的销售有什么影响?有哪些经验和教训可以汲取?

  ◆资源支持:包括销售人员、资金、产品研发力量等可支配资源的情况;

  ◆上年度经营目标:包括财务指标和非财务指标。

  上述信息的收集和研究是一项庞大的工程。但是,这些信息实际上是整个企业经营决策所必需和共有的,没有全面的研究和分析,如何能够做出准确的预测?仅仅用历史数据、直觉或者一厢情愿的热情去设计目标,要么基层不接受,造成强烈的反弹;要么基层表面默认,但心里认为不可能实现。久而久之,指标和目标也就失去了指导作用而流于形式。

  良好的销售考核体系本身并不会创造良好的业绩,就像一部好的法律并不能保证有一个和谐的社会一样。但是,糟糕的销售考核体系肯定会使企业与良好的业绩无缘,无论管理人员是多么的出色。

  

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