撬动资金 如何用资金撬动资金?



    经销商玩资本,无非是两种途径,一是用别人的钱,二是让渡自己的利润。

  要资金还是要现金?

  资本运作,讲究的是花别人的钱办自己的事,甚至是不花钱也能办成事。在现款现货成为市场常规的情况下,经销商可用的“别人的钱”往往是银行,而银行对于这些无资信无背景的小客户却向来是不屑一顾,除非有足够的动产或不动产抵押,在这种情况下,经销商融资往往有下面三种方法:

  1.库存融资

  这是比较成熟的经销商融资方法。原来银行只对经销商的不动产尤其是房产感兴趣,但经销商的房产有限,融资额度也有限,为解决这个问题,经销商将产品放入银行指定或能监控的仓储,取得银行的信任,来争取大额资金。

  在这种操作中,比较新鲜的方式,是那些多产品经营的经销商,以快消品为抵押融来的资金用在慢销品(耐销)上,以放大资本运作规模。

  2.厂商联保

  对于一线品牌,以厂家的信誉出面帮助经销商融资,在银行那里可以获取相当大的融资额度,但大部分厂家不愿意承担这个风险。

  近两年,厂家为了规避风险,开始成立金融公司,由金融公司出面和银行联合操作,以产品为担保,为下游客户开通融资渠道,这在汽车行业和工程机械行业(如工程机械行业的融资租赁公司)用得比较多,往往是产品单价越高,越容易操作。

  3.多方联保

  厂家不直接出面,但是由区域分公司充当银行联系人,至少三家以上的经销商为一组,以经销商公司名义互相担保,本质还是以库存产品互相抵押,共同承担和降低银行风险。

  这个方式对经销商的互信要求特别高,一旦一个经销商出问题或跑路,影响的往往是一大片。

  这三种融资或者说资本运作方式的核心,都是以库存产品为根本,兼以经销商的信用来获取银行的放贷。三种操作方式中,多多少少、明明暗暗都有厂家的影子,厂家往往先以通过承兑贴息、淡季贴息或者回款奖励政策为引导,在经销商融资时再推一把,将产品和风险成功地转移到经销商库中。之所以说风险转移,是因为在此操作过程中,经销商在厂家诱人的奖励政策面前,为了获得资金,会进大批产品,购进大批产品,则势必现金紧张,周转缓慢。

  在此情况下,经销商压货太多,一旦到期银行回收贷款而库存尚未转成现金,只能自己承担压力。比如前期比亚迪经销商集体退网就是明证。多方联保在全民放贷潮信用崩塌情况下,因一方因资金或其他问题跑路,导致整个资金链崩溃的事情也不鲜见。

  因此,经销商在资本运作或者说融资时,一定要多问自己几遍:要资金还是要现金?要库存还是要周转?

  要数量还是要利润?

  资本运作能够成形的运作核心在于资本的杠杆撬动作用,也就是通过杠杆一端的小资本投入撬动杠杆另一端的大额资金,能让杠杆撬动运转的动力则是利润。因此,经销商在资本运作时想撬动杠杆,就要考虑:自己需要让渡多少利润?能换来多少资金数量?

  经销商通过让渡利润来撬动资本,大多是通过向下游客户让渡利润来获取资金支持,有以下三种常见方法:

  1.能源合同管理

  经销商介入下游客户,通过认证的可靠节能产品为依托,以下游优质客户的信誉做担保,谋取银行的资金投入。

  比如经销商要向火电厂出售一批节能设备,这批设备每年能帮电厂节省800万元费用。但火电厂没钱,经销商就联合当地政府科委,出示文书,证明该设备确实可以节省能源,以此说服银行贷款200万元给火电厂以购买设备。火电厂使用该设备后,年底果然节省了800万元费用,便还上了银行200万元的贷款和利息。最终,火电厂还是赚的。

  2.个人消费融资

  这种方式的操作大多数是介于灰色地带的,以消费金预存的形式存在,比如经销商(供应商)和商场谈好,消费者存1000元送200元的消费券,预存消费金额越多,返券越多。而消费者在使用消费券时,还必须消费够一定的现金的商品才可搭配使用,而经销商拿到消费者预存的现金之后,拿出去放高利贷。如此,经销商不仅获得高利贷的高利息收入,还通过循环返券的形式拉动消费者更多消费。

  3.傍大款式融资

  很多小经销商突然接到大单工程,需要垫付大量资金时,往往会通过个人关系找一些有实力的企业,通过让渡部分利益来横向融资。其中有比较好玩的操作,很多大型商贸企业如超市,进货是通过小经销商,小经销商可以在淡季的时候一次性把货大量压进去,等到旺季再转出来,让大型商贸企业承担蓄水池作用,起到变相融资玩资本运作的作用。

  这三种通过让渡利润来撬动资本的方法,需要平衡好资本和利润的关系,毕竟利润也是靠资本产生的。如果只是想冲量要资本,能源合同管理那种方式中就可以多让渡点利益尽量少投入;过多让渡利润玩不下去做成集资诈骗的,在个人消费融资中屡见不鲜;傍大款式融资风险最小,但也有行贿受贿的可能在其中。

  缩短现金流量周期

  经销商为了获得既定目标的资金,让渡多少利润是合情合理的呢?在此不妨学习厂家运作资本的核心指标“现金流量周期”(Cash to CashCycle),在产品“进、销、存”和资金“收、放、留”上做好控制和平衡。

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  什么是现金流量周期(CCC)呢?

  现金流量周期反映了企业的运营周期,它测度了消耗现金为生产经营活动而购买库存,到通过最终产品的销售而获取现金的时间跨度。这个指标可以用天数来衡量,它等于应收账款周转天数加上库存在仓周转天数,再减去应付账款周转天数。

  参照现金流量周期,对经销商的融资效益就很好判断了。经销商的现金流量周期越短,说明经销商的运营效益越高,所以要缩短CCC,则要争取缩短库存在仓时间和应收账款时间,尽量延长应付账款时间。

  比如说,经销商以自己一定量的不动产为抵押,获得银行150万元的贷款,他用这150万元购进2台挖掘机,然后将挖掘机租赁出去,每天每台挖掘机的出租费用为2000元,除去机器折旧费用和工人工资,每天每台机器净赚1700元,赚回这150万元需要882天。也就是说,该经销商的应收账款时间为882天。

  表面上来看,该经销商882天之后收回本钱,且2台机器可继续为他赚钱,但在这882天内,他的150万元资金被占用。如果他用150万元进了一批空调,短期内大批发出去,拿厂家返利,他的应收账款时间可能只有1个月。

  如此站在CCC的角度分析,第二种融资方式的效益更高,因为经销商在短期内收回应收账款之后,这笔钱可以再投入再赚,资金周转率大幅提升。

  经销商要打好资本这张牌,需站在现金流量周期管理的角度,考虑好让渡自己多少利益,怎样用好别人的钱这两个问题。

  

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