爱华网美国全球竞争力研院研究员麦法兰（Keith McFarland）他花了五年时间，深入研究分析世界最大的成长企业绩效数据库，并拜访分布四大洲、逾1,500位成长企业经营者，以找出企业破茧而出的秘诀。
结果，他从逾7,000家企业当中挑选出九家已蜕变成产业要角、年营收剧增为2.5亿美元的企业，这些企业规模大得足以克服重大障碍，但规模也小得让麦法兰可以看出让这些企业得以突破、成长的经营模式。
透过解析这些企业的突破之道，麦法兰点出一个管理迷思。一般认为，创办人和核心经营者退居幕后，企业才能更上一层楼。麦法兰指出，只要创办人将成功归功于企业，而不是他本人，不断加高对企业未来的押注，甚至和大自己好几倍的竞争对手短兵相接，都不算是不明智之举。
放手让员工一搏
曾任电信业收费代理业者Collectech系统执行长、目前担任管理顾问的麦法兰，接受Inc杂志专访时表示，这些高绩效企业创业经营者，不认为自己要为企业描绘愿景，而是创造一个可以让员工了解策略和发掘策略机会的环境。他们也比较不担心员工对自己是否忠心耿耿，比较在意的是营造一个可以让员工对企业效忠的地方，即使员工和自己意见相左也无所谓。
他们可以容忍员工对自己发想的业务、策略嗤之以鼻，员工指摘公司哪一点不对，他们不会叫他们闭上嘴巴。即使不见得认同员工的想法，他们也会放手让员工一搏。「这些企业都是由有心想找出最佳点子的人所组成的。」
坚守核心业务
例如，Paychex的高里沙诺一度排斥代收工资税，认为公司该聚焦于薪资处理，代收工资税会让公司分心，不过业务主管杜瑞克锲而不舍，终于让他决定试试看。结果这项业务缔造佳绩，对企业获利贡献可观。
即使公司亏钱，走低价路线的服饰连锁业者Chico创办人葛拉尼克，也认为应该坚守核心业务，但他的接班人结束公司营运，改走高档服饰连锁白宫黑市（White House Black Market），去年就赚进3.6亿美元以上，创造全美服饰零售业最高坪效，也写下该产业最高获利率。
为了这个研究，麦法兰第一个访问的直觉公司创办人库克，他曾颁发「年度失败奖」给公司的一个团队，他们犯了一个严重的错误，让公司学到不少可贵的教训。
不怕冒险下注
这些企业都不怕冒风险，他们不时押大注，推出新产品线，他们总跃跃欲试，想尝试新的东西。
这些企业对人才具有磁吸效应，更懂得留才之道。螺帽、螺栓经销商Fastenal的一项统计数字，让麦法兰大吃一惊。这家公司的25位高层员工，平均年资23年，这代表1985年在公司规模还小时就加入的员工，今天还在经营这家已壮大为20亿美元营收、员工1,500人的企业。
这些企业体认到，公司要茁壮，就必须创造一个可以让员工轻松自在学习和生活的企业文化，让员工可以不断的成长。Fastenal虽视节约为美德，但对员工训练却出手大方。
这些创业经营者也擅于摆平企业内部纷争。据称，经营商业中介的Staubach，公司的二位经纪人曾因为佣金问题吵翻天，创业者史道巴赫把他俩叫进办公室，听双方的说法。
他在办公桌上摆一迭钞票，告诉他俩：「我打算这么做，我们要把这笔钱捐给慈善机构，而且以后只要有人为了钱而发生口角，我们就为世界做些善事。」麦法兰认为，从此以后，史道巴赫不必再费神调解员工的佣金纠纷。
倾听员工意见
破茧而出的企业用心倾听敢言的员工，也会向外界借点子。麦法兰表示，就像精明的营造商利用鹰架，企业也懂得利用企业世界版本的鹰架，去建构自己的企业，他们依赖外界的支持和架构，来建立自己的业务。
这些创业经营者不是积极参与同侪团体，就是和地方上的研究型大学保持密切关系。软件业者SAS和北卡莱纳州的研究人员互动频繁，Fastenal和明尼苏达大学合作，Paychex擅于运用大型投资银行的产业分析师，掌握所处产业的趋势。
向外界借点子
Chico的葛拉尼克亲自延揽董事会成员。Chico虽然规模够大，却还未跻身全美零售业前三大，不过，葛拉尼克有本事把零售业有头有脸的人物请来当董事，包括前梅西百货董事长、Limited离职董事长、订书针（Staple）副总裁、Tommy Hilfiger前执行长。葛拉尼克说，当他研拟如何达到10亿美元营收的策略时，董事会提供了很大的助力。
多数企业家担心董事会过于强势，会让自己失去掌控权。麦法兰说，「这不但会失去机会，而且会走错方向。葛拉尼克提醒我们，把能够提供策略建言的人纳入董事会，所能创造的价值。」
破茧而出的企业为何寥寥可数，麦法兰解释，不妨思考小企业成功的因素，就因为小，所以他们可以行动敏捷，没有太多的内部摩擦；因为经常性费用低，所以他们占有成本优势；因为公司像个大家庭，所以员工生产力高；他们也较接近顾客。
不过，麦法兰强调，成长会逐渐削弱小企业的这些优势，「破茧而出的企业却发现了不同的着力点，如外部建言、强势的董事会、会唱反调的员工，引领公司开发新的产品线。」
