战略管理的本质 战略的本质



    一、“战略”渊源

  “战略”一词本源于军事,“战略”的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”。长久以来,战略一直作为军事领域中的一个概念被人们熟知。如《辞海》对“战略”一词的解释是:“泛指重大的、带有全局性和决定全局的计谋”。又如《战争论》的作者劳克塞维茨认为:“战略是为了达到战争目的而使用战斗的艺术”。利德尔·哈特对“战略”一词的见解是:“战略是一种分配和应用军事工具以达到政治目的的艺术”。在《孙子兵法》中,则将战略视为对战争最高层次的决策和把握,崇尚“上兵伐谋”,推崇“运筹帷幄,决胜千里”。

  战略作为军事家对战争全局的规划,在制定过程中,需要综合分析敌我双方各方面的因素,包括确定战争目标和使命,了解和分析战争环境,制定战争方针政策,调拨战争资源,以及实施具体战术等。由此,军事家们才可能从全局上赢得战争的胜利。

  在人类利益对抗的活动中,战争只是最极端的手段。随着生产力的不断发展,尤其是工业革命之后,人类进入了以企业为基础的商业时代。各个企业为了自身的生存发展和利益最大化,不断上演一出出激烈争夺客户、极力占领市场的商业大竞争,虽不见硝烟,但其白热化程度丝毫不亚于战场。

  上世纪60年年代,外部环境发生了显著变化,科学技术飞跃式发展,生产内涵不断丰富,生产方式日趋复杂,消费需求日益多元、多样和多变。企业的经营管理者发现,唯有采取一种全新的管理模式,更为系统化地经营企业,才能缓解并适应竞争压力。至此,“战略”开始正式运用于企业的经营管理之中,并被提升至理论的高度,一系列的研究也随之展开。

  一般认为,最早将“战略”引入企业经营管理领域的学术著作,当属菲利浦·塞兹尼克(PhilipSelznick)和钱德勒(Chandler)在1957出版的《经营中的领导能力》一书。在该书中,战略思想被首次引入企业管理的范畴。1962年,美国著名的管理学者钱德勒再次发表了《战略与结构》,掀起了研究企业战略的浪潮。1965年安索夫(H.I.Ansoff)出版了《公司战略》,同年,安德鲁斯(K.R.Andrews)又出版了《商业政策:原理与案例》,这几部开创性的著作,共同为战略管理这一学科奠定了坚实的理论基础。

  如今,经过长期的演化,战略的内涵和外延已有了极大的拓展,“战略”已不再局限于军事范畴,而是更广泛地运用于政治、外交、经济和社会生活的方方面面。现在,战略既可以表达为“有目的的行动”,也可以表述为“对行动的设计”。稍展开一点讲,战略是实现长期目标的一种方法;或是为获得一个特定目的而制定的一系列机巧或谋略;亦或是经过精心设计,以确保组织基本目标得以实现的一整套计划。

  二、广义战略与狭义战略

  美国著名管理学家乔尔·罗斯(JoelRoss)和迈克尔·卡米(MichaelKami)曾经这样说道:“没有战略的企业,就像就像一艘没有舵的船一样,只会在原地转圈,又像个流浪汉一样无家可归。”在短短的半个世纪内,关于战略的研究可谓百家争鸣,名家辈出。然而,“战略”这一在管理学界中至关重要的概念,至今还没有一个公认的定义。大致而言,企业战略一般可分为广义与狭义两种:广义的企业战略,包括企业目标和达到目标的方法;而狭义的企业战略,则仅涉及达到目标的手段和方法。两者分歧的关键点,在于企业战略是否包括企业目标。

  麦克尔·波特作为广义企业战略定义的支持者,在其著作《竞争战略》中认为,企业战略中应该包括企业的目标。书中提到:“从根本上讲,制定一项竞争战略,也就是为某一企业规定一种广泛适用的程式,以便指导企业如何投入竞争。应当有什么样的竞争目标,以及在贯彻这些目标时需要采取什么样的方针……。竞争战略是公司为之奋斗的一些终点(目标),与公司为达到他们而寻求的途径(政策)的结合物。”安德鲁斯也认为:“战略是关于企业宗旨、目的和目标的一种模式,以及为达到这些目标所制定的主要政策和计划。”然而,明茨伯格教授作为企业战略狭义定义的代表人物,则倾向于将企业战略界定为“一系列整套的决策或行动方式”。

  三、战略“5P论”

  关于战略的内涵,仁者见仁,智者见智。作为战略管理的鼻祖,安索夫(H.I.Ansoff)认为,战略就是组织,即组织本身就是一种战略。安德鲁斯在其“公司战略概念”中认为,战略是一个多决策系统。钱德勒和赫菲则认为,战略是企业与环境之间的纽带。战略与环境之间有着密不可分的联系,战略是企业与外部环境交互作用的体现。

  其他关于战略的定义还很多。这表明不同学者各自根据自身的学术渊源和研究视角,在不同场合、以不同方式,赋予企业战略以不同涵义。另一方面,全球化、网络化、扁平化引发的变化和变革,创新与技术带来的快速发展和不确定性,以及日益复杂和脆弱的经营环境,使人们对战略的认识不断深化。越来越多的学者认为,战略其实并没有一定之规,战略规划也并不象从前学者们所宣称的那样是一种正式过程。麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院的詹姆斯8226;8226;布赖恩8226;8226;奎因(JamesBrianQuinn)就认为,战略应看作是一个逻辑渐进的过程(strategyisaprocessoflogicalincrementalism)。在他看来,战略是在长时间内所作的许多小型决策的结果(strategyistheresultofmanysmallerdecisionstakenoveralongtime)。许多其它的学者,亦表达了类似的观点,其中,最具代表性的当属明茨伯格的战略“5P”模型。

  1998年,加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格(H.Mintzberg)在借鉴市场营销学中四要素(4P)提法的基础上,提出了企业战略可以有五种不同形式,即计划(Plan)、模式(Pattern)、计策(Ploy)、定位(Position)和观念(Perspective)。由于全部以英文字母“P”开头,故有企业战略“5P”的称谓。从企业未来发展的视角看,战略表现为一种计划(Plan);从企业过去发展的历程看,战略则表现为一种模式(Pattern);如果从产业层次看,战略表现为一种定位(Position);从企业层次看,战略则表现为一种观念(Perspective);而从竞争层面看,战略又表现为一种计谋(Ploy)。现将5P分述如下。

  (一)战略是计划(Plan)

  将战略定义为计划,是从战略对行动具有纲领性指导作用这一角度来考虑的。作为一种计划,战略将充分体现出其预见性和意志性特征,并按照一定的顺序(可以是时间序、空间序或逻辑序等),将企业的主要目标、方针政策和经营活动结合成一个缜密的整体。战略必须高屋建瓴,谋划未来。任何企业的经营活动,都必须遵从企业的战略方针进行活动,使各部门、各环节步调统一、运行有序、协同合作,齐力实现企业的战略目标。

  计划制定的内容、形式、特征等,会受到各方面因素的制约。如企业决策层、管理层的认识水平、企业的使命和愿景(Vision)、企业自身实力和运营状况,以及企业所处外部环境等。因此,在做出计划之前,务必对这些因素可能对企业所产生的影响进行深入的分析,才能制定出一个方向正确、目标清晰、切实可行的计划。

  (二)战略是模式(Pattern)

  所谓模式,就是解决某类问题的一般方法。当把解决某类问题的方法加以凝炼,升华到理论层次时,模式即孕育而生。每种模式都是针对某类问题或某些问题的恰当解,它来源于对历史经验和先前事件的回归分析和有效梳理,尤其是对他人或自身最佳实践(bestpractice)的归纳总结,具有“后验性”。模式的可贵在于能抓住问题的本质特征,揭示成功的关键因素。

  当把战略视作一种计划时,其实暗含了一种假设:即环境是相对稳定的,有关的环境变量和其它一些参变量是可以事前预先设定的。但在很多情况下,情形并非如此。面对外界突如其来的变化,企业无法做到先知先觉。这时,可以借用既有的模式,以应对并化解突发的状况。

  当环境发生了始料未及的变化,或者企业制定的战略在实施过程中与现实环境严重冲突时,企业采取的行动往往是借助以往的运作模式,在该模式的基础上进行调整,而不是重新制定战略计划,实践中的这种策略称为应急战略。将战略定义为一种模式,恰恰反映了战略的应对性。企业长期的经营方式,决定了其对环境变化的应对模式。战略的形成,则是由企业的日常运作行为模式不断强化而来,具有长期性、连贯性以及相当的一致性。

  (三)战略是定位(Position)

  该定义从外部环境的角度来审视战略的意义,强调企业的开放性系统特征。企业战略不能就企业谈企业,而应放在一个开放的背景下来考察,从中确立企业在其所处环境中的位置。更准确地说,是确立企业在市场、行业、产业中的位置。企业战略涉及的领域很广,可以包括产品生产过程、顾客与市场、企业的社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。企业经营者在制定战略时应充分考虑其外部环境,尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响,确定自己在行业中的现有地位,以及达到目标地位所应采取的各种措施。

  把战略看成一种定位,旨在通过正确地配置企业资源,形成有力的竞争优势。迈克尔·波特在1980年和1985年分别出版的著作《竞争战略》和《竞争优势》中,明确指出“战略就是创造独特的有价值的市场位置。”这种观点被广泛认同,在战略管理各流派中居“占优”地位。

  (四)战略是观念(Perspective)

  战略作为一种观念,是为了强调战略的抽象性特征。其实质为企业高层管理人员的个性对组织绩效的影响,该影响涉及企业存在的目的、企业的社会形象、发展远景等多方面。依据这种定义,战略表达了企业对客观世界的认知方式,体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对周遭环境的看法,进而反映了企业战略决策者的价值观念。在对企业外部环境及内部条件进行分析后,企业战略决策者做出的主观判断就是战略。因此,战略具有强烈的主观色彩,它存在于战略者的头脑之中,体现战略制定者的意志和观念。同时,这种观念又被整个企业集体共享,共同在这种观念的指导下行动。

  战略作为一种观念,对战略制定者的要求颇高:当企业战略决策者的主观判断符合企业内外部环境的实际情况时,所制定的战略就是正确的;反之,当其主观判断与现实环境不符时,或其价值取向发生重大偏差,企业战略就是错误的。同时,战略作为一种观念意味着,要超出企业战略制定者的观念去改变战略,将是一件十分困难的事,除非企业发生革命性的变化。

  (五)战略是计谋(Ploy)

  战略作为计谋,旨在强调战略的竞争性特征,在这种意义下,战略直接针对竞争者而言。计谋通指在特定竞争环境下指导行动的手段和策略,它具有动态性,即随着竞争格局的发展和变化,计谋也有着不同的方式,计谋的作用也因此而体现。

  除了从上述五个方面认识战略外,战略的整体性、指导性、前瞻性、系统性、稳定性、综合性、层次性、动态性、全局性、反应性、风险性等诸多属性,亦值得深入分析。对这些特性的深度探究,有助于对战略本质更全面、更充分的认知。

  四、战略函数S=f(E,R,V)

 战略管理的本质 战略的本质
  为了进一步加深对战略的理解,我们引入战略函数S=f(E,R,V),如图所示。

  图中的三个圆圈分别代表企业的外部环境(Environment)、内部资源(Resources)和企业愿景(Vision)。

  战略函数表征的是,战略(S)是环境(E)、资源(R)和愿景(V)这三个变量的三元函数。分析环境E,可以明确企业“可做”什么;分析资源R,可以明确企业“能做”什么;分析愿景V,可以明确企业“想做”什么;而战略就是要确立企业“该做”什么。弄清了“可做”、“能做”和“想做”什么,“该做”什么就昭然若揭。

  环境是企业制定战略的外部因素,它界定了企业“可做”什么的范围。例如,由于行业科技和工艺水平的限制,目前处理器芯片最精细的工艺只能做到32纳米,芯片生产企业想要在新工艺研发出之前,超越这个限制以生产出更精细的芯片,在现阶段是不可实现的。企业外部环境还有很多,比如国家的政策、所处地理条件等等。当然,外部环境并非仅仅起限制作用,也可以是企业竞争力的来源。例如,伊利集团之所以能够飞速发展至今天这样的规模,很大程度上得益于城市化进程的加快,及中国饮食习惯与国际的接轨。这样的外部环境,大大刺激了中国乳品市场的需求,进而促进了伊利集团的跨越式发展。

  资源是企业制定战略的基础条件,资源既包括土地、资金、厂房等有限资源,也包括人力资源等无形资源,它界定了企业“能做”什么的范围。仍以芯片的生产为例,如果一家芯片生产企业自身的生产工艺只有90纳米,它想要在当下生产出与其竞争对手一样65纳米的芯片是难以想象的。这家企业的生产受到了其自身科技工艺水平的限制,它只能做它能做的。与外部环境一样,企业资源既可以起限制作用,也可起促进作用,甚或为企业带来竞争优势。仍以伊利为例,伊利廉价丰富的奶源,就是其自身的资源优势。

  愿景是企业制定战略的价值诉求,它描述了企业“想做”什么的范围,更多地体现了企业管理者的意志和意图,它为企业的战略制定提供精神动力和方向指南。企业“可做”且“能做”的事情并不少,但最终能否“做成”,必须以企业“想做”为前提,否则都无济于事。伊利集团正是在“成为一家具有国际规模的乳品领军企业”这一愿景的强烈感召下,沿着从“扎根黑土地”,到“拓展全中国”,再到“开拓海外市场”的战略路径,一路走来,所向披靡。

  战略的本质是“该做”什么,它是“可做”、“能做”和“想做”的有机统一,三者缺一不可。在上图中,三个圆圈交汇的区域即为战略描述的地方。在企业实际制定战略的过程,几乎都是围绕这三个方面来展开的。

  (徐飞:教授、博士、博导,上海交通大学校长助理、安泰经济与管理学院执行院长、战略管理研究中心主任,著名战略学者)  

爱华网本文地址 » http://www.aihuau.com/a/9101032201/398899.html

更多阅读

管理的实践 珍藏版 《战略管理(珍藏版)》 序言

     战略管理的奠基人   在公司战略和战略管理两个重要领域做出了划时代贡献的伊戈尔·安索夫博士以83岁高龄,在2002年7月14日法国革命纪念日那天去世了,这件事足以让世人关注。众所周知,他于1965年首次出版了《公司战略》1这

56论坛 战略游戏 谈战略设计——我与管理的约会(56)

     战略设计是战略管理的基础和核心,它为企业经营指明方向,是战略实施和战略评估的基础。战略设计不同于经营计划,计划受自己能力的限制,而战略管理则要冲破企业自身能力的限制,甚至借助于外脑来发展自己。  战略设计是对企业内

战略分析模型 谈战略分析——我与管理的约会(53)

     战略分析是战略管理的重要环节,战略分析即通过资料的收集和整理,参考分析组织的内外环境,结合目标,对问题提出具有一定前瞻性的参考建议。战略分析的方法包括:SWOT分析法、内部因素评价法、外部要素评价法、竞争态势评价法、波

声明:《战略管理的本质 战略的本质》为网友思慾難平分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除