爱华网系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》
在卖点炒作及推广方面，海尔采用“集中优势资源于一点”的策略，对某一卖点反复在中央级、地方级媒体进行炒作，配合现场促销活动、卖场布置等手段，使该卖点在最大范围内被消费者所熟知。 海尔的产品本部长除了对广告策划部长、产品开发部长规定卖点提炼任务外，对驻外各工贸公司的品牌经理也规定了相应的卖点提炼及激励制度：品牌经理每周对某一型号或某一系列产品提出创新性的卖点，由广告策划部进行审核，优秀的方案在集团以及全国范围内迅速推广，并且方案的创作者会得到相应的奖励及职位晋升。
海尔这种对“盖帽点”的提炼方法是一种针对对手的卖点遏制策略，有些企业强调提炼独特的销售主张，或独特的销售体验，或独特的产品价值，避开强势对手或制造更具吸引力的卖点。但是，有一些企业在提炼卖点时喜欢站在竞争对手的肩膀上，在卖点上“咬”住对手，以获得卖点诉求优势和利用竞争对手的资源，从本质上来说这是一种“借力打力”的策略。 广告遏制策略通过在媒体上发布“压倒”竞争对手的广告来遏制。这里的“压倒”有３种方式：一是在卖点诉求上压倒竞争对手，更准、更狠或者更时尚、更生活化；二是在广告规则上压倒竞争对手，你半版我整版、你整版我跨版；三是在广告投放量上压倒竞争对手，以此彰显企业实力和产品潜力，获得经销商的青睐，因为每一个经销商都知道“背靠大树好乘凉”，都愿意选择一个实力强大的合作伙伴。 盖帽点提炼的最终目的就是，为了在销售终端占据优势，获取更大的市场份额，将海尔的优势产品更多地推荐给消费者。企业可以采取海尔这种提炼卖点的方法，但需要注意的是，这种打击对手的方法很容易引起恶性竞争，引起商业纠纷。所以，在盖帽点的提炼方面需要有一定的艺术性和隐讳性，不可过于直白地毁坏对方品牌的荣誉，或者指名道姓地指出对方品牌的劣势。 12 本土化设计 海尔分布全球的设计师们每天都在设法满足一个个富有挑战性的消费需求，随着海尔产品市场拓展到100多个国家，海尔在设计本土化实践中已经锤炼出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海尔企业核心竞争力的重要内容。 一个产品能否被市场接受，最核心的环节在于设计。海尔国际化战略的第一步就是设计本土化。90年代初，海尔首席执行官张瑞敏在考察孟加拉国市场的时候，发现一直雄霸当地市场的美国家电产品的市场销售额持续下降，原因主要是产品型号单一、样式陈旧，得不到当地消费者的认同。他意识到，海尔必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其它海尔产品源源不断地引入当地市场。 在2001年2月27日的德国柏林国际家电展览会上，海尔展示了58个系列，218个型号的产品，吸引了大批的参观者。这些产品都是海尔专门为海外市场量身订做的。但是在1997年，海尔第一次参加德国科隆国际家电博览会时，在100平方米的展区里，海尔只展示了几个品种的产品。同时参展的GE、惠而浦等国际知名家电企业，不仅占据了五、六百平方米的大型展区，而且展出了大量设计独特、样式各异的家电产品。那一次经历，让海尔认识到，国际化要从最基础的产品设计开始，于是，海尔决定尝试本土化设计，聘用本土设计师。 米罗就是这样一名理想的法国本土设计师，20多年家电产品设计的从业经历，使米罗对于整个欧洲的市场需求了如指掌，他所设计的产品都是以最大限度满足消费者的口味为前提和目标的，他在巴黎有一家独立的设计公司。海尔之所以聘用他，最重要的一点就是设计思路不会出现偏差。如果在市场投入一种产品时，销售的情况不好，其实就是因为对市场不了解，没有能够满足市场的需求。米罗说：“欧洲市场和亚洲市场有很大的区别，首先是用户的需求不一样。欧洲又有好多国家，他们的需求也不一样。因此作为一名欧洲的设计师，我的优势就是能够在这个市场上最先了解到市场的需求，然后设计出适合用户需求的产品，帮助海尔开拓欧洲市场。这一切都不是中国设计师能够做到的。”
