爱华网中国家族企业是一种以家族血缘关系为纽带的企业经济组织形式。这种家族式企业完全取决于企业领导的个人能力，其利弊兼有：有利的是创业初期，有利于动员和利用既有的人力资源，便于速决策和理顺利益关系，便于降低企业内部交易成本，降低内部沟通成本，降低监督、代理费用，有利于有效而又快速地完成原始积累的过程；不利的是当企业发展到一定规模和阶段后，民营企业普遍存在的单一、高度集中的产权形式，必然会带来管理的家族化、决策的随意性、员工缺乏责任感等发展瓶颈。 民企老板创业初期，企业领导人与亲戚、同学和朋友携手共建，凭着自己敏锐的市场触觉和百折不挠的精神，破除重重困难，通过最原始的创业手段，凭着一股敢把皇帝拉下马的精神把企业创办起来。但是，随着公司的业务量扩大、组织机构扩充、公司人员增加、资金流量增大，企业的各种问题也随之出现。民营家族治理名家曾水良认为，在创建阶段，创建人的素质和能力在企业的创建过程中起着相当重要的作用，限于当时的企业规模，一般化的管理也能过得去，或者说，相当多的民营企业家就他们的能力而言，只适合管理小型的企业。今天，企业的规模已经急剧扩大，昔日的管理小企业的甚至家庭作坊式的管理方式，管理经验已经很不适应，如果不加强管理，规范管理，难免会出现狗熊掰包谷的现象。大企业，小管理的矛盾突出。 权威资料显示：70%的家族企业在第一代创业者手中就会破产；30%的家族企业能够生存到第二代；只有10%的家族企业能够生存到第三代；家族企业的平均寿命为24年。这就是说，当老板即将离开人世的时候，他的企业也即将破产倒闭。而中国家族企业的平均寿命为3年。 一、“人治化”管理： 企业在不断的成长过程中，随着规模的扩大、人员的增加、组织结构的形成，由于缺乏科学合理的组织管理与组织结构，大多数企业都会面对组织冲突隐患，甚至面临激烈的组织冲突。以中国企业目前员工素质来看，严格的制度是一个不可逾越的阶段。企业中更多的是人治陋习，而非制度和规则传统，制度在实际工作中永远是牺牲品；中国的封建社会历史长达数千年，中国人包括海外华商的骨子里都渗透着封建主义的血液，而且在中国一直只有治国治家之术。内部管理混乱、家族成员对正规化管理进行抵触、企业内部派系形成、信息传递失真、组织涣散、市场滑坡、产品质量下降。于是，经过几次剧烈阵痛，企业濒临倒闭或是申请破产。 二、管理“集权、独裁”： 民营企业在家长式的管理模式下，凡事缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。此外，企业发展到一定规模后独裁和集权化倾向严重。家长式的管理方式授予“家长”独裁的权力，却对其缺乏约束机制。民营家族治理名家曾水良认为，在企业发展到一定阶段后，某些老板者认为己理所当然成了企业家，盲目自信，刻意去树立自己的权威，“家长” 独裁和集权式管理模式易导致企业战略决策失误。导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率低下，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，企业迅速走向衰败。 三、管理 “断层、断档”： 家族企业从形式上看部门设置齐全，但由于组织结构落后，其职能作用发挥不出来，基本上成为老板的勤杂工。其结果是:老板什么都管，可什么都管不好。家族企业在创业阶段对民营企业经济的发展是有利的，但一旦进入专业化管理阶段，寻求企业向现代化、国际化和集团化发展的过程中，某些家族因素就会产生限制和阻碍作用，造成企业很难走上专业化管理的道路。家族式经营管理的缺点具体表现在：
家族企业最大的弊病是它的管理明显“断层”人才断档。一是把非家族成员拒在门外，不让他们染指决策重权。其逻辑似乎是，既然人人都为自己的家，圈外人一旦大权在握，必会移情自家而弃我们的家于不顾。民营家族治理名家曾水良认为，在这种思路下，创业家长或家族大家长处于指挥地位，员工只是忠实地执行决策，中下层管理者的主动性和创造性严重受到抑制，特别是非家族成员很难受到重用。许多优秀人才无法融入企业家庭圈中，也不愿留在存在严重信任危机、没有完备监控体系的这种企业中。二是家族的断层，没有能干的后辈开拓甚至守业。这些创业家长对经营数十年建立起来的王国，当然希望后人能够继承其衣钵，并将其发扬光大。然而，企业家的才干在许多情况下就是最精心的学校也无法培育出来。家族经营意识的断层效应导致企业难以发育，只能停留在小规模的经营阶段，甚至出现逐渐衰亡的趋势。 四、管理“情代法”： 企业缺乏科学有效的内部管理机制。家族企业凭经营者的主观经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人；民营家族治理名家曾水良认为，这种以“情”代“法”的方式，其代价必然出现管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。因为企业缺乏内部管理机制，企业的规章制度只是一纸空文，只注重制度建设不注重制度的实施和推行，或是有一部分企业根本就没有制度意识，造成赏罚不公，执法不严的现象。 五、家企不分，产权不清： 家企不分，产权界区不清，从根本上影响了企业的治理结构，进而影响企业的管理权威。有效的企业治理结构的确立前提是产权清晰，在产权界定上必须清晰地表明各自的权利和必须承担的责任以及应获利益。民营家族治理名家曾水良认为，如果企业中产权界区不清，有效的监督根本不可能。因为究竟谁监督谁搞不清，谁应负什么责任也搞不清；企业产权一旦具有家庭或家族的宗法色彩，亲缘或血缘关系势必冲淡建立在资产权利和责任基础上的利益约束关系，进而瓦解管理的权威性和严肃性。 六、产权“分裂式” 分家： 由于家族式的经营管理思想强调家族所有和家族控制，因此民营企业发展所需的资金主要来自企业内部的资本积累。出于掌握企业控制权的考虑，大多数民营企业不愿到资本市场上去筹措资金，因此民营企业家族企业的规模有其局限性。此外，在中国传统文化中，父亲死后，家族财产往往是儿子们均分。这种“细胞分裂式”的分家代代相传，不仅会动摇家族对企业的控制权，造成企业内部的矛盾，而且会使家族企业无法积累资金，很难进一步发展。 家族制在民营企业起步初期发挥过重大作用，没有家族制，就没有中国民营企业的今天。但是，随着企业规模的扩大，家族化已成为阻碍企业发展的最大因素。民营家族治理名家曾水良认为，家族化结构本身就存在着一种现代化企业管理模式根本对立的倾向，家族化结构拒绝规范化、程序化、制度化管理方式；企业家族化建立在血缘关系的基础之上，与现代企业管理所要求的专业化、知识化、能力化存在的根本冲突。
