爱华网1.“以蛇吞象”的非对称式并购，跨越式提升企业的国际化程度
所谓非对称式并购，指并购方与被并购方在综合实力与竞争位势不对等，但被对方的独特资源与能力所吸引，因而产生的并购。非对称式并购又可以分为两类：其一，“以虎吃鼠”；其二，“以蛇吞象”。前类并购很常见，有无数成功或失败的案例；而后者则很罕见，成功或失败的案例都很少。联想对IBM PC事业部的并购则属于后者，联想不仅要以30亿美元的资产消化100亿美元的并购价格，而且要面对强势的IBM文化与管理模式。其难度可想而知。消化不良就是死亡。因此，并购的决策和执行需要以准确的理性分析为基础，具备巨大的雄心和勇气。
联想集团的国际化轨迹经历了一个以跨国并购为转折点的“之”字形路径。如前所述，并购IBM PC业务之前，联想的国际化进程经历了两个阶段：外向的前期阶段，即建立合资企业、海外建厂、海外销售计算机主板；内向的第二阶段，在中国本土市场上向国际同行学习管理经验、提升自己的软实力、与国际同行展开竞争。
并购IBM PC业务之举使联想的国际化水平迅速跃升到一个前所未有的高度。并购之后，新联想的品牌知名度、组织机构设置、人力资源管理、经营管理方式、国际市场竞争力等与并购之前不可同日而语。这种跨越式的提升与联想所决定进行的“蛇吞象”式的、非对称并购有很大的关系。Lenovo以弱并强的全球媒体放大效应、IBM品牌的声誉和信誉对Lenovo品牌的辅佐效应、Lenovo借助北京奥运会赞助商的身份尽享中国成功举办奥运会的协同效应，都使原来名不见经传的Lenovo一夜之间成为家喻户晓的国际品牌；联想借助并购，一举拥有了原IBM PC业务的商务电脑全球销售网络，了解并掌握了管理规范、体系成熟的国际渠道经验；联想借助并购，从一个中国本土企业一举成为地地道道的国际跨国公司，借助国际职业经理人管理跨国公司的丰富经验，学习和掌握驾驭全球事务的能力。经过一段较长时间的实力积累，联想通过并购行业领先企业IBM PC事业部而快速实现国际化跨越式提升，是联想国际化的一个突出特点。一般而言，中国多数企业海外并购的对象是规模和实力相对较小、至少相当的企业，因此并购谈判和并购整合的难度会小一些，但这类并购对中国企业国际化的提升度也会有限。联想以弱并强的海外并购之略风险大但提升快，不仅在国内，在国际上也是较为少见的。因此，联想通过跨国并购走出了一条极不寻常的国际化道路。
2.以组织学习作为国际化战略实施的基础
纵观联想国际化战略实施的整个进程可以发现，向国际领先企业学习一直贯穿了联想发展过程的始终。正是由于联想坚持不懈的组织学习，其国际化战略才能够得以顺利实施。在国际化的早期和中期阶段，联想就十分注意通过有目的、系统地向惠普等国际知名企业学习，引进其先进的管理理念、方法和制度，快速提升管理能力和制度的国际化水准。在并购IBM个人电脑业务后，联想继续通过向戴尔学习，整合并打造了其全新的供应链管理系统；向IBM研发人员学习，提升了大规模软件的结构设计能力；向IBM员工了解IBM企业文化的精髓，通过有机整合，完成了新联想的共同文化和规则构建。联想善于向任何值得学习的企业学习。这种组织学习能力在其国际化全面提升阶段发挥了巨大作用，是其国际化的又一个突出特点。
3.整合和利用全球资源，保障国际化战略的实施
充分利用和整合全球资源来实现国际化战略是联想的另一个特点。无论是早期的中外合资还是后期的跨国并购，无不体现了这一点。尤其是通过海外并购来提升国际化的阶段，这一特点更为突出。众所周知，海外并购的成功率之所以非常低，是因为跨国并购是一项复杂的投资活动，不仅涉及跨文化管理的种种问题，而且并购过程涉及方方面面的专业知识，因此，仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。并购企业需要中介机构提供服务，如麦肯锡、高盛、普华永道等著名机构协助调研与谈判等。联想收购IBM PC业务时就聘请了多家咨询公司，包括战略咨询公司、律师事务所、投资银行、人力资源顾问公司、会计师事务所，等等。所有咨询机构在国际上均享有极高的声誉，共同特点是：熟知市场化运作惯例、具有丰富的国际操作经验、精通国际并购游戏规则。这些机构组成了一个强有力的智囊团，辅佐联想实现其并购计划，至少帮助联想在遵循基本规则方面不会出现重大的失误。这些咨询机构所提供的服务，大到战略制定，小到英语培训，从并购过程中大量法律文件的起草和审阅，到各种专业数据的计算、预测，都是联想急需而又力所不能及的。这些工作体现了专业人员的重要性，弥补了中国企业在并购交易方面知识和能力的不足。联想集团并购IBM个人电脑业务的过程中，充分发挥了这些中介机构的桥梁和辅助作用，因而顺利实现了一个业内称为“蛇吞象”的跨国并购。懂得和善于利用、整合全球资源实施国际化战略，是联想并购的一个重要特点，对国内企业的国际化发展也有重要的参考意义。
4.通过成功的品牌运作和管理突破企业国际化的瓶颈
品牌国际化是国际化战略实施的高级阶段，也是国际化最难实现的一个环节和境界。品牌国际化程度的提高会对企业整体国际化水平的提高有极大的促进和提升作用。联想成功地通过品牌的经营运作使得Lenovo的国际化程度飞跃式地提升，对其整体经营的国际化起到了强大的辅助推动作用。早在并购IBM之前，联想就通过重新注册商标的办法，扫平了联想品牌国际化的法律和制度上的障碍。在品牌经营和宣传上，联想集团借助中国举办2008年夏季奥运会之际，通过成为奥运会电脑设备赞助商而使得Lenovo品牌驰名全球。并购IBM后，联想继续拥有IBM原有的商标和品牌使用权，ThinkPad系列手提电脑成为笔记本电脑的知名国际品牌。因此，联想的国际化不是简单的经营管理、分支机构和管理人员的国际化，而是通过品牌的管理和运作而实施的全面高级阶段的国际化。这在中国乃至国际上企业国际化战略实施中也是较为突出和独特的。
5.凭借出色的跨文化管理消除国际化中文化差异的阻碍
联想较为成功地进行了并购后的跨文化管理和融合，是其国际化发展中另一个较为突出的特点。很多企业都不可避免地遇到了经营和管理中的跨文化管理和整合的问题，尤其是对正在向跨国公司转化的中国企业更是如此。新联想在这方面则做得较为成功。新联想在文化整合上提出“尊重、信任、整合”的方针，具体的经营管理中联想提出了“大原则必须坚持，小问题因地制宜的适当妥协”的原则。在并购后的国际化经营阶段，联想坚持了取长补短、相互学习的文化管理策略，而不是单纯地以某一方面的文化为强势文化进行强势整合。如，新联想的高层领导班子共8位成员，中国和西方背景的管理人员各占一半，确保了东西方文化的平衡。在实际管理运行中，联想并没有完全僵化地沿用老联想的管理风格和办法，而是充分考虑到了西方国家民主、法制的背景，采用了民主集中的原则：所有的重大事项都要在董事会会议上讨论，所有不同的看法也要在董事会会议上统一。但是联想并不是一味追求妥协，在沟通上的耐心是以不妨碍决策和执行的效率为前提的。联想这种以中西方文化融合为契机、取长补短地进行跨文化的管理也是我国企业跨国并购整合值得借鉴的。
