爱华网系列专题：《写给企业人的飞行日记：边走边想》
组织篇
企业文化不能法 企业文化不能“法” 在中国的计划经济时期，由中央一级政府向全国企业推荐了辽宁鞍山钢铁公司的管理经验，叫作《鞍钢宪法》。这对计划经济条件下的当时国有企业的管理水平提升是有帮助的。 上世纪90年代中后期，深圳一家当时并不著名后来比较著名的企业推出了一套基于企业文化建设的系统，叫某某基本法。再后来，也有一些企业开始效仿，推出一些命名为“宪章”之类的东西。其目的都在于要搞企业文化建设。 我见过这些成果。我甚至也很钦佩这些成果的学术性与系统性。甚至我也相信，设计这些成果的专家学者在经历了对企业这样系统的研究之后，他们的管理理论研究也将会有一些良好的突破。这对中国企业管理理论的建设是有意义的。 而问题在于，这些把企业文化当作法律的企业是否需要面对另外一些问题。譬如说，某某基本法规定了企业只做什么不做什么，我们权且可以理解为企业使命的规定。这当然是企业文化的范畴。但是，基本法中关于管理模式、关于组织架构的许多规定却很难让人归为文化范畴。任凭怎么想似乎这都是制度层面的问题。而至于对企业经营行为的许多具体规定则更显得有些理想化和学术化。 总之，基本法是一个针对企业几乎包罗万象的系统。这就使我产生一种担心。 一方面，中国企业开始市场经济的时间都不长。以深圳这家企业而言，在它制定基本法的时候，它只不过成立了几年而已。在这样一个阶段，我们要针对未来把很多事都搞得十分清楚，这可能吗？环境的变化，自身的变化，这些看似清楚的太多的具体规定会不会反而成为创新的负累？也许创业领导人和专家学者们都太想把这个企业未来几十年的很多事情一下子全搞清楚，他们都怀有十分强烈的使命感。这是令人尊敬的。但是，他们可能过于理想主义。其实，文化是一个积累的过程。我们不可能把文化所关联的因素都设计好，那是文人的行为。或者说是理想主义者的行为。但是我们会发现，真正能够走得很远的企业都是那些理想的现实主义企业。纯粹理想主义或者纯粹现实主义的企业通常都难以走得太远。 企业初级阶段的时候，最多是把使命明确好，把企业一些核心的价值观明确好，并努力使之成为团队共同的约定和意识。而其余部分则是漫漫长路的积累和与时俱进的变化。 而至于说将文化提升到一种基本法的高度，虽然在全世界都是一种创新，但多少过于玄妙了。 简单是一种美。复杂了，玄妙了，人们就难以领会并从而不易行动了。
