爱华网新闻 双汇收购美食品巨头史密斯菲尔德 双汇集团 双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，目前总资产达200亿元，员工6万多人，年肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2011年中国企业500强排序中列166位。 史密斯菲尔德食品 史密斯菲尔德食品成立于1936年，目前已成为全球最大的养猪及猪肉生产企业，在全球12个国家开展业务。该公司此前公布的2012财年财报显示，净利润达到3.613亿美元，摊薄后每股收益2.21美元；销售额达到131亿美元，增长7%。在2011财年，史密斯菲尔德食品净利润为5.21亿美元，摊薄后每股收益3.12美元。 71亿 收购 当地时间2013年5月29日，双汇国际控股有限公司和美国史密斯菲尔德食品公司（Smithfield Foods，NYSE:SFD）联合发布公告称，双汇国际将以总价71亿美元收购史密斯菲尔德。 根据协议条款，双汇国际将支付史密斯菲尔德47亿美元现金，并承担后者债务约24亿美元。双汇国际和史密斯菲尔德同意通过战略性合并，创造全球领先的猪肉生产企业。 双汇国际承诺，收购完成后将保持史密斯菲尔德的运营不变、管理层不变、品牌不变、总部不变，同时不裁减员工，不关闭工厂，并将与美国生产商、供应商、农场继续合作。 史密斯菲尔德在新闻稿中称：“合并后的公司，不但将有更多机会进入巨大且仍在成长的中国市场，同时还保有世界领先的食品安全和质量控制标准。” 双汇国际、双汇集团董事长万隆表示，此次收购是中美两个世界最大经济体内最大猪肉企业的结合，集中了最先进的科技、资源、技术和人才，优势互补，将形成全球最大的猪肉企业。 4800万 留任 据英国《金融时报》报道，如果史密斯菲尔德食品公司被中国双汇国际成功收购，该公司高管和资深员工将可获得近4800万美元的留任奖金。 美国证交会公布的文件显示，如果6名高管在收购完成后留任三年以上，他们将获得近2400万美元的奖金。史密斯菲尔德表示，还有2400万美元将用于奖励留任的其他管理者和核心员工。 媒体观察 双汇以“不变”应万变？ 双汇“吃下”美国猪肉行业巨头史密斯菲尔德一事近日引起了各界的广泛讨论。双汇一口“吃掉”产值比自己多出一倍多的海外企业，它将如何“消化”？ 这是双汇第一次海外并购，但双汇承诺，收购后将维持史密斯菲尔德的管理层、员工、品牌、运营和总部不变。 “不变”是否意味着双汇不会对史密斯菲尔德的高层进行调整？双汇会不会调整史密斯菲尔德方面的员工待遇？双汇国际公关负责人这样回复，“由于交易已经进入交割阶段，公司不便就此发言”。 史密斯菲尔德公司公开的资料显示，2012年该公司收入131亿美元，但盈利仅2.34亿美元，企业规模大利润薄，管理难度较大。据了解，史密斯菲尔德目前46050名雇员中有20550位是工会会员或被工会集体议价协议保护，考虑到收购协议中不裁员不关厂的承诺，未来公司人力成本将继续高企。而这种种问题都考验着双汇国际管理层的智慧和执行能力。 分析 人事之困难以回避 翻开国内大企业出海并购的履历，TCL以及联想等知名企业均“制造”过巨资并购案，不欢而散或深度牵手皆有之。2004年，TCL先后出手兼并法国阿尔卡特和法国汤姆逊电子公司。如果一切顺利，两起投资将使TCL在手机和彩电业务上均排到世界同行前列。 但收购汤姆逊公司后，新组建的TTE公司一直陷入各种人事动荡，公司在动荡中持续亏损，并在2007年4月申请破产清算。同样的，牵手阿尔卡特也以失败收场，并导致TCL通讯业务的核心团队离开。 律师认为，跨国并购初期双方往往会有一段新鲜感极强的“蜜月期”，但是之后的磨合过程，便可能因企业运营的节奏上步伐不一致、企业文化不同而产生分歧。 业内人士也认为，就像TCL对TTE公司的调整一样，在跨国并购案中，收购方往往会为了降低管理成本等而进行人事调整，然后通过合法程序裁掉原来的员工，使用国内的员工代替，将国内企业的管理方法用于国外企业，但如果处理仓促，往往会遭遇水土不服。
“跨国并购面临管理风格、政策背景以及人员薪金差距等方面的问题。”业内人士分析称，以双汇的并购为例，同样一名屠宰技术工人，可能在国外的薪水是3000美元，而在国内只有5000元人民币，两国的收入差距，双汇不得不考虑。 专家观点 人力资源整合靠文化 跨国并购，企业如何做好人力资源整合？在双汇的并购案中，尽管双汇承诺什么都不变，但是并不意味着会永久不变，并不意味着双汇会放任史密斯菲尔德原来的管理层而不介入监管。 “双方并未公布具体的方案，但在高层的调整方面，可能会出现两种情况：一是允许有一段时间的过渡期；另一种方式则是双汇或通过配备高管助理的方式，深层次介入美方公司的运营。”业内人士认为，跨国并购中，走出去的企业应主动加强对高层的控制。 律师则表示，在双方牵手初期，应注重平衡好新股东与原来的管理者以及企业员工之间的利益，在管理方面新股东介入不能太深，应该尊重彼此的诉求。善于使用原来的骨干，他们更了解员工的诉求，使用他们来改造企业，更容易取得信任。很多企业并购不成功，除了与并购时存在盲目性、选择不慎重、并购过程不严谨相关外，并购后文化整合、管理整合欠缺也是一大原因。企业完成并购后，往往会向被并购企业“空降”大量高管，而“空降兵”与原企业高管之间的理念差异，往往会造成强烈的冲突。 那企业怎么整合呢？对国内走出去的企业来说，往往都需要外企的先进管理经验和技术。在并购完成后，企业不应急于求成降低成本，而是在获取技术之后，通过产业转移，在国内设厂形成规模效应降低成本。同时，对做实业的企业来说，技术才是硬道理，可以通过临时缩减宣传费用等方式降低成本。 而在跨国并购中，人力资源整合最根本的保障在于企业文化要“接地气”。所谓企业文化先行，并不是说收购方要将自己的企业文化强加于被收购的企业，而是企业主动培养熟悉对方游戏规则和价值观的管理人才去接地气 ，通过对高层的渗透，慢慢改变基层员工的思维方式，最终认可新的企业。 微博评论 如何看待双汇收购史密斯菲尔德食品 ＠ 圈圈luo：在美国，双汇董事长万隆被称为中国第一大屠夫，因为他的公司每年要杀死至少1500万头猪。第一大屠夫杀向美国，双汇71亿美元收购全球最大猪肉企业史密斯菲尔德。分析称，尽管瘦肉精已过去，但人们对中国食品安全仍存疑虑，收购后有助于改善双汇质量标准。 如何做好人力资源整合 ＠ 小白杨129我认为首先要盘点关键人才，重塑人力资源管理体制，必要时要先群龙斩首。 ＠ 木头李应先了解其原制度、原文化、原氛围，多采取个别谈心、家访、座谈会等形式，加强交流沟通的力度，找出两个企业的共同点和不同点，寻求切入点，突出大力宣扬和坚决摒弃的关键点，让他们愉快地融入新环境。 ＠ 糖糖可儿：对新员工的融入管理，怎样从心理上、情理上、文化上、制度上让新员工认同是一个漫长的过程。两家企业在文化、管理方面的整合，究竟是以哪方企业文化为主，还是形成新的企业文化，或是保留各自的文化，都有讲究。 ＠ 品书社：企业能否续写辉煌，整合好现有团队的能力至关重要，无论是针对什么岗位的员工。 ＠ 老董：理念输出既不能野蛮嫁接，也不能急功近利，一方面要结合被收购方的实际情况，另一方面则要循序渐进。 ＠ 活水川流不息：企业可能出现的问题都是围绕“人”这个核心因素产生的。要解决这些问题，首先要解决的就是人的问题。如何在稳定两家企业原有员工的基础上，促进双方的调整和融合，才是彻底解决企业并购综合症的关键。 ＠ 风清扬：“经营之圣”稻盛和夫在全球并购过很多企业，之所以能够取得成功，与并购的心态相关。稻盛和夫经营哲学强调“以救助员工的心态并购”，把以帮助企业和员工发展得更好作为出发点，在这个基础上做出来的绩效考核、管理体系等，自然会得到认可。 如何看待重金留任高管 ＠ 毒龙：高管对企业的价值较大，如果高管团队动荡不安会导致员工工作效率降低，同时精力分散，这是对企业生产力的严重消耗。 ＠ Derek小姐：通常，一家企业被并购后，核心高管往往会另谋高就。通过提供奖励挽留人才，从另一方面提升了该企业在并购谈判中的筹码。 ＠ 乔一呼：用奖金留任是暂时的，日后理念不同可能难以避免冲突。除了文化整合，薪酬整合也很重要，一定的薪酬差距可以刺激员工努力工作，但评定条件一定要体现公平性，而薪酬体系透明化方可避免“军心不稳”。 并购完成后，如何平衡两家公司的员工尤其是高管的薪酬待遇，是并购后能否顺利运营的关键。
