爱华网初见钟耀明精神矍铄，丝毫看不出已年逾花甲。与他的沟通很畅快，简单寒暄后即直奔主题。“人力资源管理”无疑是他最热衷而又最擅长的话题，中英文交相辉映的阐述，适时补充的手势示范，时不时在小白板上挥写重要内容，让倾听者很快就能心领神会。这无疑是钟耀明表达自我观点的最佳方式，也是彼此沟通的良性互动。就像他的职业生涯经历，起起伏伏，却一直勇往直前，展现自己的独特风采。 每个人都是HR 从1970年开始工作，钟耀明先后在多家跨国企业任职：港资企业、美资企业、法资企业、加拿大公司、澳大利亚公司……这样数起来，好像世界地图都很清晰又形象的在眼前浮现。 “不同的企业有不同的特色，不同的老板也有不同的个性。”在外企浸染多年的钟耀明感受最深的就是：其实每个人都可以是个小小人事部，都可以是HR。因为每一份工作，你都要与人打交道。论你在哪个部门你都要注意经营人脉，做对事先要做好人。只要有好的人脉，好的能力，也终会有好的时机找到你。 无论去大企业还是小公司，都要经营好自己的职业。大企业，制度严明，流程规范，或许你可以成为某一个领域专业而精通的“专才”；小公司，工作繁复，事情琐碎，但是你可以取长补短成为样样精通的“全才”。当然，最佳组合是这两者的互通有无，找准自己擅长的领域去发展，才是长远之计。 钟耀明认为这是每一位职场人士自我规划的前提，也是成为一名管理者的必经之路。即使久经磨合，充满未知，也要勇敢去尝试。 无心插柳 就好比当年初出校门的钟耀明其实是一名会计，只是由于工作的缘故负责薪酬结算，久而久之也熟能生巧，这点颇得当时的人事部经理欢心。一年后，该人事经理跳槽去其他公司，仍念念不忘钟耀明的细心勤勉，顺势抛来橄榄枝。于是，钟耀明就从薪酬福利专员一职开始了机缘巧合的HR之路。从一名会计到一名人力资源管理专家的转变，钟耀明花了11年。 从业数十年后，“薪酬福利管理”这一课程已成为钟耀明的“金字招牌”，也让他在业内获得良好声誉。尤其是九十年代初期，钟耀明的舞台已经不仅仅局限于香港，广州、深圳两地的诸多机构邀请他去做讲师。想当年，人力资源管理的概念在内地开始萌芽，面对求知若渴的学生们，钟耀明无疑是一名称职的指路人。 2002年，即将退休的钟耀明迎来事业的“第二春”，有位朋友举荐他去一家知名企业担任管理顾问。而这个朋友当初大学毕业时，曾被钟耀明雇佣提携过。这样的机缘巧合，时刻提醒着钟耀明要做一位有心人。“尊重他人，因为每个人都可能成为你的贵人。”并且，这样的机缘让他一直保持着成人之美的乐趣。“举荐贤才，学历不是最重要，品质要放在第一位。”比如说作为人力资源管理者，职业道德很重要，对于公司机密要守口如瓶，不能有攀比心。 危中有机 并不是所有的路都一帆风顺，钟耀明也有遇到难题焦头烂额的时刻。"记得1976年，我刚入职一家港资企业才两周，就遭遇集体罢工。"钟耀明还记得那栋办公楼一共四层，先是一楼工务处打来电话，接着就是二楼、三楼、四楼。 "怎么回事？为什么不开工？该如何解决这种情况？"。一连串的问题发出后，却没有得到回复。眼看着员工聚集，而公司高管却迟迟不露面，钟耀明必须冲在最前方。于是，他当机立断，让人事助理迅速打印通告：现在(9:30)可以下班了，下午13时复工，如果你选择返厂则当无事发生；如果下午不来就可直接办理离职手续。将400多份通告一一发放到员工手中，让每个人都拥有选择权。 期间，老板出现质问：“何出此冒险之举？”钟耀明应声而出：“群体罢工最怕的是工人闹事造成人员、财务损伤。在不清楚罢工原因的情况下，这种化整为零的方法让每个员工都有自己的选择权，在第一时间内将群体风险降低。”事实证明他是对的：通告发出之后，员工陆续散去，避免了群体事件。 而此期间，钟耀明了解到员工罢工的原因聚焦于：调薪。原来公司往年八月份会调薪，而今年却一直杳无音讯，这种不透明沟通导致员工情绪不满，人心不稳。 在与公司高管仔细沟通之后，钟耀明建议老板公开表态：由于经济形势所迫导致公司效益下降，希望全体员工与企业同舟共济，共度难关，并允诺在一定时间内完善薪酬结构。 公司高层的坦诚获得了员工的理解和支持，群体性罢工事件也得以友善解决。两个月之后，当这家企业走上稳健发展之路时，钟耀明选择了悄然离开。“这件事让我明白，无论在什么地方，面对什么人，最基本也最重要的是做好沟通。”
中外管理大不同 辗转于多家外企后加入本土企业的钟耀明对两者的区别有很深感触。 "外企会为员工制定连续发展计划，鼓励员工往上升；而本土企业则更多的是停留在某个职位一呆好多年。" 钟耀明介绍，外企的竞聘机会公开，竞争规则明晰：倘若你担任人力资源经理三五年，要么凭出色成绩晋升总监要么就只能选择离开找下一个东家。外企的激励方式也很全面，不会一味以业绩为导向来做奖惩，也会以员工的突出表现来奖励，激活企业内部的良性竞争。 相比之下，本土企业更关注员工忠诚度。在很多民营企业都会有一大批元老级员工，即使他们已经明显不适合公司发展需要，大多数老板也会顾念旧情安排一个岗位给他。其实这是管理的一种误区，“流水不腐户枢不蠹”。钟耀明建议，“企业管理者要不断学习，不断与时俱进，允许人才的合理流动，才能保证工作效率与研发创新，才能确保企业稳健发展！” 如果说外企是制度标准化，本土企业则更加注重人情味。 钟耀明在管理方法上则是糅合了这两者：刚柔并济。“制度为先，人情跟上。”比如说公司会按规范制定相关管理制度，但也会从人性化角度完善员工需求。 “归根结底，管理是一项与人打交道的工作。”钟耀明认为重视人才，尊重员工、关心员工才能真正在管理角度“以人为本”。 沟通为王 “在外企，HR所获授权和本土企业HR还有很大区别，我知道很多外企管理者所谓的决策权都来自国外总部，更多的HR只是在执行层面有所作为。但本土企业的HR在这方面就不一样了， 有的HR高管真的是大权在握。”钟耀明认为HR获得话语权需要丰富的经历和一些必要的技巧。 管理者尤其不能关起门来做决策，而要深入熟悉整个公司的情况，包括战略规划、商业形态、业务模式、蓝图规划等等。假设公司提出“转型升级”的需求，那么HR要立马想到：这样的转变对人力资源意味着什么？对公司人员结构、企业文化会不会带来冲击和影响？如何避免有可能出现的不良效应？如何第一时间找到所需要的人才……这一点无论大公司小公司，对HR来说都一样，首先要弄清业务变化可能对人力资源产生的影响。 最后，要结合业务形态变化和公司人力资源现状提出自己的观点，从人力资源角度给出一些建议。当然，这些观点必须是以大局为重、以公司利益为重。 “我们有良好的沟通机制，哪怕一线员工有好的建议也可以找我反馈。”在厂区参观的时候，钟耀明遇到员工都会友善地打招呼。“所谓沟通为王，我觉得这不仅仅是一种形式一个口号，它体现了更深层次的企业文化，高效团队往往能积极开放地探讨问题，并迅速去解决问题，而不是让问题积压到最后的不良爆发。” 在钟耀明的积极倡导下，良性沟通也带动了公司内部的良好工作作风。 授人以渔 专注工作的同时，钟耀明也很注重分享。 他会教员工去“投资”：在企业不仅仅是打一份工，更多的是要掌握技能，学会时间管理，学会人生规划，这样才不算枉费光阴。 他会去和技术人员交流：这不是“教会徒弟饿死师傅”的年代，你教会他人的这份情义，说不准日后他也会成为贵人助你。 他会举办培训讲座：或分享自己的管理心得，或传授多年来的经验之谈，或解答员工的疑难困惑。 他会放手让下属尽量去谈谈自己的想法，然后提供舞台，鼓励下属施展自己的才能，获得“伯乐”之美名。 他年逾花甲，仍然兢兢业业的忙碌于工作一线。他以身作则，凡事亲力亲为。数十年间从无迟到早退，坚持不懈，全心全意为企业付出。
