爱华网系列专题：《创造价格优势的定价策略：卓越定价》
企业无法有效管理定价机遇，而且很少有企业能够建立起自己的价格优势，源于以下一些因素： 过去由强劲的需求和成本大幅压缩产生的高利润率，使绝大多数企业都忽视了培养领先的定价能力，未将定价作为利润增长的源泉。 企业通常认为价格是不能管理的。它们认为价格是由市场、顾客或非理性竞争对手决定的。
企业要么收集不到足以支持定价决策的数据，要么收集到的数据不够及时，不足以帮助企业进行实时的定价决策。 区别定价等一些定价行为被错误地认为是非法的，因此企业自己就限制了自己定价的自由度。 多数企业难以发现定价中的错误和失误。企业在苏格兰的销售代表协商的价格比应该的价位低了5%，但管理者却无法察觉到这样的失误。 一线的定价者几乎没有任何激励去争取更高的价格。 高级管理者基本不参与定价工作。 正如我们在以后章节将展示给大家的，以上定价方面的障碍确实存在，但是企业可以通过努力克服这些障碍。诚然，这些因素会给企业建立定价能力构成不小的阻碍，因为形成价格优势是项难度较大的工作。但是和这些障碍相比，成功后的巨额回报对于企业来说更加具有诱惑力，企业值得为此努力。 价格优势是值得任何企业去追求和实现的强大优势，但很少有企业能充分意识到这一点。价格水平轻微的波动都会带来最终利润率的大幅变动，定价是值得企业争取的极其敏感的利润杠杆。正如我们所说的，价格上涨1%会使利润提高11%或更多，价格下跌1%同样会吞噬掉11%或更多的利润。而且，降价也不大可能产生足够大的销售量增长，以补偿价格下降的损失，更不会增加利润。 此外，企业建立自身价格优势的必要性源于居于主导地位的市场因素--无论是消费者市场还是企业市场--这些因素都在不断挤压全行业的价格水平，尚未出现价格提升的迹象。如果企业不能采取真正的定价措施，那么每年都会有几个百分点的价格从企业手中溜走，使企业损失大量的运营利润。最后，实现价格优势还可以成为企业自豪感的源泉，因为它可以确保员工在努力提供优质产品和服务后能够得到应有的回报。 第2章 价格管理的三个层面 正如我们所看到的，出于经济效益和其他原因，企业会去追求价格优势。但由于定价问题涉及面广，因此定价对于绝大多数企业来说，即便是确定从哪里开始都堪称一项艰巨的任务。 定价问题很少是简单和孤立的；它们很复杂，牵涉到企业的很多方面。即使看起来完全是战术层次的定价决策，也常常具有战略意义，，因为对一种产品的定价会影响公司其他产品的价格、其他消费群体，甚至会影响到竞争对手。下面的三个案例描述了一些被错失的机遇，它们有助于突出定价问题的内在范围和多样性。 一家特种电线制造企业没有觉察到其竞争对手在欧洲一家大型企业关闭造成的市场货源短缺。如果把握住机会的话，产品价格完全可以合理上调至少10%，但这家企业未能做到这一点 。 一家电子消费品企业将一种新型CD播放机的价格定得很低，因为它没有意识到消费者真的非常重视这种新产品的功能和设计。 一家汽车零部件供应商轻率的将产品以很低的价格卖给它的一些小客户，关键的问题在于这一价格竟然低于它给大客户同类产品的供应价格。为什么会这样呢？原来是因为这家供应商无法有效管理非发票项目的价格体系，其中包括现金折扣和程序抵扣等项目。 以上案例虽然对定价中存在的问题进行了清楚的描述，但我们会感到，定价的根本性问题并不在这里。明确定价涉及的范围，是提高定价水平的真正挑战之一。当提及"价格"时，这个概念对不同的人意味着不同的含义。善于思考的商人们对这一提法会有不同的理解，这取决于他们不同的职业背景（比如培训、职业性质以及其他因素）。
