爱华网系列专题：《向沃尔玛学供应链管理》
第6章沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系 沃尔玛就是这样，先下订单给沃尔玛集团采购部，集团采购部再下订单给供应商，供应商按照规定的时间送到统一的配送中心。因为配送中心利用晚上的时间入库，所以，沃尔玛物流配送中心被俗称“夜猫”，或叫做“夜班理货”。 事实上，沃尔玛在中国整合供应链的战略部署，比开设门店来得更为清晰。预计未来5年，沃尔玛每年会将250亿美元~300亿美元的中国货装进它的大口袋。沃尔玛的“大胃口”引无数国内供应商竞折腰。 进入沃尔玛体系，不仅意味着品牌信誉度的提高、“量”的扩张，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间的“伙伴关系”：沃尔玛不向供应商收回扣，也不收进场费；相反，沃尔玛为压缩采购成本，帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货。 如果你知道大多数零售商对供应商提出的苛刻要求，就能真正理解“没有广告成本，也没有‘黑心钱’”，会令供应商感到多么惬意。货位费、商品展示费、正常货损率、处置费、迟延罚款、特色销售回扣、超级杯球票等等，每一样小小的额外要求，都会给零售商带来好处，但吃亏的是供应商，当然，最终吃亏的是消费者，因为供应商会把这些成本计入价格。 与之相反，沃尔玛则把所有费用捏在一起谈判，这一点，沃尔玛是出了名的。沃尔玛的一家供应商说： “这样做也很单纯。所有的额外收费，1%的这个费，2%的那个费，我要求打点折扣，我需要额外留出一笔钱，搞每年一次的高尔夫球赛等等，在这里都没有。它会想方设法多压低一分，多压低一分是一分，但实惠都会落到顾客手里。” 沃尔玛与供应商的关系不仅仅停留在上述阶段，沃尔玛还是一家等待上游厂商供货及组织配送的纯粹的商业企业，事实上它已直接参与了上游厂商的生产计划，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制。 这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望有的商品的信息，当别的零售商正在等待供应商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。
沃尔玛何以做到这一点?我们不妨从与供应商关系的深层次原理来加以分析： 1994年诺贝尔经济学奖获得者约翰·纳什曾分别于2002年8月和2005年5月来过中国，虽然他并未直接回答中国人有关与供应商建立双赢的合作伙伴关系的问题，但他的博弈论无时无刻不在指导着我们与供应商的双赢合作。 我在过去20年与中国供应商合作的过程中也发现：与供应商合作，不仅仅是压价这么简单，还需要跟供应商探讨他的供货能力，供货的及时性有时比价格更关键。 对供应商绩效的考核，除了价格、质量、配合度之外，交付能力成为了近年来排在第一位的一个选择。即便价格再优惠、质量再稳定、配合再默契，若不能及时交货，供应链就会断裂，就无法继续顺利地开展业务。 及时交货的结果，不仅仅是保证了采购方的利益，还促进了供应商的现金流，更满足了消费者的及时需求，最终使得整条供应链顺畅。及时交货不仅仅是采购方与供应商之间的双赢，更是供应链上所有节点企业的多边共赢。 21世纪的今天，www不仅仅代表互联网(world wide web)，更代表多边共赢(win?win?win)。这是一种新兴的供应商关系，其建立于实地考察、调研、交流的基础之上，正如英文谚语所言 “seeing is believing （眼见为实）”。在诚信为先的市场经济中，这种与供应商双赢的策略是成功的保证。 ? 沃尔玛如何与供应商建立稳定双赢的 战略合作伙伴关系 沃尔玛对供应商的要求很高。沃尔玛在与供应商合作的过程中，会再三强调自己的原则：
