爱华网160年前，内联升鞋店掌柜赵廷把京城内达官贵人的鞋码尺寸一一记录在册，创造出一本《履中备载》，对客户用鞋进行个性化管理。而他无论如何也想不到，自己正在做着一件即便是在160年后各大企业也非常倚重的事情——客户关系管理。
2010年，北京内联升鞋业有限公司（下称内联升）重拾镇店之宝，借助客户关系管理（CRM）系统建设对顾客数据实现高效管理，开始续写现代版《履中备载》。
在梳理客户关系的同时，2011年内联升搭上了电子商务这列车，网店每日访问量过千次，日均订单交易超过20笔，年销售过百万元。而在5年前，想买到正宗内联升布鞋可能需要千里迢迢来到北京才行。
内联升的电子商务不仅没有冲击原有实体店的销售价格体系，而且是在仅有两名工作人员、没有任何额外资金支持的情况下实现的。老字号是如何延续经典的？而在延续经典的同时又是如何搭上电子商务这列车？
扫码枪完胜
2009年春节刚刚过去不久，北京前门内联升鞋店一层收款台，正在进行一场对决，对决的结果将决定内联升一次内部变革。
此前，内联升经历着煎熬：现有生产系统只能统计出产品的数量，却不能管理产品的颜色、尺码。而由于主打商品为手工制作，不仅成品鞋出厂后分等级，加工过程的半成品也是如此，品质有瑕疵的产品或半成品无法返工，而只能作降级处理，转入其他销售环节。
事实上，手工制品其本身就难以标准化生产，质检也只能依靠人工逐双检验，对内联升来说，依靠信息技术加强流程控制开始变得重要。
这个时候，程旭作为总经理助理加入内联升。工作中，程旭发现大栅栏和王府井两家门店商品的号型、数量很随意，由于是门店自行管理商品库存和向仓库要货，造成了一部分商品大量积压滞销，另一部分商品因补货不及时而断码断号。程旭知道，内联升信息化系统的升级工作已经迫在眉睫。他提出上线企业资源规划（ERP）系统，精确化管理库存的建议，然而此举当时却没有被接受。
在领导看来，门店商品管理是否需要精细到每款商品颜色、号型的数量是需要考虑的，而且当时两家门店实现记账功能已经是完全够用了，分色号管理实施难度比较大，包括盘点、人员素质要求、投入设备、投入时间成本等。
就这些问题，程旭和领导层进行了讨论和反复沟通。程旭分析了利弊：从长远角度考虑，公司开至10家分店时，10家门店的存货将超过库房，存货成本将占据很大比例。现金流将直接影响未来公司整体业务的发展，上系统是非常必要的。
得到领导的支持后，伴随而来的是实施过程中的阻力。那时候，一些老员工受固有操作习惯影响，觉得条形码根本没有手工录入快捷，从而排斥条形码的应用。
程旭还特别找来软件公司的实施人员和最熟练的收款员现场PK。在新的系统环境下，商品记账需要精确到10位商品编码。
对决这天，只见软件公司来的工作人员拿起扫码枪一扫，敲击一下回车，不到3秒钟，产品价格已经尽显眼前。而此时，收款员用最熟练的速度才敲到商品编码第八位，产品的数量、单价更来不及录入了。
不仅如此，会计部门财务应收应付的帐款、生产部门生产通知单、验收部门的盒标打印、库房商品调拨经销调存、零售、销售部以及人事部门，每个部门都要协调。那时候，程旭和项目团队每天都要加班到晚上9点，许多繁琐的问题在程旭他们的努力下逐一解决。
对决两个月后的2009年4月，ERP系统正式上线。在上线初期阶段新老系统要并行，工作量变得非常大，同样的单据需要做两遍，来检验数据是否准确、一致。至今，程旭还清楚记得系统上线遇到的各种突发状况，条形码无法识别、退货单据打印错误、日报对账不符等。
一个月之后，内联升ERP系统正式替代原有系统进行日常运营，2009年也因此成为内联升信息化建设具有里程碑意义的一年。
谈及之前的努力，程旭感慨万分。“我们必须尽可能多地考虑到各种因素，小到老员工因眼花需要屏幕字体放大，大到产品验收入库、店铺库存调配、收款条码扫描、财务成本核算、操作人员配置以及业务流程再造。彼时的辛苦却意义非凡，且回报正在显现。”
如今，内联升的12万件商品中，程旭可以监控到11.2万余双，占到93%。其中实现8万双重点商品自动化管理和3万多双反季商品及试单商品的半自动化管理，ERP系统实现了商品从设计制造、验收入库、店仓流转、分销售出全过程的进销调存。
ERP系统的上线，简化了操作流程，降低了数据误差，实现了零售数据的实时收取，封堵了人工管控退换货可能存在的漏洞，规范了业务流程，将人为因素对数据的影响降到最小，大幅提高了工作效率和信息化管理水平。此外，借助ERP系统建设的契机，内联升对顾客数据实现了高效管理，为续写现代版《履中备载》提供了有力的技术支持。
续写《履中备载》
《履中备载》被称为中国商业历史上第一部顾客档案，有人称《履中备载》为“中国应用数据库营销的典范”，也曾被北大光华管理学院列入MBA案例库。
那时候，作为创始人的赵廷利用自己的制鞋手艺和一位丁大将军的人脉，专营朝靴，京城文武百官买鞋首选内联升，来京官员送礼或自用也会到内联升选购朝靴。日子一长，内联升积累了朝中显贵的靴鞋尺码，赵廷就将达官贵人的靴鞋尺寸、式样、特殊爱好一一整理登记在册，取名《履中备载》。这些显贵人家需要靴鞋，只需唤家人到内联升通报一声，内联升自会做好送到府上。
当时，洋务大臣李鸿章、两广总督刘长佑等朝廷重臣以及恭亲王奕等皇亲贵族的靴鞋尺码等都被收录其中。一双售价50两白银的朝靴不仅让赵廷走上了一条发家的捷径，更让内联升逐渐成为达官贵人圈中口碑相传的贵族品牌。1949年以后，公私合营，鞋店转变为公有制。内联升除了服务普通大众外，还为毛主席、周恩来、邓小平等领导人服务。
然而，随着公私合营，鞋店转变为公有制，顾客也转变为普通大众。经历了文化大革命和一系列的社会变革之后，内联升的《履中备载》已被人们淡忘，而能进入《履中备载》的人也只有要人了。
2001年企业改制后，市场分析和顾客资料整理引起了决策层的重视。在2008年初，内联升鞋业有限公司总经理程来祥提出，要增加会员功能，将老祖宗传下来的《履中备载》续写下去。经过再三考虑之后，领导层决定先上ERP，再上客户关系管理的VIP系统。
2009年底，在一次年度人物评选活动中，内联升参与了活动赞助，此次活动的获奖者涵盖了商界、政界、文化界、演艺界等60余人，自此拉开了续写《履中备载》的序幕。2010年初，内联升CRM系统正式上线，包括会员管理、高端定制等配套业务和设施相继推出。
现代版《履中备载》中已收录了3000多名VIP会员的信息。新系统还可根据数据分析顾客的消费习惯、类型等。“一个成功的连锁企业，背后一定有一个庞大的会员体系。会员体系已经成为连锁企业巨大的隐形财富，带来的不仅是稳妥的业绩，更是一种无形的广告效应。”程旭曾援引7天连锁酒店CEO郑南雁的话。
其中，高端定制服务就是内联升利用ERP系统整合企业各部门资源的成功案例。 顾客可以和设计师沟通，从几十种样板上挑选自己喜好的面料和样式，再由高级技师为顾客“量脚画样”制作成鞋。如今，顾客只要在内联升定制鞋，就可以直接成为VIP会员，其脚型信息也会被记录在CRM系统中。这样一来，顾客下次购鞋无需到店或重新测量便可选到合脚的鞋子，通过网银支付，快递公司会将做好的鞋子直接送到顾客手中，方便了顾客购买。
老字号的新网事
老字号品牌最大的优势也是劣势，就是地域限制。以前，要想买到内联升的正宗产品，必须要来北京。而电子商务却使老字号商品的销售渠道，从本地有限的实体店面延伸到全国各地几千个市县。
事实上，内联升的电子商务尝试始于2007年，一些早期经销商开始在淘宝网上销售内联升产品。当时，内联升的线下渠道基本上集中于北京地区，这无疑制约了内联升的增长空间，经销商们的网上尝试，让内联升意识到电子商务可能是低成本跨区域发展的新模式。
2010年，程旭和销售部门共同建立了内联升官网商城。同年，内联升首家淘宝商城经销商授权店设立。年底，内联升与乐淘鞋网正式合作，内联升电子商务三大业务模式初具雏形。
为了更好地推介电子商务，2011年1月份，内联升与团购网站“24券”合作推出“团购内联升定制鞋代金券，尊享百年老字号的高级定制服务”。程旭告诉记者，3天时间，内联升就团出去了300多份订单，首次“参团”的效果令人很满意。
但程旭认为内联升对与团购网的合作应该审慎。在团购打低价牌的背景下，内联升手工定制成本则很高，团多了也会误导消费者对这项新业务的理解，从而质疑布鞋品质。在他看来，团购模式对推广新业务效果显著，但对内联升这样的老字号而言，要慎用，否则对品牌将会产生负面影响。
在人工、材料成本日益增加，利润空间逐年减少的背景下，内联升每年都不得不上调产品价格。如何在价格不断攀升的同时还能留住顾客，拓展市场是董事长程来祥以及程旭必须思考的问题。
程旭指出，像内联升这样生产、销售一体化的传统企业，价格体系的冲击是致命的，这直接决定着实体店的生存以及企业战略的制定。“但是我们可以在其他方面提供更多价值，例如：便捷物流、会员增值服务、个性化定制等其他方式的补偿。”
相对于一家“老字号”， 80后程旭所领导的内联升电子商务部门在2011年实现了超过300万元的营业收入，在内联升8000万元左右的销售收入中，已经占据了一席之地。同为信息化的部门每年也为公司省下了数百万元的现金流。目前，内联升实现了会员系统、短信平台与网店业务的整合，会员已经占到网店销售总额的20%，预计未来这一比例将继续上升。
对于那些位于前门大街上的北京老字号来说，大多数消费者都在北京本地，在网络渠道中初步尝到甜头的程旭表示，之前内联升的网上营销主要侧重于品牌宣传，现在已逐步转向电子商务。除了常规工作外，他业余时间的兼职工作就是在新浪微博、百度贴吧、大众点评等免费平台，向对内联升和传统手工布鞋感兴趣的网友们传播品牌与产品知识，顺带促进一下网店销售。董事长程来祥指出，信息化是一个持续改进的工程，内联升将坚持投入，利用新技术手段抢占商机，将创新融入企业文化当中，为企业实现规模化发展打好坚实基础。
事实上，对老字号而言，电子商务除了解决渠道短板，更大的价值还在于获得“宛若新生”的可能，但成功与否，还要看其变革的力度。
