爱华网新干线是日本的高速铁路客运专线系统，于1964年10月1日开始通车营运，是全世界第一条载客营运高速铁路系统。通车多年从未发生过因人为因素导致有人死亡的事故，因此被称为全球最安全的高速铁路之一，也是世界上行驶过程最平稳的列车。那么，我们企业内部如何打造潜力人才的新干线呢？
美国创造性领导力研究中心（CCL）的全球性研究也表明，这是企业在培养高潜质人才成为下一代领导人时所得到的最大教训之一。对于很多在中国的企业来说，确保高潜质人才在准备好担任重要管理职位之前有足够的领导经验，仍然是个很大的挑战。在中国这样的商业环境中，出色的员工通常 12~18 个月就有一次晋升机会。企业意识到，很多人才在跨入中高层管理队伍之前，都没有获得足够的经验和教训─而这些经验和教训对于培养一个领导者战略思维和管理复杂变革方面的能力至关重要。
大多数公司希望在员工事业的初期识别出有潜质担当重要职位的人才。这些有潜质提升两个或以上级别的员工被认定为“高潜质”。公司也会投入更多资源，以发展这些高潜质人才。可是，根据商业研究公司 Conference Board 的数据，67% 的公司以不同的方法甄选出有高潜质的员工，其中只有 15% 的公司满意它们的甄选方法。多数用来评估潜质的指标都不够准确，有些甚至比光靠运气来判断还要差。
但何谓“高潜力人才”？无论是对想要选拔人才的领导者，还是对想成为领导者的年轻精英，这都是非常重要的问题。中国传统文化的“德才兼备”看似很有道理，但在现代社会中，不仅“德”很难衡量，而且“才”也是因岗位而异，变得很难衡量了。那么，有没有一些通行的办法，来衡量一个人的领导力潜力，从而判别他（她）是否属于高潜力人才呢？
首先，我们来谈谈“高潜力人才”的定义。不同企业的定义或有不同，有些甚至没有正式区分高潜力人才和普通员工，但我们的研究显示，企业往往采用以下标准选出最优秀的3%～5%的人才：高潜力人才在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观。此外，他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。这些人才，往往被用人单位称之为“明日之星”！
员工资质各不相同，有些人的能力就是比别人强，相信谁都不会对此有异议。大家有分歧的是该不该给高潜力人才特殊待遇。反对者认为，人各有特点和优势，因此大家应享有平等的发展机会，在少数人身上投入过多精力和资源或会导致公司忽视大多数人的潜在贡献。但无论如何，绝大多数公司还是会有意识地甄选高潜力人才。著名企管专家谭小芳老师认为，特别是在资源有限的情况下，企业的确会在它们认为有能力引领公司迈向未来的人才身上投入更多关注与精力。
在现今经济不景气、资源有限的情况下，企业无疑会在它们认为有能力引领公司的人才身上投注更多的精力，所以，这项工作的重要性在当下有增无减。而摆在管理者面前的挑战是，高潜力人才的标准应该如何衡量？谭小芳老师认为，每家企业对高潜力人才的定义不同，但这个群体普遍具有四大特征：
首先是战略眼光。通常，有这种眼光的人能将组织利益放在部门或个人利益之前，他乐于倾听别人的观点，并与同事友好协作。第二大特征是好奇心。在组织或战略发生变化的时候，他们能较快地拥抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情学习新的知识。这类人不会惧怕变化，心胸比较开放。
第三个特征是同理心，又称换位思考，这是指员工能站在同事或领导者的角度感受别人的想法，获得相同的体验。这是所有素质中最难培养，也是最重要的东西。它决定了一个人具有多大的柔软性，是否能真正欣赏或采纳别人的观点。具备这种素质的人才，能够在任何一种新的文化或工作挑战下全身心地投入。最后一个特征则是成熟度，过去经历的考验和磨难能让人迅速成熟起来，人生沉淀的越多，在面临新问题时便越能从容地发挥。
第四个是情商。“情商”一词的概念提出者丹尼尔·戈尔曼在《哈佛商业评论》上发表的《是什么造就了领导者》，就研究了专业技能、智商和情商对一个人出色业绩的贡献率，发现情商的贡献至少是其他因素的两倍。而且，在公司中职位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的领导者中，佼佼者和平庸者的业绩差异90％源于情商因素。
按照情商的五项标准，“高潜力人才”往往有自知之明，对人对己都比较诚实，并抱有务实不苛求的态度。他们善于控制自己情绪，常常会自我反省，深思熟虑，不断成长。他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。他们具有同理心，善于和别人交流，并能够培养人才，凝聚团队。他们善于社交，能帮助人们管理团队，调动人脉资源。
谭小芳老师认为，尽管这些特征看起来平淡无奇，但根据笔者的研究发现，大多数管理团队在培养下一代接班人时都会陷入一些误区。一个明显的例子是，那些管理者眼中的高潜力人才在组织内部变动岗位后，近40%都无法胜任。其中，管理者最常见的一个错误就是将员工当下的高绩效等同于日后的高潜力。职场“黑马”如何成为高潜力人才？
我们先看这么一个故事——菲尔·诺兰从某尔产品线的总经理成长为公司高管，便很大程度上得益于他所具备的“楷模”特质。菲尔所在的公司是洗衣类产品的市场领军者，他受命主管公司的核心产品——液体洗涤剂。这款产品麻烦不小，销量连年走低。在菲尔之前，已有两任过去表现抢眼的市场经理受命重振产品销量。他们都采取降价策略，结果毫无起色。现在轮到菲尔来一展身手了。不过，菲尔只有产品开发经验，缺乏市场营销背景，因此堪称“黑马”。
幸运的是，公司高管们看到了菲尔的潜力，相信他能够建立融洽的合作关系，通过团队协作为步履艰难的产品开发团队带来转机。菲尔容易赢得别人的信赖，能够让人们对业务上的挑战坦言相告。正因为如此，他迅速抓住了问题的症结，并制订了切实可行的解决方案。菲尔不仅是个激励团队士气的高手，而且拥有敏锐的观察力和深邃的战略眼光。他的这些优势在新岗位上得到了充分的发挥。
在上任的头一年，菲尔就带领着团队实现了产品销量30%的增长。公司人力资源主管也特别强调了菲尔的号召力：“虽然菲尔现在已经成为这个品牌的代表人物，但他还是挺谦虚的。他帮助同事们获得成功，而不是让他们感觉受到威胁。菲尔堪称公司的楷模。”
当然，公司往往是结果导向的。从结果上来看，“高潜力人才”往往需要具备三大要素：第一、表现优异且踏实可靠，要能证明自己能够胜任某个职位，而且能证明自己踏实可靠；第二、掌握新型专业知识，不断拓展自己的知识领域，管理更大的团队；第三、认识到行为的重要性，随着职位的提升，必须完成从“胜任/从属”到“楷模/导师”的转变。
除此之外，“高潜力人才”还必须具备下面四种特质：一是追求卓越，要渴望并追求成功。二是学习催化力，将学到的新知转化为高效的行动。三是进取精神，要不断找寻开辟新途径的好方法。四是敏锐的感知力，能够迅速看清形势，敏锐地发现机遇。“高潜力人才”一定要记住：不管从事什么行业，业绩永远重要，随着职位的提升，行为越来越重要。
在此基础上，企业的另一误区则是过多地呵护新星人才。由于担心这些高潜力人才在新岗位上失职而丧失动力，管理者们倾向于把这些人安排到带有培训性质的岗位上，既让他们获得锻炼，又减少了失败的风险。殊不知，这种做法在某种程度上反而阻碍了员工的发展。最有效的方式是将这些优秀人才放到实战岗位上，让他们充分施展领导力，由此才能获得新的体会。最有才华的员工也许可对整个公司产生深远的影响，然而，公司只有正确地识别出这些人才，并给予足够的挑战和适当的回报，才能让他们真正产生价值。
不少公司都在潜力人才的管理上失误连连，比如这个案例——案例的主人公玛塔（化名）供职于一家领先的金融服务公司，是首席技术官培养对象。玛塔非常聪明，技术能力出众，但她聪明反被聪明误。她在做一个项目时，不想在其他资深员工身上“浪费时间”，和他们讨论客户对新技术应用的需求。她“总是知道正确答案”，无论这个答案能否满足客户的需要和期望。在她身上，已看不到感知力和学习催化力。她聪明，却不明智，所有希望给她指点的努力都以失败告终。玛塔技术能力出众，公司显然不会解雇她，但是将她剔出了培养对象名单，因此她错失了这个薪酬高达百万美元的工作机会。她后来仍以技术专家的身份指导项目，但职业发展基本上是停滞不前。
不论是企业领导者还是被选中进行特别栽培的高潜力人才，都要明白这个培养计划可能意味着个人生活要做出一些牺牲。有些人喜欢换工作，但有些人认为那样压力太大，更不用说还必须做出一些牵涉家庭或其他因素的艰难抉择。成为高潜力人才之后，人们对你的期望会很高，而那些不在高潜力之列的同事可能背地里（有时是不自觉地）希望你跌倒，甚至恨不得你彻底失宠。
员工是公司最重要的资产，而“高潜力人才”更是公司未来发展的关键所在。然而，许多公司对“高潜力人才”的培养往往毫无章法，他们要么是对“高潜力人才”的衡量标准模糊不清，要么是让那些踏实可靠的员工因落选而士气低落，要么制订的培养计划让有发展潜力的管理者脱离了日常经营。结果是那些“高潜力人才”要么离开，要么被废掉。公司如何去管理这些“高潜力人才”呢？
我们先来看卢克的故事。卢克是一名软件工程师，极有天赋，工作不久便获得许多嘉奖与表彰。上司对他的潜力充满信心，让他担任开发团队主管，负责开发一款瞄准全新消费群体的延伸产品。卢克欣然领命，但没有认识到单凭技术能力不足以完成这个任务。在几次出现未能按时完工的情况后，管理层给他安排了一个聊保颜面的高级“专家”职位，并委派另一位技术出色且拥有项目管理经验的人接替卢克。此时的卢克已不再被视为高潜力人才，他作为技术专家的职业生涯依然可圈可点，但不是在企业领导者的岗位上继续发展。通过案例，谭小芳老师总结了以下几点，以供各位业界同仁参考——
首先，人才培养与公司战略协调一致。潜力取决于环境，因此，高潜力人才管理计划应与公司的战略相匹配。例如，如果公司的战略是要在新兴市场实现发展，那么它的重点应该是一个更全球化的人才库，以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反，如果公司致力于成为低成本领先企业，那么它就应该瞄准那些高度自律，并以结果为导向的人。
其次，认真选拔后备人才。对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式，除了内部考核，公司还可以听取外部合作伙伴的意见。很多公司不愿意公布“高潜力人才”的名单，主要原因是选拔流程过于主观或不公正，因此缺乏说服力。有研究表明，让员工知道他们被选为高潜力人才，可以显著提高他们留在公司的意愿，以及他们的生产力。
最后，对高潜力人才的培养除了正式的培训课程，还应该包括自主学习和其他培训形式，其中最有效的工具就是轮岗体验。轮岗体验可以包括更大管理规模、更大工作范围、从一线到行政或从行政到一线的调动、跨领域调动、新创项目、扭亏为盈、变革管理项目、海外任职等。改变级别、组织部门、工作地点、行业和环境，都有助于管理者成长。
很多公司认为，入选“高潜力人才”库本身就是一项重要的奖励。但是，那些拥有最佳实践的公司不仅考虑参与具体培养计划的好处，还会斟酌“高潜力人才”的薪酬。当然，经济激励不应该过多，而且必须符合为公司打造长久优势这一目标。因为金钱等外部激励手段要想发挥作用，就必须和渴望获得成就与认可等内部激励因素相结合。
不少学员可能还会觉得上面的介绍太过概括，那么我们举一个例子，我们以某银行经理雅姬为例。她已被人力资源部门列为高潜力人才。雅姬起先在保险部门任职，但是想调到银行业务部，因为她认为那里的职业发展空间更大。她的管理水平受到了高度评价，而且在保险部门金融服务方面的成绩有目共睹。银行业务部希望补充新鲜血液，而且该地区正好也没有做继任规划，这给了她这个“外人”很好的机会。毋庸置疑，她的履历非常亮眼，甚至可以说比某些“内部人士”更有实力。
雅姬获得了银行业务部门的提升机会：她被提名为德国区副总裁兼区域运营官。德国区是这家银行在欧洲的第二大业务区域。雅姬接受了任命，尽管形势对她不利：德国区的同事没有听说过她的名字，而她对于银行业务也知之甚少；另外，区域总裁并不情愿接受她，因为他希望能来一位有相关经验的人。雅姬面临的最大挑战就是如何取得信赖和认可。德国区的职员习惯于自主管理，所以雅姬心知自己如果无法获得团队的支持，她在德国就没法干下去了。
雅姬决定把帮助新同事摆在首位。到任后的头三个礼拜，她与十几位经理面谈，坦承自己有很多东西要学。此外，她还努力解决一些长期困扰团队的问题，先取得一些初步的胜利。例如，她投入很多精力精简开户流程。对于持怀疑态度的上司，雅姬则尽可能替他分担工作。她会问：“哪些耗时费力的任务，是你希望在90天内得到解决的？”得到答复之后她便立即投人工作。举例来说，上司不喜欢对峙，所以雅姬会代为处理各种有可能引发冲突的事件，包括重新设计规划流程、裁定决策权等。随着“问题终结者”形象的树立，雅姬的影响力也在稳步提升。如今，她主管银行所有商业贷款业务，并依然被视为一颗冉冉升起的新星！
