爱华网要想从客户的角度理解价值，唯一的途径就是直接深入到客户中去，了解他们需要什么，他们对产品有何意见，然后寻求改进。与客户交谈，不仅是为了发现问题，也是增进他们与企业的黏性最有效的途径，这件事情不能只委托调研公司去做
（美）纽约咨询合伙人公司创始人、世界500强公司战略顾问/埃德莎姆(供《IT时代周刊》专稿)
这些年来，咨询师们和企业内部的市场营销团队已对客户价值进行了无数次的分析。但仅凭这些还不够，从董事会到首席执行官，再到基层部门，每个人都需要走出公司，亲自与客户进行直接交谈，并找出下一步应该做些什么。要知道，这些直接接触所带来的情感信息，是很难直接在分析报告中表现出来的。 为了达成效益的最大化，企业必须与客户进行充分有效的交流沟通，这就是为什么在某一天，你可能发现宝洁公司首席执行官雷富礼会在一个委内瑞拉家庭主妇的厨房里，或者走在圣保罗和里约热内卢最危险的地区，为的就是亲眼看看客户是如何购买和使用宝洁产品的。 客户影响价值 比产品本身更重要的是客户的感知价值，而感知价值越来越取决于客户与公司之间的互动关系，以及客户对最终结果的控制权，即使客户与公司之间面对面的互动，已经让位于网络交易，也仍然如此。 世界最大的游艇制造商桑姆塞特公司，通过让客户更多、更直接地参与到造船过程中，极大地提高了其在线销售额。20世纪70年代，这家游艇制造商只是一家小型社区公司，当地人每天会闲逛到那里，去看船的制作过程。社区居民认识造船的员工并参与造船过程的每一步。当桑姆塞特开展网上业务时，公司希望其网上交易的客户拥有与社区居民一样的机会。如今桑姆塞特的客户亲自上网制定造船计划，通过照片来观看将要制造的船会是什么样子。这已不仅仅是个吸引客户的小花招，而是一种让客户充分参与的授权方式，给客户营造了一种亲密无间的社区氛围。 从行业角度来看，供应商将职员或整个部门安置在客户所在区域来提供便捷的后勤服务，或者派系统工程师长期驻扎在客户所在地，协助客户安装、维护复杂的设备，这样一种与客户进行近距离、深层次的互动接触所带来的价值，已经一次次地得到了证实。然而，这种互动关系的形成过程比较缓慢。辛辛那提·米拉克龙公司的高级主管估计，如果与客户一起设计整个系统，设备生产率会提高20%。然而，也有一些客户认为，系统设计必须由公司自行完成。公司需要在尊重客户自主权的同时，找到提供价值的方法。 沟通的内容之一是对客户需求有一个全盘的了解，并据此作出营销决策。摩托罗拉发现，在沃尔玛超市，年轻的妈妈们在选购一次性尿布的同时，也往往会购买手机。很显然，年轻妈妈们非常清楚需要与家人保持联系，从而有了尿布和电话一起展销的奇妙组合。于是，摩托罗拉买下了走廊末端靠近尿布销售区的展示台，以提高手机的销售量。
有一种理解和满足客户需求的独特方式是将功能、产品和服务捆绑起来。“捆绑大师”这一称呼，当然非比尔·盖茨莫属，但其竞争对手可能会对这样的称呼有异议，他们称之为“恃强凌弱大师”。微软的共同创始人和前任董事长在制定整合战略时，将以前互相独立的产品和技术都整合到操作系统中，这显然是注意到了组合消费的需要。而从客户的角度来看，捆绑提供了大量价值。捆绑软件相互兼容，又适用于各类电脑，这不仅节省了费用和时间，还减少了麻烦。 但微软的竞争对手成功地证明了捆绑是一种掠夺行为。2001年，美国法院裁决微软IE浏览器捆绑是非法的。然而，这并没有使微软停下脚步。 认知和满足客户需求 管理者必须确定目标市场中的哪些客户的需求或需要还没有得到满足，然后进一步确定他们是否可以或者应该接近这些客户。定期督促公司对这类问题作出新的回答，以及推行尊重客户的企业文化，可以使管理层处在一种时刻需要确定客户需求和购买决策的动态环境里。有了这样的知识和文化，就能让人理解一些看上去似乎是非理性的或者无法解释的客户行为。 以苹果公司为例，该公司的研究团队经常通过浏览聊天室来寻找客户未被满足的需求。两年前，就在一个这样的聊天室中，苹果找到了配置iPod车载充电器的市场需求。 实际上，如果不讲成果，德鲁克会认为那是毫无意义的。他经常要求客户写出从某个决策中期望获得的成果，并在6个月后加以验证。必须认真测评、理解并合理地解释成果。成果不是绝对的，只能放到相关的环境中去理解。 20世纪80年代末期，德鲁克觉得许多公司太过关注股东，而忽视了客户。他经常想到这个问题，但想不通为什么首席执行官们竟然会不重视成果。尽管他认为利润决定了公司未来投资的能力，但他喜欢提醒我，利润来源于客户的需求得到满足，而不是来自于其他途径。 德鲁克经常提醒管理层，一个人花钱购买一双鞋子，不是为了支付制鞋商所期望获得的利润，而是为了得到一双漂亮、舒适的鞋子。企业的目的是为客户提供价值——为独立的、聪明的、有购买选择权的顾客，提供一些有价值的东西，使其愿意交易。从这种价值中所产生的利润反映了公司整体的效率，但这些成果并不一定能反映出公司在哪里满足了客户需求，在哪些地方还存在缺陷，尤其在今天，公司有必要清醒地认识这一点。 收集意见寻求改进 你缺少哪些关键性的信息？如何捕捉这些信息？你是否采用了能够极有效地进行测评控制的标准？在奥美公司的一次董事会上，一位董事问道：“我们是金融公司吗？看看我们现在的测评方法，看上去更像一家保守的银行，而不像一家创造性的公司。” 此后，奥美调整了信息系统，使之能够捕捉与企业文化和使命更加密切相关的信息——广告的效应、重复购买的比例、广告的效用周期、创造性的激励机制和投资活动等方面的有关信息。 2001年，高露洁公司将客户服务评估标准由“订单处理及时和完整”改变为“产品货架占有率”，公司收入因此上升了3%。我有幸见证了这个简单的变化是如何从根本上改变公司发展方向的。传统的服务测评标准、订单及时处理和完整交货，是一种更适合零售商而非终端客户的内部测评标准。另一方面，货架占有率是终端客户购买商品和获得满足的先决条件。尽管商店也是客户，但只是终端客户供应链的一部分，而不是买单的终端客户。 然而，仅仅重视真正的终端客户是不够的，我们还必须量化成果，并需要始终明确终端客户的中心地位。 在互联网上，有关公司业务的信息很可能比公司网站上的多得多。德鲁克所说的“客户团队”，已经超出了客户的朋友和家族的范围，扩展到了包括描述产品特性的网络信息平台，诸如博客、公告栏和聊天室等，其中许多都有产品的详细介绍、批评意见、评估等级和联系方式。这些网站甚至比朋友和家人更具影响力，它们也是信息交换的平台。监控这些站点，确保信息的正确性和时效性，确保产品和服务不会被忽略，确保抓住每个机会来赢得网络的正面评价，只有这样才有意义。 但是除了利用互联网进行产品和服务的促销外，人们还可以做更多事情。互联网提供了丰富的信息，如客户使用产品的体验和感觉，他们需要怎样的产品和性能，他们注重哪些方面等。要对客户体验的信息作出积极反应，例如，改善产品供应或者重新定位销售方式，这又是一种由外而内的视角构建企业的重要方式。 目标和实际成果的差距在哪里？是什么导致了这种差距的产生？我们可以用哪些具有可比性的信息来解释成果（比如市场发展趋势、竞争业绩等）？这些具有可比性的信息能告诉我们关于业绩的哪些情况？比如，30%的增长率看上去挺不错，但如果竞争对手实现了40%的增长率，那么前者就黯然失色，还意味着错失了机会。 1999年，弗兰克·韦斯接任加拿大科特饮料公司的CEO时，我帮助他把每一个外部测评报告与公司内相关的执行部门的绩效考核紧密挂钩。为了将生产线的情况和客户（零售商）货架的有效利用率联系起来，公司决定，如果沃尔玛超市里的科特货架有效利用率全周达到100%，就重奖公司员工；如果货架上的商品销售出现问题，来自工厂和后勤部门的SWOT团队就会去向客户了解问题背后的原因，进行交流沟通并解决这些问题。这个方案改变了科特饮料公司，它现在是自有品牌碳酸饮料的主要供应商之一，从一个二流的供应商发展成了许多客户的主要合作伙伴。
