爱华网营业计划通常由销售部门制订，但营业计划设定好后需要与商品部门或买手及时沟通，将销售部门的销售计划转化为商品部门的商品计划。有这样一个案例，一个零售公司的销售部门设定的季度销售计划为58197;000万元，而商品部门做的采购预算仅仅为48197;500万元，可想而知，48197;500万元的商品怎能创造58197;000万元的业绩？结果终端出现严重缺货的情况，所以需要零售公司商品部和营销部协同制订商品计划，具体参考格式如表3.2和图3.1所示。表3.2 某公司的商品计划项目名称 Q1(零售额) Q2(零售额) Q3(零售额) Q4(零售额) 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
营业计划/万元 61 52 35 98 97 71 94 111 98 110 83 90老品占比/% 15 15 20 20 15 22 20 20 15 12 10 20新品占比/% 85 85 80 80 85 78 80 80 85 88 90 80老品营业额/万元 9 8 7 20 15 16 19 22 15 13 8 18新品营业额/万元 52 44 28 78 82 55 75 89 83 97 75 72老品折扣率/% 60 55 50 60 60 55 55 58 60 61 50 60新品折扣率/% 88 80 78 88 88 78 78 80 88 90 80 88老品吊牌价/万元 15 14 14 33 24 28 34 38 25 22 17 30新品吊牌价/万元 59 55 36 89 94 71 96 111 95 108 93 82图3.1 业绩目标季货品结构图 商品计划的制订应该考虑一些变化因素，下面我们来看商品计划制订中的关键点： 1. 新旧品占比 许多公司商品计划的失败首先是新旧品占比的失衡和失误。失衡就是新品占比与老品占比倒挂，部分品牌甚至出现老品占比超过新品占比。失误就是预期判断与实际结果不匹配。失衡和失误虽然不会导致营销计划不准确，但商品计划全被打乱，结果满盘皆输。 案 例 某服装品牌近年来发展较为迅速，凭借其时尚的设计和90后精准的客户定位取得良好的市场表现，所以在2011年夏季制订了雄心勃勃的计划，其中新品占比达85%，老品仅为15%，但同时品牌公司在2011年因为势头良好采取了果断的提价策略，单价提升达20%～25%，但因为公司的宣传包装等推广措施不到位，结果因新品价位太高，而导致销售补偿，反倒因为老品性价比更高，销售占比略高，最终实际新品占比仅为75%，可想而知，2011年夏季新品销售不足，最终导致售罄率偏低，导致库存积压。所以各地应结合本季货品开发、当地市场特点和消费特色实事求是地制订新老货品计划，而不可一意孤行，比如某男装品牌，新老货品为55%∶45%，老品占比很高，但只要符合当地消费规律和特色即可，总之适合的就是最好的。 2. 新旧品折扣 新旧货品折扣预算务必准确，因为不同的折扣率下，同样业绩所需要的货品支撑不同，比如同样以18197;000万元营业业绩为参考，如果销售折扣率为85%，则需要18197;000万元/85%=18197;176万元的支撑货品，而如果销售折扣率为80%，则需要18197;000万元/80%=18197;250万元的支撑货品，差额为74万元，如果预期折扣与实际折扣有偏差，将导致采买货品不足或是积压情况出现。 销售折扣率及毛利率控制应根据公司库存、商场促销、季节变化等情况综合考虑，通常折扣率及毛利率方面随着同业竞争的日趋激烈，通常是稳中有降，当然总量是在增长的。 案 例 某女装品牌主要经营渠道在商场专柜，同时价格是全国统一零售价，去年制订的折扣是85%，今年制订的折扣也是85%，但随着商场竞争日趋激烈，总体趋势是单价提升而折扣率降低，最终因商场促销活动贫乏，该品牌折扣率比去年同期降低3%，结果库存消耗量比预期更快，甚至出现到季末库存不足需要老货冲抵情况。 折扣率的预算需要考虑宏观市场和品牌趋势，做到预测客观，符合市场即可。 3. 老品库存预算 在商品计划中已经考虑到每月的老品占比，但对于老品应辩证地去看待，比如上例中4月份老品零售额为33万元，但库存是否有如此多的夏季适销品，而其中有效库存有多少应充分考量，通常每100万元老旧库存中，真正创造业绩的有效库存在40%～50%之间，意味着至少有66万元以上的夏季老品才可创造33万元吊牌价的销售，那么老旧库存是否足够，应充分考虑。
