爱华网序言：
1988年，房地产业伴随着改革开放的春雷破土而生。在24年之后的今天，房地产已经成为经济的支柱和风向标。事实上，今天的中国已经没有任何一个行业能像房地产这样快速地拉动国民经济，也没有一个行业能像房地产那样频繁受政策调控，更没有一个行业能像房地产那样与老百姓的生活质量密切相关。
房地产行业关系民生，尤其在中国，巨大的人口基数决定了同样巨大的人口增量，在中国人传统的投资观念中，成家立业的最重要标志就是拥有自己的房产。因此中国的租房率在全世界范围内相当之低。人口增长和住房观念共同决定了房地产行业的消费需求在未来相当长的一段时间内不会减少。随着中国经济的发展和城市化进程的推进，新增住房需求也在不断增大，人口城市化率每增加1%，就意味着新增城市人口约1300万，这也意味着新增住房需求约3.25亿平方米。
事实上，中国的房地产行业在过去的十年里确实取得了辉煌的成就，数以百万计的从业者从中获得了巨大利益。这十年中房价平均上涨了3至5倍，一线城市房屋均价上涨超过10倍，这是任何一位经济学家都没能预料到的。[ 摘自：大浪淘沙 房地产行业未来发展展望 新浪房产]也是在这个“黄金十年”里，中国房地产市场涌现出一拨敢吃螃蟹的房地产企业，万科是其中最负盛名的登高者：在2011年房企销售金额排行榜[ 数据来源：搜房网http://fdc.soufun.com/report/4580.htm]上，万科集团以远超第二名恒大集团262亿的成绩——1215亿元的年销售额稳居榜首。
不仅因为排行榜上一时风光，万科的成功经验中更难能可贵的是，万科所在的房地产行业一直受到多方面因素的影响；在政策调控和市场导向这两只有形和无形的手调控下，许多房产企业在2006年开始陆续加强的房地产调控期间纷纷倒闭，但是万科依然能够逆市上扬，成功保持了持续的业绩增长。
万科是怎样做到二十多年的持续增长呢？
战略篇：万科的加减乘除
即使公认房地产行业的市场环境十分纠结复杂，但在万科以及其领头人王石的眼里，万科的发展战略用“加减乘除”四个字就能够全部概括。
战略加法——逐利扩张（1984-1993）
无论是科学史、艺术史还是商业史上，当一个流派或国家正处于鼎盛的上升期，便会在某一年份扎堆诞生一批伟大的人物或公司，这个现象很难用逻辑来推导。[摘自吴晓波《激荡三十年》]在中国企业史上，这个伟大的年份便是1984年。许多21世纪初驰骋一时的公司都诞生在这一年，在这里姑且将之称为中国现代公司的元年。
邓小平有过两次著名的南下，一次就是在1984年1月24日。同天，正在欢快地倒卖玉米的王石骑着自行车经过深圳国贸大厦，突然看到很多警车、警察和聚集的人群，一打听原来是邓小平到大厦顶层俯瞰特区全貌。当王石想象着邓小平在国贸顶层看到如同一个巨大建设工地般的深圳的场景时，“兴奋，狂喜，恐惧的感觉一股脑涌了上来，手心汗津津的”。他强烈地意识到这块尘土飞扬的土地孕育着巨大的机会。
很快地，1984年5月，王石一手参与创办的深圳现代科教仪器展销中心（万科前身,以下简称“展销中心”）成立，王石担任经理一职。根据当时的特区政策，进口特区的国外产品不能销售到特区外，但不限制特区外客户在特区内购买的商品运出特区。展销中心的业务与倒卖玉米没有大的区别：先收内地买方企业货款的25%作为定金，然后向卖方的港商订货，按同样比例付款给港商，待货到深圳后买方付清余款提货。买卖的关键是，收的是人民币，支付给港商的是港币或美元，展销中心的利润就来自获取外币的能力。
这时的王石和他的公司还不是人们日后所熟知的那家叫做万科的房地产，充其量只是一个依靠市场机会牟利的公司，在那个年代，不断调整的宏观政策，有时就是企业的生命线。对于王石的公司来说，市场利润的方向就是万科的战略方向。就这样，王石和他的公司在不知不觉中完成了最原始的资本积累，为进入房地产市场打下了基础。
1988年是万科进入房地产行业的元年，当时的深圳的房地产开发门槛很高，非建筑行业的企业必须通过招投标拿到土地，才能获批单项开发权。这年11月万科参加了威登别墅地块的土地拍卖。以2000万元“天价”买到了一张进入房地产市场的入场券。
其实按照当时拍卖的土地成本计算，楼面地价已经高于这块土地周边的住宅产品的平均售价。换句话来说，即使按市场价，把附近的住宅楼买下来，拆掉再重新建的土地成本价都低于万科获得的这块土地的价格。
一度万科团队的主流派视这张入场券为“烫手山芋”，建议毁约，“不执行同国土局签订的合同，大不了交些罚金，否则高地价的经营压力太大。” 王石却认为：不仅不能毁约，还要继续竞标拿第二块地。一个月之后，万科再次通过投标夺得天景地块，深圳地产同行再也不敢轻视和万科这只不怕虎的初生牛犊。
战略减法——万科=房地产（1993-2001）
万科早期的多元化业务结构，为其淘得了第一桶金。1991年底，万科的多元化发展业务已经包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程等13个大类，战线一度遍布38个城市，参股企业30多家，投资额超1.3万元。
但是多元化的问题也在万科逐步显现：1992年，由于公司缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。王石算了一笔帐，如果把多元化经营时期所有出入账目一对，吃惊地发现万科账目竟然是赤字！更为严重的是，国家自从1993年开始紧缩银根，进行宏观调控，房地产行业随之步入低谷。此时万科13个城市的超长管理链直接导致集团面临资金和市场的困境。经营环境的恶化，逼迫万科集中资源有选择性地进行重点经营。
万科将自己与同时期同行业企业进行了比较，深圳的三九和北京的四通都是万科同期创业的企业，90年代初，三九和四通都做到了50亿的规模，而万科在十几亿时遇到了发展瓶颈，按理说万科产权明晰上市又早，体制、管理等都不比三九和四通差。为什么业绩就做不上去？痛苦反思之后，王石总结了万科发展中的三点问题：
第一，万科每个产业规模都比较小，市场占有率低，虽各产业销售额之和上了一定规模，但公司整体盈利能力较差。
第二，万科各产业竞争能力都一般，在行业中欠缺竞争力。
第三，万科所有产业业务都不稳定，受经营季节性和宏观调控影响很大，缺乏长期发展基础。
万科召开了股东会议，提出以房地产为主业，改变过去的摊子平铺，主业不突出的局面；在房地产的经营品种上，提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；在股权投资方面，对在全国30多家企业持有的股份分期转让。最后股东会确立了万科以城市居民住宅为公司的主导业务，并支持万科物业异地扩张。万科把投资重点集中在深圳、上海、北京、沈阳和天津，投资品种集中于住宅开发。上述种种措施标志着1993年，万科走上了“减法”之路，至此真正地把“万科”与“房地产开发”这两个词划上了等号。
图 万科市场分布“减法” 图
在万科的“瘦身”计划中，包括出售进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类的业务。为了“瘦身”甚至不惜出售一些公司高盈利业务以及优质公司的股权。在当时轰动一时的“瘦身”交易包括：
1997年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场的40%，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。
“怡宝蒸馏水”是万科转让出去的另一个产品。“怡宝”一开始是生产碳酸饮料的企业。自从80年代末碳酸饮料市场滑坡时，“怡宝”率先在国内开发蒸馏水。当时万科判断，矿泉水之后一定是蒸馏水的天下，便买下了"怡宝"51%的股份。万科买下“怡宝”3年之后，“怡宝蒸馏水”成为了拥有10万吨的产量，广东水饮料市场占有率第一，国内最大的蒸馏水生产厂。为适应整个集团发展的长远需要，万科还是把它卖了。
2001年8月29日，万科发出公告：将所持有的72％的万佳股份作价4.5亿元出售给万科第一大股东华润集团。
通过大量做“减法”，万科从一个二流企业迅速成长为国内的房地产龙头，确立了以房地产为核心的业务体系。令公司有更多的人力集中发展核心业务，大大地提高了起竞争力。另外，资金的迅速回笼，使得万科有充足的资金购买土地，为公司的长远发展打下了不可动摇的基石。
战略乘法——专业化扩张（2002-2006）
2011年2月23日，王石接受哈佛大学中国学生学者联合会的邀请，在哈佛做了一场题为“人生的三座山峰”的演讲。他的“三座山峰”分别指创立万科，两登珠峰，以及哈佛游学。王石对比了“登山”和“游学”的差别。“你问我那个难？登珠峰当然难，但没有我想象的难。哈佛游学也难，比我想象的还要难。”王石说，但是最难的，是经营企业。毕竟，登上珠峰他只用了5年，而经营万科已经30年。
如果说30年中最痛苦也是最快的阶段，应该是2000年初万科提出要成为“房地产行业的领跑者”，并在2003年启动了他的住宅产业化研究的阶段。一直致力于成为中国房地产“行业领跑者”的万科试图创造一个包括知名度、专业技术、建筑质量、市场品牌等各方面要素“均好”的房地产龙头老大。
万科的雄心自不必言。当一个企业从成长走向成熟，从浮躁走向规范，客户需要的是专注，商家比拼的是内功。
2002的万科正雄心勃勃地开始推行“福特计划”，要以打造汽车的方式为国人打造居所[在福特用流水线制造T型车之前，汽车也像现在的房地产一样，价格昂贵，并不是一般人能够享有的。流水线生产方式让大规模造车成为现实，同时大大降低了成本，使汽车成为大众普及型产品。福特的战略颠覆了汽车行业产业链的游戏规则，奠定了它在美国汽车市场强者的地位。]。其操作过程是：把住宅的标准化组件提前在工厂的流水线上制造出来，然后在施工现场装配。所有这些组件的设计、制造、组装构成了一个产业链，开发商的职能就是整合并掌控这个产业链。
同样，万科的住宅产业化战略也会使大规模造房成为可能。如果万科能通过产业化战略，在将造房成本降低一半的同时保证品质，那么传统方式建造住房的模式会受到极大的威胁。而且大规模建房的结果是创造出更多的普通百姓消费需求，房地产将变成一个需求庞大、利润合理的行业。
万科认为住宅产业化是中国房地产行业发展的必然趋势。首先，中国住宅行业是一个有待成熟、发展空间巨大、集中度却非常低的行业，潜伏着巨大的商机；其次，房地产行业的商业模式正在发生改变，随着开发商、专业工程企业、金融企业、配套服务企业的逐渐涌现，过去那种从获取土地到物业服务一条龙的经营模式正在向精细分工、社会化整合的模式转变，这使得聚焦核心能力、整合产业链成为可能。最后，房地产行业正在逐渐回归商业理性，产品、成本等因素将成为企业竞争优势的根本。
万科的未来必须建立在对产品品质、效率和成本控制等要素的追求上，住宅产业化战略则是实现这些追求的最好途径。根据相关研究数据显示，采用这种模式后，施工失误率可以降低到0.01%，材料损耗减少60%，垃圾减少83%，可回收材料占66%，建筑节能50%以上，现场工人最多可减少89%。另外，建造工期可比传统流程缩短25%～30%。[ 数据来源：《万科：战略险途》]由此，万科于2004年提出了未来10年发展千亿规模的计划，随后确立了住宅产业化战略。
但即使蓝图很美，改变过程却十分痛苦。
首先，万科需要一整套的标准和成熟的配套体系。并从零动手搭建整个产业链，同时研发相关配套技术和标准数据。
其次，住宅产业化建房模式对产业链合作伙伴的要求与传统模式截然不同。在这个模式下，作为产业链的整合者，开发商对供应商的要求并非是现成的产品，而是同步开发的能力。也就是说，在最初的合作中，合作伙伴需要单独为产业化建房提供研发队伍和支持资源。因此，除非供应商对住宅产业化模式和开发商非常认同，否则合作很难保证。
再次，由于工厂化生产出来的建材存在运输半径的问题，所以开发商还需要培养更多的区域性合作伙伴。虽然这项工作十分困难，但是万科已经成功地将上百家企业整合进自己的住宅产业化联盟中，包括预制构件生产、设计、施工、监理、验收、维护等各类企业。最初，合作伙伴几乎都来自国外，随着近年来情形有所变化，国内合作伙伴的比例已经上升到40%左右。
对于万科来说，住宅产业化不仅意味着全新的技术和数据标准，还意味着不同以往的经营管理意识和模式。与福特一样，除了获得规模效益以外，还需要从产品成本、库存、管理费用等多方面挤出利润。长期置身于“赚容易钱”行业的万科显然在这方面功力欠缺。因此，在启动住宅产业化战略后不久，万科就明确提出要向制造业学习，因为后者更精通于经营利润，擅长从应收账款、资产管理、供应链管理等多种方式中获利。为了加快标准化进程，万科上马了金蝶K3成本、A-Housing招投标网、明源企业版售楼系统、SAP HR等信息化建设项目。
战略除法——大道当然，精细致远（2006-）
面对未来十年巨大的机会与挑战，作为行业的领跑者，万科在2006年提出了未来十年的中长期发展规划：公司将在“专业化”的基础上走向“精细化”，以“有质量增长”作为未来十年的战略目标，
当时的万科已经预见到，中国的房地产市场消费形态正从以“集团购买”导向到“个人购买”导向转换。
在集团购买为主体的时代，房地产商之间的竞争主要取决于个人的关系和特殊的政策支持；而面对以个人为主体的市场，房地产商之间的竞争完全以消费者为导向。房地产市场将逐步由过去的卖方市场向买方市场过渡，房地产商主要面临价格和质量的竞争；房地产业对金融服务的要求也从以投资信贷为主转向依靠住房信贷消费。
所以在新阶段万科的首要课题在于将个性需求“标准化”。在大规模生产中，标准化程度越高，生产管理越简单，成本也越低。然而，万科的难点在于，不能像福特推出T型车那样推出千篇一律的标准化住宅。因为房地产市场正步入细分产品时代，客户对产品的个性化需求将会越来越高。
同样采取产业化模式建房的帕尔迪，对客户个性化需求中的通用部分实行标准化，从而获得分门别类的产品规模。这个方法中的关键之处就是对客户的分类。帕尔迪将客户购买住房的行为归为两个基本因素：一是客户的生命周期，二是客户的支付能力，以这两个因素为坐标，建立了一个“生命周期与支付能力矩阵”来进行客户分析。按照这个矩阵，帕尔迪建立了两大类、十一个小类的细分客户，基本实现了对客户“从摇篮到坟墓”的终身锁定。
万科借鉴了这种方法。把购房核心驱动力划分为四阶段：结婚后的首次置业、孩子出生后的首次居住改善、多代同居带来的再次改善、老人“空巢期”的更换需求。从这四个阶段中，万科归并了八类共性需求，形成了八块产品品类，据此确定自己的产品线。
其次，万科把未来十年业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域三大城市圈。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者。
最后，万科将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。
机制篇：职业化与温情文化
治理结构奠定企业发展基础
“小王啊，你是第一个敢吃螃蟹的人呀！”[摘自《万科： 成功穿越二十年牛熊循环》]2010年，在北京一个冬日的下午，当王石回首20多年前万科股份制改革期间，时任深圳市委书记的李灏对他说的这句话时，依然浑身洋溢着搭上资本市场头班车的快乐。
万科上市前是国企身份，公司全称“深圳现代企业有限公司”，隶属于深圳市政府下属的深圳特发集团。1988年，当王石主动把公司股份制改革报告提交到深圳市体改办时，体制改革办公室的人兴奋地直说，终于有响应股份化号召的国营企业了！然而，这个时候的王石正遭遇来自体系内部的巨大阻力。
当时深圳现代企业有限公司选择股份化改造，严格来说不是对资金的需求，而是想通过股份化改造改变公司的性质，解决“企业是谁”的问题，同时通过社会募集资金来进行透明规范的运行。时任深圳市委书记的李灏一语点破了王石受困的“命门”：当时的万科是深圳特区发展集团（以下简称“特发”）下属的一个小企业，股份制改革就需要万科脱离原有的产权投资、行政隶属关系，以股份公司的身份与特发集团平起平坐，这显然刺痛了当时的特发。
员工们当时认为王石此举也“刺痛”了他们。作为深圳最早的国有大型企业旗下的员工，他们不愿放弃旱涝保收的“大锅饭”和“铁饭碗”，因此很多员工对股份化改制有抵触情绪。两个老员工甚至向王石要求，干脆把这几年赚的钱分了，分了以后再怎么做，这些都和他们没有关系。
但是王石一点都没有受这些情绪的影响，而是认认真真地走起了股份化改制的路：他主动放弃大头，而把大部分股份给了深圳特区发展公司，集体以职工持股会名义拿了约30%股份。当时王石个人仅用两三万块钱买了一点股票，这部分股票连万科总市值的0.1%都不到，经过18年，这批股票市值不过几百万。
1988年11月21日，深圳市政府批准了万科的股份化改造方案，中国人民银行深圳分行批准发行万科股票，公司定名为“深圳万科企业股份有限公司”。1991年1月29日，万科股票正式在深圳证券交易所上市。
有专家认为，万科的改制之所以能够成功，就是因为万科走的是真正的国企改制的路子：由于王石没有做老板，而是选择了做经理人，所以万科能够自然地形成经理人文化。万科能够成为一家透明的、专业的和公开上市的公司，根源也在于治理结构的专业化。王石选择不当老板以后，就会以职业经理人的身份受到监管制约：他既受到公司股东会和董事会、监事会的制约，又会受外部的证监会、监管部门、资本市场的制约。[选自冯仑《野蛮生长》]
在1992年前后大约2年时间里，面对股民要求业绩的压力。王石一改“坐山虎”的形象，公司成立了“股份制改造小组”，跟王石一起奔走全国各地，跑遍了大半个中国。目的有二：一是推广股份制，二是找地。通过王石为首的万科经理人们的集体努力，万科在市场上不断融资，为股东创造价值。
对比中国的早期创业者，大多忽视公司治理结构，在股份制改造中又当股东又当经理，自己的钱和公司、股东的钱不分，家里的事和公司的事不分，没有一个好的治理结构。这里所谓治理结构，就是指公司内部的权力架构以及运作规则，好的治理结构应该是每个人都有有限的授权、有限的责任边界、有限的空间。完全的私人老板，很容易权力设定没有边界，百分之百地为所欲为。[选自冯仑《野蛮生长》]
事后据王石自己的分析，股份制改革对于万科的意义不但在于改变了公司资金结构，扩大了资金规模，更促进了万科的经营管理向着模式化转变，让万科拥有了一个良好的发展基础。
万科式职业经理人团队
1997年，万科在公司内部确立了职业经理人制度。在万科，“职业”的概念是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。在万科，从初级管理层到决策管理层的全部管理人员都由职业经理的队伍组成，他们承担了公司的主要管理任务。
万科对职业经理人的素质要求很高，对职业经理人的选择、使用的是"优化组合、优胜劣汰、能上能下"的原则。准确地说是因职选人，而不是因人设职。公司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与职位积分和当事者利益挂钩，评价体系得分又直接与职业经理的职位升降挂钩。公司鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不合格的职业经理将被淘汰，这也是职业经理人需要面临的风险。公司每次阶段业绩考核都可能出现因工作不佳等原因被降薪降职的职业经理，同时，也有众多受到表彰奖励的职业经理。
万科会根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权：如战略参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强了职业经理的责任感和使命感。授权不仅是企业经营管理的需要，更重要的是表示了公司重视职业经理作用和地位的态度，公司还为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间，即前面提到的“优胜劣汰，能上能下”。
为培养职业经理后备力量和提高现任职业经理水平，公司积极给经理后备人选提供并创造条件和机会，这也是职业经理高回报的重要组成部分。首先公司会设计各种培训以提高职业经理人的自身素质，安排职业经理到有声望的专业院校进行高级培训或专业研修，以提高他们在管理和专业技能方面的水平。万科在经理人培训方面建立了完善的制度，包括《公司派遣外出学习管理规定》、《个人进修资助规定》、《双向交流管理规定》、《后备干部培养办法》、《第一负责人赴任培训规定》、《培训积分管理办法》、《培训知识产权保护管理办法》等等。其次，公司对于职业经理普遍寄予较高期望，公司为职业经理每一次设立比上一个更高的目标，帮助他们逐步提高自己，并籍此开发经理的潜在能力。在企业发展的同时，公司会为能够胜任更高职位的职业经理提供事业发展的机会。[ 摘自《万科：职业经理人制度》]
公司实行的职业经理体制是高风险、高回报的体制。所谓高回报表现在，公司不仅向职业经理提供较高的工资报酬，还提供较高的其它福利待遇，比如提供各种培训机会、优惠购买住房、长期住房补贴、通讯费用合理报销等。职业经理人的风险与回报是互相作用、互相支撑的对应统一关系。为将市场经济规律引入公司的管理机制，实现人才市场化，公司正在推行职业经理职位货币化，即职位越高待遇相应越高，因此高职位和高回报、高风险是一致的，这种回报是对承担高风险的职业经理人的一种认可、保障和激励。从职业经理人角度分析，在人们经过双向选择进入公司担当职业经理的同时，高风险和高回报就一起降临在他们身上，高风险和高回报共同满足职业经理人的物质、心理和情感等不同层次的需要。高风险的作用是考验和筛选人才，而高回报能够吸引和保留优秀人才，并使职业经理人更加认可此高风险的职业。两者都与万科"以人为本"的理念一致，两者是互相作用、互相补充、互相促进的对应统一关系，两者的共同运用使得职业经理人的能力和素质不断提高。
万科的职业经理人制度不仅为万科自己培养了许多合格的经理人，而且为社会提供了大量的职业经理人。象北京华远房地产公司总经理郭钧，合生创展房地产的北京负责人姚牧民等都是万科职业经理人制度的"产物"，这足见万科职业经理人制度的成功。
万科对职业经理人的核心素质要求（此处请美编做成图表）
工作观念
1、勇于承担工作责任，有进取意识。
2、集团利益至上，具有全局观念。
3、积极的态度和角度对待困难和遗留问题
4、接纳差异，用人所长的领导心胸。
5、善待客户，一切从市场出发。
6、尊重规范，不断改进。
7、具开放心态，善用整合资源，善于创新
突破，有能力找到解决问题的办法
8、不回避矛盾，大胆管理。
9、思维严谨，工作计划性强。
10、客观敏感把握，控制到位。
管理技能
1、善于激励，有号召力
2、能营造有效沟通的氛围，让沟通 成为习惯
3、有效授权，控制得当
4、培养指导下属，鼓励别人学习
5、科学决策
6、压力管理
7、组织管理
8、时间和会议管理
专业技能
1、精通本行业的实践 的专业技能
2、知道如何应用。
3、有系统的理解能力。
4、专业创造力。
为员工创造健康丰盛的人生
对于员工，万科的目标是创造健康丰盛的人生，这也是万科的核心价值观。万科尊重每一位员工的个性，所有员工在人格和发展机会面前人人平等。
万科企业与员工的关系是简单的，万科强调工作与生活的平和，对员工私人生活保持高度尊重，另一方面也制订了严格的行为规范，员工不得与亲戚或亲属所在企业建立业务往来，从而避免裙带效应。而在公司内部，用心尊重他人是万科员工关系最好的法则。
在万科，新职员一旦进入公司，人力资源部门就已经安排好入职引导人，同时启动新职员培训程序，了解培训需求，进行网络培训、NEO培训（新职员入职培训）并考试、以及对相关业务流程和作业指引的培训。在万科一般管理人员平均每两周要接受一次培训，而且这些培训基本都安排在周六或周日，与其他一些公司不同，万科的员工都非常乐意参加这些培训，并将之作为职业发展提高的重要手段。
正是由于万科对员工尊重并给员工提供了一个良好的职业发展通道，使得万科能够吸引大量的优秀员工，从普通职员到中高层职员都有很高的忠诚度。
万科职员的敬业精神可以说是对万科的最好回报，无论在深圳还是在北京、上海、沈阳，感觉不到下班的时间，员工经常工作到很晚才回家。每次培训不是在晚上就是在周六、周日，接触过近百名万科的员工从最高层到普通员工竟然没有听到过一句怨言。万科职员追求工作完美和卓越的思想造就了万科产品的完美。每个员工都希望将工作做到最完美，因此能够关注到每一个细节。
在万科，从最高层到普通员工都会以一种开放的心态对待管理上的问题，无论是客户反馈的问题、合作伙伴提出的问题还是内部员工提出的问题。网上的“投诉万科”向所有客户和员工开放，在投诉中完善是万科面对现实的体现。
《万科周刊》彰显人文关怀
说到万科的机制，不能不说一下最有名、也是最资深的企业内刊之一——《万科周刊》的故事。《万科周刊》创刊于1992年，但真正办出名，是上世纪九十年代末期的事情。《万科周刊》的定位是：企业视角，人文情怀。因为办得活泼、有个性，当时公司里的年轻人都爱看。企业里还曾经流传过这样一个故事，说一对年轻人在深圳某公园约会，当时谁也不认识谁，手里的信物约定是一本《万科周刊》可见其在年轻人中的影响力。
随着《万科周刊》的广泛赠送，万科的知名度也得到了很大的提升，有人说《万科周刊》为万科带来的影响力和美誉度，相当于每年几千万元的广告费，甚至于即使万科每年花几千万广告费，也不一定能够收到这样好的品牌传播效果。
因为《万科周刊》的广泛赠阅和读者对其内容的认同，吸引了两类人奔向万科——一类是最优秀的地产人才，另一类是想要买房的客户。他们都是通过《万科周刊》的广泛宣传，认可了万科的管理理念、物业服务水平，因而或者选择在万科工作，或者选择万科的产品。可以说，万科今天的成功，跟当年《万科周刊》的广泛宣传是分不开的。在万科发展最关键的时刻《万科周刊》充当了万科与员工、客户之间的粘合剂。
现在，很多企业家都已经认识到企业文化是企业的第一竞争力。企业文化如何显现？企业内刊是当仁不让的传播载体，由于企业文化需要日积月累才能逐渐沉淀、成型的，企业内刊由于其固有的周期性、专注性和专业性等特征，正好为企业文化的传播与更新提供了平台。
企业文化源于企业老板的经营理念，但任何一家企业的老板，都不太可能向每一位员工、每一位客户、还有行业相关人士讲述自己的经营理念。所以，企业老板需要企业内刊作为其经营理念的“扩音器”和“传声筒”，深入到每一位员工、客户及其他行业相关人士。
内刊能充当企业的“传教士”的角色，将企业文化迅速传播到企业员工、客户和其他行业相关人士心中。有了内刊，即使是一位对企业完全不了解的人，也能通过对其内刊的阅读与研究，迅速了解该企业的企业文化及其发展变化的轨迹，从而快速了解这家公司。
管理篇：精细化管理保障“均好性”
许多优秀的企业都有其标志性的领军人物，万科很幸运地在创业初期能够拥有王石这样一位智者。他有着令人赞叹的自我克制能力，在他看来，成功是抵制诱惑的结果。就像他在从事自己最喜欢的运动登顶珠峰时，他从不会中途绕道看风景，因为他知道自己的目标是登顶，每动一次就多消耗一次能量。
王石曾为万科寻找了许多的标杆，在万科的不同阶段分别以索尼SONY、新鸿基和帕尔迪作为标杆来参照学习；尤其是学习美国帕尔迪公司（PHM.NYSE）的三大视角使万科有效的改进其资金运转能力，同时实施客户细分、住宅产业化等重要战略举措。
在万科的管理中，同样渗透着强烈的求学精神以及严谨克制的管理能力。这种以丰富知识和高度自我管理积累起来的企业令人不自觉得心生敬意。这种高度也许就是王石在不断地攀登世界高峰的过程中思考实践得来的专属于万科的知识财富。
流程管理：第一客户优先
卓越的流程有三个主要特点：目标上的关键绩效指标导向、结构上的系统性、以及内容上与制度的融合性。与其它公司不同，万科在进行ISO9001质量管理体系项目时充分结合了流程再造BPR的思想，第一步进行的是全面的流程梳理和改进，识别了近30个主流程和200个子流程以及流程之间的关系。每个主流程都设定了明确的衡量指标，从MQCTR（数量、成本、时效和风险）五个方面进行指标的设计和流程的分析，详细识别了流程的关键点以及现存的问题点，如项目过程的一些审批流程，根据效率与风险的分析进行了优化，而对项目过程的工程质量监控流程则进行了强化，在服务质量方面也充分反映出以顾客为关注焦点的思想。
在北京万科的一次流程讨论会议上，在描述顾客投诉处理流程的目的时写道“站在客户的角度，兼顾公司的利益，寻找处理问题的平衡点，致力于实现客户与公司的双赢”。当时总经理吴有富博士立刻指出：“这种思想是不正确的，处理客户的投诉不能总是想要平衡和双赢，我们必须全面考虑顾客的利益，顾客的要求是第一位的”，文件中对投诉处理时效要求“非工作时间收到的投诉，应向顾客说明反馈时间并在开始工作时间后1小时内将投诉情况提交给客户服务中心和相关部门第一负责人安排处理。”吴总再一次激动地站起来：“顾客关心的是以最快的速度解决问题，为什么还要等到工作时间处理？我们在安心休息而顾客却在烦恼。这怎么体现以顾客为关注焦点的思想？。”在万科的每个公司都有专门的客户服务中心组织进行每年度的顾客满意调查、网上、书面及电话投诉顾客投诉处理和跟踪，对投诉进行7大类的分类分析，对每个顾客投诉进行100％满意度回访以确保每个投诉都得到有效解决，仅在深圳万科就有5名职员负责该项事务。
万科的流程不但追求服务质量，同时也追求产品质量。从产品定位、设计、供应商选择、采购、施工过程和维修服务全过程进行监控。尤其是上海万科在工程质量方面的控制非常严格。项目部不仅每月对总包方、施工单位和合作队伍进行质量和服务的评估，对在施工过程负责监理的单位每月也进行评估，而同时工程部门每月都对施工质量进行检查和量化评估，每次的检查和评估结果都会书面提交相关方，跟踪其纠正措施的实施并帮助他们进行管理的改进。
图 万科流程结构立体三坐标
万科流程结构上的系统性表现在基于纵向和横向的系统性，可以用立体的三座标来形容，万科总部通过集成开发进行流程上的总体规划，并在制度上提出要求，这是万科的流程大纲，万科各公司必须遵循的纵座标Z轴。
横向上的X轴建立了从项目可行性研究、项目及产品策划、设计管理、采购与供应商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理、行政管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、测量和监控管理等全面的流程管理体系，建立了面向目标而不是职能的流程运作体系，流程结构从管理手册（描述总体运作流程要求）、运作程序（主流程和运作方法）、作业指引（子流程和作业方法）到运行使用的表格四层结构基本覆盖了所有业务及管理流程和要求。
横向上的Y轴是流程要求的深入程度，其详细程度定位的标准是新员工在未经过培训的情况下基本能够按照文件的要求进行业务操作。王石曾经要求万科要像麦当劳一样运作，如果没有详细的作业要求或作业标准，很难想象万科能够平均每年新开一家分公司，已经遍布于全国的13家万科公司能够保证内部运作的一致性和协调性，而今年42个项目的同时运作还能够保证所有产品和服务的高质量。
象与设计管理相关的有10个运作流程，涵盖了设计和装修各阶段（前期、实施方案、施工图、景观、卖场、全装修、交楼标准装修）的运作以及设计图纸、设计变更、顾客变更的运作程序。行政管理的工作资源配置文件将从总经理级到普通员工每个等级能够配置的办公空间大小、办公设备包括电脑等级和文具用品都有详细的规定。看上去似乎没有什么意义，实际上对保证内部管理的公平和公开有重要作用。北京一家房地产公司就因此而带来了管理上的麻烦。公司的一位副总经理向我抱怨说下属的一位员工曾向他申请购买一台笔记本电脑，考虑到工作上已经有台式电脑而工作本身性质无此必要性，因此没有同意，而该员工直接将申请报告交到董事长，董事长很爽快地批准了，由此带来了一系列的问题。由于副总经理没有同意使该员工觉得他“不够意思”，而由于董事长的“送人情”将该副总经理推向了一个尴尬的管理境界。如果有一份规范大家按照要求执行就不会出现这种状况。一件小事可能因此彻底摧毁内部的管理文化。
万科的制度只要与流程有关都会在流程中加以反映，并保证制度与流程作业要求的一致性，制度规定了能够做什么，不能做什么，但仅有制度并不能有效地指导职员完成好工作，也不能对工作的绩效进行公平的评价，因此具体如何做则在流程文件中反映，如关于采购，万科的制度中有四种采购方式，包括直接采购、招标采购、战略采购以及联合采购，总部有基本的审批权限的规定，各分公司又将采购过程的每个环节的作业要求和权限分别融合在《采购方式选择作业指引》《工程战略采购作业指引》《工程招标采购作业指引》《工程直接采购作业指引》等相应的流程中，详细规定了从招标领导小组到总经理、主管副总、工程总监及相关部门经理在采购流程中的责任和权限以及评审的范围。万科职员不经常谈制度，相比较而言说起最多的还是流程，从总经理到普通职员对相关流程都非常熟悉也非常关注。制度已经是习以为常必须遵守的内部法规，而流程却需要根据市场和内部环境进行不断的调整和创新，也是组织最具挑战性和创造力的要素。
国内很多房地产企业一年只能运作一、两个项目，究其原因，还是项目管理没有做好。相较于单个项目的管理，多项目管理要复杂得多，它必须解决在诸多项目中平衡资源、对不同的项目采取不同管理方式的问题。而万科的“均好”之道为我们提供了一个模板。
流程执行力：严格高效
一家公司即使有优秀的流程和优秀的员工，即使有卓越的核心竞争力，但如果缺少了严谨的执行力也不能造就卓越的组织。依靠执行力才能将核心竞争力体现在最终的组织绩效上。
万科的执行力首先来自于高层对执行的态度。在进行流程讨论过程中无论是深圳万科还是北京、沈阳万科，公司的总经理、副总经理几乎每次都亲自参加并亲自对流程和文件进行确认，各部门经理对每个相关的流程需要亲自讲解和说明。几位总经理还全程参加了一些主要的课程并参加考试。在深圳万科，当第一次审核发现有一些操作未按照文件要求执行时，总经理会迅速要求对文件的所有相关内容再次组织进行培训，并由总办组织了对所有人员相关文件和执行要求的考试并逐一过关，公司包括总经理在内的所有高层都与员工一起参加了考试。
在万科如果有人没有按照文件执行，任何人都可以拒绝后续的工作。一位总经理曾经事先口头同意某材料的采购，但由于没有执行采购流程中需要进行评估的要求，因而工程总监拒绝在采购审批单上签字。
在万科设立有专门的品质管理岗，持续地对管理体系的执行情况进行审核，管理体系文件已经修改了多次，在日常执行过程中，一旦体系出现问题就进行改进，而在很多其它公司体系只是一个摆饰，根本没有人维护。
万科是一个管理系统，现在在万科的高层里面，很多都不是王石或者哪个高层发现的，也不是他们提拔的。由于招聘、培训、使用、考核这样的体系，陈志平原来是万科第一个房地产项目的物业管理的电工，被当时的房地产开发公司的老总姚伟民先生发现培养。
万科对项目的管理监控能力也确保了执行的深度。每个项目及非项目部门都需要制定月度工作计划并将计划按照重要程度划分成两类，按照目标管理的方法制定一级和二级管理目标，对计划的执行过程和效果有总办及工程部门进行跟踪和监控，其执行效果与部门及员工的绩效挂钩，从计划、目标、执行、跟踪、检查、评估、改进、循环改进并与激励体系挂钩的管理模式使执行的目标清晰、过程有序、结果受控。
知识管理：停车位不能种榕树
在万科，知识管理一直处于一个相当受重视的位置。王石曾经用这样一句话描述万科： “万科把自己放在高峰，这样才能有做事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸取别人的长处。” “竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。”万科通过系统的知识管理，塑造了一个学习型组织。
举个例子，“停车位旁边不能种榕树”，对于房地产开发公司来说是一条知识经验。为什么呢，看看一位停车人的诗歌就知道了。《荷兰榕落英》昨晚停车榕树下，今晨扑面尽黄金。狂风一阵飞英舞，四处芳菲乱吻人。
可是，即使学习了这首诗，仍然会有房地产开发公司会犯以下三种错误：
1、不知道这条知识和经验。
2、知道了，但具体执行时不定哪次哪个人又给种上榕树了。重复犯错，可以说是重复犯一种低级错误。
3、知道了，也执行了，也反复执行了。但在另一个问题上又重复犯低级错误了，比如“窗下种的某种花特招虫子的问题”、“别墅漏水的问题”，等等。
这就引出来知识管理的三种作为，万科的具体作法是：
1、不知道这条知识和经验——隐性经验显性化。把各个人脑海当中的经验给总结出来。
2、知道了，但具体执行时不定哪次哪个人又给种上榕树了。－－在流程中设计控制点，招标时就包含这一条，中标单位搞设计时就要参照这一条。在设计评审时，还可以请个顾问监理公司，对照任务书一条条检查。这样，切实保证经验和教训的复用。
3、知道了，也执行了，也反复执行了。但在另一个问题上又重复犯低级错误了，比如“窗下种的某种花特招虫子的问题”、“别墅漏水的问题”，等等。－－建立知识管理的制度，形成一种机制，一种某人或某团队试验过发现效果很好或者是出了纰漏的事能迅速传到其他团队或者人知晓，使得该成功或者失败能被其他人学习到。
比如万科要做这个知识的培训，会议“以前的某个项目可能在停车位种了榕树，结果……”，这样制度能够传播开来，最终变成“不准在停车位种榕树”的制度，让这种经验知识能共享并应用。
会议管理：实现多项目运作协同和高效决策
众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。但他们和东京的同行东京建屋做了比较，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。东京的房地产企业为什么能够做到？是因为日本人比中国人厉害？东京建屋的效率为什么那么高？万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，结果更忙了。后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：“七对眼睛”。即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项目成功率非常的高。
通过梳理自身的会议管理体系，规范了企业决策中的触发时间、内容、方式，营造出流程、决策、报告与会议的和谐体系。同时通过沉淀会议决策，建立用于高层决策的知识积累框架，避免在决策过程中“拍脑袋（决策随意）、拍桌子（责任界定不清）、拍大腿（恍然大悟）”等随意行为。随着企业的决策效率得到明显提高，运营成本也大大地降低，在地产行业的领先优势逐步扩大。
IT支撑：业务背后的坚强支撑
作为国内首屈一指的房地产开发商，万科的信息化建设开始得比许多同行更早，走得也更远。经历了发展初期各个系统对业务的快速支撑到化解集成灾难，万科的信息化建设正在逐步成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。
十年磨一剑，上马成本管理
在万科的众多信息化系统中最受关注的应数成本管理系统。如何将房地产行业复杂、多变的成本纳入规范化管理?对这个进入高速扩张时期的房地产企业来说，成本管理正是基础信息化完成后的深化和整合。而对于房地产企业来说，动态成本的管理非常棘手，在相当长的一段时间里难以实现。这个体系从1998年集团“成本管理年”开始持续运作了近10年。
事实上，所谓成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台，整个系统的核心是围绕合同管理进行的，包括成本、预算、合同、变更签证、结算、付款管理等等。系统还可以提供决策的依据，比如付款时间、历史账务，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。
“实施软件之后的一大好处是对动态成本的管理。”万科CIO王文金说，“所谓动态成本，就是未结算合同+已结算合同+非合同性成本+待发生成本。对房地产企业来说，其中后2项的变动十分常见，因此对管理起来不但复杂而且难以精确。”在万科没有实施成本管理之前，对动态成本的监控很难用书面形式随时结算出来，财务软件不能记录动态成本，不能展现成本的明细构成，并且有大量重复项目。有时会出现项目卖完了，但还有成本需要追加的情况，甚至会因为台帐记录不清而重复付款。现在，成本管理软件能够展现全项目动态明细表，实时反映动态成本并实施监控，大大提高了企业在控制成本方面的作为。现在，通过成本管理软件，万科成功地将每平方米目标成本浮动差异数由100多元下降到了30元左右。
从最初的版本到现在万科应用的版本，成本管理软件经历了无数次修正和完善，其中最重要的是2001年到2002年的改造，这就是被王文金称之为“三个自动”的功能添加。“首先是自动分摊，项目的数据发生变化以后，成本要根据产品建设的数量和进度进行自动分摊，比如一个房地产项目是40万平方米，分成3期做，面积比为1∶1∶2，现在第二期的比例要调增为2，这样各期分摊的成本都会发生变化；其次就是根据不同产品来做成本的自动分担，要自动地计算一期内的各种产品类型的成本，如别墅、多层、高层；最后就是自动对账，万科财务系统里的数据和成本系统里的数据要能够自动匹配，并且找到差异。”
谈到最终版的确定，王文金笑称“没有最终完成时”，因为“软件需要在应用过程中不断完善”。接下来的工作是让目标成本更加细化，让动态成本的预测更加及时。“原来目标成本只能计算到一期，现在要细化到产品，比如多层、高层和别墅，而且要算出来各产品类型的动态成本和目标成本之间的差异。”
信息化建设快速支撑业务发展
早在1987年，万科就开始了财务系统建设。1997年万科成立了IT信息技术中心，在成立之初中心就有8个人的编制，并且直接接受董事长王石的任务派谴，开始了全面的信息化建设：
在办公类信息系统建设方面，万科选择了从OA到邮件系统到对外网站分步走的建设方式。为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科又在2000年主动引入了销售管理系统和物业管理系统，探索实现了客户关系管理的信息化，建立了客户中心网站和CRM等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应。这些管理系统的数据为企业战略制定，提供了参照。
2006年，因为缺乏规划，万科信息化建设在促进了业务的同时，缺乏规划也带来了后期的集成灾难。
图 万科2006年信息系统应用状况
化解集成灾难
2006年，万科上马的众多系统发生了集成灾难，原因在于每个系统的功能分散，每个部门都习惯于以专业部门的事务来构建系统，导致了数据的不兼容以及功能冲突。具体表现在以下几方面：1.数据不一致：数据存储在多个系统中，并且缺乏数据规范化，难以保证数据的一致性和完整性，大大增加了日常重复工作，影响效率
2.高层所需报表难以及时获取，指令的层层下达及信息的层层反馈对决策的安全性产生影响
3.业务系统流程、文档与功能之间缺乏关联，不利于业务的规范化管理。
这类系统集成灾难在前期缺乏企业信息化的企业中十分多见。
经过重新的IT规划，AMT咨询公司帮助万科制定以集中和集成为核心的未来蓝图。新的万科信息化蓝图由六大平台一个系统组成，各平台内部模块紧密关联；平台间通过集成手段进行信息的传递和共享。
新平台遵循“单一创建，多处引用”的原则，建立客户、供应商和文档等公共数据库，统一存储资源信息。
通过统一的IT规划以及后续的数据标准化工作，使万科重新打造了有效支撑业务发展和管理提升的信息化平台。
结束语：建筑无限生活
2011年房地产行业的关键词是调控。前有“国十条”中首次提出地方政府可根据实际情况采取临时限购措施；后有“国八条”明确列出必须限购的城市和限购条件，7月又列出部分二三线城市也要限购，限购进一步扩容。2011年12月，中央经济工作会议上中央政府把调控目标有遏制房价上涨明确为“促进房价合理回归”。
根据中央经济工作会议和国务院常务会议精神，2012楼市政策调控的总基调由“坚持房地产调控政策不动摇”转变为“促进房价合理回归”。 保护自住性需求，约束对投资性需求成为了2012年度政策调控的重点。
2012年战略“过冬”
2012万科的年度关键词是“过冬”。面对市场调控以及房地产寒冬的来临，万科的发展战略也已经从高歌猛进，攻城略地转为了谨慎买地以及专业化开发上。以郁亮为首的新一届万科管理层甚至放话，表示万科绝不做地王。冬天模式下的万科会怎么做？
第一，现金流比利润率更重要。
第二，积极卖房。不囤地，不存货，开发。
第三，要更谨慎地买地，绝不能买错地。我们说了，万科不做地王。
第四，我们的管理等都要围绕冬天来运营，该节流的要节流，比如车辆，原来打算要更换，就先别更换了，过了冬天再说;一些会议的标准，可以往低再调一调。
第五，也是最重要的，冬天把身体练好。
万科认为，从长远角度来看，“十二五”期间，房地产行业还会健康稳定地发展。从国民消费来说，最大的需求依然是住房，正常的刚性需求依然存在。
为国人打造适合居住的房子
万科的信心来自于对自己楼盘质量的信心。
房地产行业曾经经历过富得流油的好日子，只要有好楼盘就一定可以卖掉。这个逻辑在今天已经不能成立了，未来的市场的需求一定会以居住为主。
像它的口号“建筑无限生活”一样，万科在房地产市场刚兴起的时候就坚持要为普通人盖好房子；在房地产的寒冬来临的时候，万科更要盖适合居住的房子。无限的概念核心在于，万科所建造的不仅仅是住宅本身，更是营造一种美好的生活过程。
如果把房地产比作一场球赛，上半场就是产品的竞争，下半场是服务的竞争，万科提供的不仅仅是房子，而是生活的一部分。
职业经理人机制保障持续发展
万科今年已经27岁，27岁的万科也曾经四处捕捉机会，在确立在房地产发展方向的时候担忧害怕。但是今天的万科拥有的不仅仅是王石个人的智慧，更拥有一支成熟的职业经理人队伍，就像王石所说，职业经理人是万科人才体系的最大特色，也是万科发展与扩张的第四种要素。
精细管理，智者不惑
要说精细管理成就万科，不如说强烈的求学精神以及严谨克制的管理能力让万科达到了今天的高度。这种以丰富知识和高度自我管理积累起来的企业令人不自觉得心生敬意。
无疑，在十二五期间以及万科更加长远的发展过程中，仍旧需要不断地积累企业成长过程中的经验，找标杆企业研究学习。智者不惑，在漫长的万科成长生涯中，学习标杆，精细管理，以及最后的精准对标都是万科持续发展的的动力所在。
智者赢在高处。作为登山运动的爱好者，王石是全球成功完成“7＋2”壮举的十人之一。作为万科的创始人，他把这种勇攀高峰的性格深植在万科的文化之中。即使今天的万科已经换作了以郁亮为首的新一批管理层，但是万科作为在中国“第一个吃螃蟹的房地产企业”，“房地产行业的领头羊”已经又一次在“像生产汽车一样生产房子”这条专业化道路上迈出了坚实的脚步。我们有理由相信万科和其他万科们能不断的总结经验和教训，让合理的管理体制加速推进中国住宅产业化的进程，造福国人。
