同心同德 群策群力 中国式策划何以倒在群策群力之下?



     市场好声音

  公司新上任的张总信奉从群众中来、到群众中去的工作方法。

  张总做销售出身,极为重视市场一线的信息反馈。他认为对于营销人来说,来自市场的声音就是中国好声音。

  因此,看到公司的策划与设计人员每天忙忙碌碌,却几乎难得下一次市场,他有些坐不住了:策划总是站在非销售的角度来思考销售的问题,长此以往,何以保证策划方案不偏离市场?

  而且,市场人员反映说,经销商对公司的产品包装和概念时有异议,张总更坚定了自己的看法:看来,得让策划部的人听听来自市场的好声音了。

  接下来,策划部上报的几套新产品的包装设计稿,张总都不置可否,只强调:方案需要接受市场的检验。

  几天后,几位合作密切的经销商受邀陆续来到公司,张总亲切地称呼他们为“常委”。

  张总对“常委”们说:这次请大家来共同策划,是公司的一个新尝试,如果效果好,办法可行,今后所有的重大举措都将像今天这样经大家一同讨论。

  享受了“常委”礼遇的经销商们显然很受用,积极性也很高,纷纷献计献策,参与设计方案的修改。

  于是,今天按甲的意见改一改,明天按乙的想法变一变,后天又按丙的经验试一试。策划人员原本有心坚持一下自己的观点,但眼见来的都是市场上的大佬、领导的座上宾,过于坚持意见,一旦上市后有不良反馈,瓦罐难离井上破,反而落人口实,不如索性顺水推舟。

  结果,原本该唱主角的策划部,在方案修改过程中打起了酱油。

  随后的产品手册、单张、海报等宣传物料的出炉,从文案到设计,同样充满了争论的声音,也充分体现了集体的智慧,你往上加一条,我往里添一句,直到大家都认为该说的都说了。

  策划部经理终于有点憋不住了,提出意见:“内容太多,没有主次。”张总挺民主,又叫来培训部经理让他谈谈看法。

  当着众人的面,培训部经理既把话说得滴水不漏、不伤和气,同时又言之凿凿:“沿着旧地图,找不到新大陆。以往的物料内容都是高度浓缩,确属精品,但乡镇店的BA(导购)普遍学习能力比较差,虽然培训不断,但一对一销售时还是有很多人讲不出道道来,所以现在这样改变一下也不妨,内容多起码可以起到话术提示的作用,这样BA在店销时拿起册子至少能讲出个一二三四。”

  张总于是拍板定稿。

  直到讨论新品促销方案时,经销商们的意见才难得地统一起来,一致认为:对于Y公司正在开发中的这个二线品牌来说,方案中的买赠坎级过高,超出了目标市场的购买力,应该降低坎级,以增加促销活动对消费者的吸引力。

  这次张总终于微笑着予以否决,表示不能赔本赚吆喝,降坎级势必降低赠品的采购价。

  最终,拗不过众“常委”异口同声地坚持,于是方案折中,在原坎级基础上小幅下调。

  市场坏声音

  新品开发工作大功告成。

  面对骨干代理商和策划部等部门集思广益的智慧结晶,张总充满信心,这回铁定是不同凡响!

  果不其然,订货会开得极为火爆,经销商们反应热烈。“常委”坐镇公司出谋划策的消息也在渠道中不胫而走,成为经销商之间的热门话题,甚至附会出诸多演义版,张总自然成了故事里当仁不让的主角,声誉鹊起。张总心想,看来,这步棋算是走对了。

  然而,事态的发展却出乎他的意料。

  成功订货几个月后,市场上渐渐传来各种各样的负面反馈:

  ★产品外包装的色调过于杂乱,特色不鲜明,终端陈列也不抢眼,尤其难以吸引20多岁女性消费者的目光;

  ★包装设计风格虽然花哨,但不耐看,档次感不强,别说跟一线品牌PK,就是放在二线品牌中间,也并不上档次;

  ★宣传物料的文字内容太多、信息太杂,什么都想说又什么都没说透,让消费者提不起阅读兴趣;

  ★许多顾客抱怨促销赠品的质量较次,某某竞品同样的东西要好用多了;

 同心同德 群策群力 中国式策划何以倒在群策群力之下?
  ★这批产品库存压力太大,公司接下来还有什么促销方案帮助我们加快动销吗?

  坏声音接踵而来,张总陷入了沉思:以往的策划工作确实存在问题,这次找代理商来参与策划,原本是想让方案更加贴近市场,群策群力为什么反而落下了这么多的后遗症?难道从群众中来的想法行不通了?

  噪音大杂烩

  问题确实出在“从群众中来”。

  关于产品包装,最初策划部在和设计人员沟通时是有一个明确思路的:货卖一张皮,二线品牌没有一线品牌的知名度,要想吸引消费者的眼球打动消费者的“芳心”,就必须在包装上更出彩,以包装优势弥补品牌劣势。因此,以同一个价格段的一线品牌为参照物,设计档次至少要比其高出一头,这样才能给消费者一个切切实实的、看得到的购买理由。

  “常委”们驾临后,策划人员原本也想坚持自己的观点,但在强势的“常委”们轮番“轰炸”下,这一思路被彻底打乱,最后只剩下妥协和无条件配合。

  于是,大家跟随着“常委”们跳跃的思路、奔放的激情,把新品设计变成了众“常委”审美眼光的大杂烩。这样出来的包装,档次不高,更谈不上与产品定位、市场策略对接了,陈列效果和终端静销力也因此大打折扣。以至于有些门店因为外包装不受欢迎,索性拆了外包装裸卖。

  宣传物料的问题,同样出在意见太杂且缺乏过滤。在信息过剩的市场环境下,广告传播很重要的一点就是做减法,尽可能让内容更简洁,信息更聚焦。

  而众“常委”集思广益的结果却是不断地做加法,你一言我一语地增添内容,核心卖点反而被信息淹没。培训部经理让手册成为BA半个销售指南的想法,也同样是以牺牲消费者传播效用为代价的。

  至于终端活动坎级太高的意见,则完全出于经销商的自身利益考虑。其真实意图是,降低了买赠坎级,就意味着同样的订货额,公司要配送更多数量的赠品,才能保证门店有足够的赠品来执行公司的促销方案,经销商何乐而不为?

  张总虽然明白经销商的小九九,但心想有费销比总点数卡住不成问题,又考虑到公司品牌锁定的基础市场就在乡镇,其消费能力确实低于县城和地级市,更鉴于经销商们意见难得如此一致,不便全然否决,只好折中处理,适当下调。

  其结果是,为控制采购成本,只能选择报价相对更低的赠品,质量自然难以保证,不巧恰好与竞品的促销品撞车。不怕不识货,就怕货比货,一比之下,质量差别就彻底暴露了。

  两只手表的启示

  就像电影是遗憾的艺术,策划也永远不可能是完美的科学。

  任何策划方案,事后评估,难免存在一些问题,如果因此求全责备,一味相信“众人拾柴火焰高”,希望在事前做到尽善尽美,结果反而可能谨毛失貌。

  就如两只手表定律所说:当你只有一只表时,对于时间你是有把握的;而当你有了两块以上的手表时,你反而会失去对准确时间的信心。

  对企业策划而言,两只手表定律通常也是适用的。毕竟,策划作为模糊性科学,并没有一个足以量化的衡量标准,群策群力与单线作战之间如何平衡,就像两块手表谁更准一样值得深加推敲。虽说兼听则明,但公说公有理、婆说婆有理,懂市场的未必懂策划,懂策划的未必能说得过懂市场的,所以听来听去,就有可能风中凌乱了。

  管理者能走的也无非两条路:要么用人不疑,充分信赖专业人士的判断,由他们自行拿捏(这当然有可能出现偏差);要么增设评委或自当评委,听取他人对方案的评判以做出修补。

  许多企业会倾向于选择后一种方式,这无可厚非,但即便如此,也一定要有一个方案的主导者,以便通过他来完成对各种意见的综合与过滤,否则,整个策划工作就会失去主心骨。而策划工作一旦失去主心骨,就难免迷失在意见的丛林里,甚至可能带来一场营销灾难。

  最后,厘清思路后的张总,决定继续发挥“常委”们的作用,只是不再请经销商们集体来公司开“常委会”了,而是变换了一下工作流程和沟通方式:先由策划部拿出方案初稿,内部讨论敲定框架后,再根据自己对经销商的了解,就每个常委各自擅长的方面,在一些拿不准的问题上,向他们个别征询意见,并选择性地予以采纳。

  来自市场的声音,终于走出了飞唛的误区。

  

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