爱华网文/王一
联想是内地第一家任命CKO（首席知识官）的企业。商界已没有永恒的神话，只有适者生存的法则。越来越多的企业意识到，对企业而言，有两条生产线，一条是产品的生产线，一条就是员工教育生产线。
什么样的企业才是最具有竞争力的企业？ “现在和未来，唯一持久的竞争力是有能力比你的竞争对手学习得更快。也就是建立学习型的组织。”世界著名管理学大师彼得?圣吉（Peter Senge）是这样回答的。这位麻省理工学院的博士在他的被西方企业界誉为21世纪企业管理圣经?的名著——《第五项修炼》(The fifth discipline)中提出了企业需要修炼的概念，进而在麻省理工大学史隆管理学院创立了组织学习中心，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。 不仅是管理学理论家们不断地强调学习对于企业的重要性，处在管理实践第一线的企业家们更是把企业教育付之于行动。 成功案例 摩托罗投大学作为一家世界性的企业大学，在过去的十五年中获得了巨大的成功和广泛的认可。据说有这么一个故事： 十五年前，担任摩托罗投CEO的保罗·高尔文，一天在打网球时，突然领悟到:“那一次我打输了，我注意到，我之所以输，是因为别人比我受到更好的训练，就这么简单。” 保罗?高尔文进而联想到要保持摩托罗投?强大的竞争优势，长盛不衰，就要让企业乃至每个员工都比竞争对手公司的相同岗位上的最棒的人得到更好的教育和训练。因此，摩托罗投?公司开始大规模地投入巨资对员工培训，最终发展成为享誉全球的企业大学——摩托罗投?大学，总部在美国伊利诺伊州，至今有100处分校，遍布全球24个国家。 企业教育的好处是显而易见的。 企业其实就是人的企业，企业之所以要不断学习，其实是人需要不断学习的延伸。学习是企业创新和增长的需要，是企业管理变革和发展的需要。彼得?圣吉认为，无论是从那些杰出的管理学思想家努力了百年的理论成果，还是在世界各地的无数企业和无数劳动者的实践中，都饱含了一个深刻的道理——知识就是力量，学习就是未来。一个不知道学习的企业无异于作茧自缚，固步自封。 纵观企业兴衰史，诸多世界级大企业遭遇破产清算的真实故事刺激着人们的神经——商界已没有永恒的神话，只有适者生存的法则。越来越多的西方企业意识到，对企业而言，有两条生产线，一条是产品的生产线，一条就是员工教育生产线。这两条生产线相辅相成，员工教育生产线越来越显得重要。 为什么中国企业不重视组织学习？ “西方企业这么重视组织学习，为什么你中国企业不重视？”这个问题好像提得有些霸道。这令人想起了一个卖烤羊肉串的小品中的这样一个场景： 某人路过一个卖烤羊肉串的路边摊，一个新疆小贩守摊，看这人走过不买，就非常认真地走上来，用“维吾尔族式”的普通话来追问：“你，羊肉串的为什么不买？” 当然，组织学习绝不可与卖烤羊肉串等同日而语，但是，这个现象确实存在。内地一家管理杂志社曾经就此问题对彼得?圣吉作过一次采访，其中有这样一段对话： 问：你觉得中国企业建立学习型组织的过程与美国企业有什么不同吗？ 彼得·圣吉：建立学习型组织的过程在世界各地都是不同的，因为这个过程是非常文化性的。 我并不知道中国存在什么特有的问题，但是我听过别人的谈论。其中一个问题是：在中国，人们不愿挑战权威，把向领导提出问题、与领导有不同意见被视作对领导的不尊敬。当然做到这点在很多国家都不容易，但在中国好像特别避讳质疑领导。 我还听到人们说起团队合作的困难，人与人之间抱有戒备，或是不信任。他们不敢确定如果对别人完全诚实自己是否安全，他们害怕失去优势。我一次又一次地在中国遇到这样的事情，人们不会告诉别人太多自己正在做的事情。所以我觉得，在现阶段的中国，协作的氛围恐怕不太充分。 我个人认为，这种现象与中国的文化本身无关，可能更多地与中国最近50年来的历史有关。我不认为中华民族是不爱社交的民族。事实上中国文化很重视人与人之间的联系，而组织学习就是要强调人与人的协作。 杂志社进一步提问：中国企业拒绝学习，是学历低的错？如中国西部，在劳动力素质较低、企业生存环境也不是很好的条件下，是否不适于使用“组织学习”的理念？ 彼得?圣吉：世界各地有太多的例子告诉我，受过太多的教育反而造成了问题，因为人变得太聪明了。我见到的第一个这样的例子大约是在15年前，我第一次进行“对话”的项目培训时，在一个钢铁公司中发生的。当时我们的培训分为两个组，一组在管理者中进行，一组在炼钢工人中进行。管理者都拥有大学学历，其中不少人还有MBA学位；而工人都没有上过大学，有些人中学毕业，有些人甚至没有毕业。在6个月后，这两组人走到一起，进行交流和沟通。结果，每一个炼钢工人都比管理层对于对话有更深的理解！ 看来，中国企业不重视组织学习，其原因在于企业领导不够重视。 企业应该如何修炼 现代经?济实质上是一个知识经济，在知识经?济社会中，知识将代替设备、劳动、资金、原?材料等传统生产要素成为企业最重要的资源投入。知识的运用能力和知识的再生产能力将成为未来企业获取长期竞争优势的首要来源。近年来，国外许多著名的大公司纷纷设立专职人员专门负责公司的知识管理，于是一种全新的企业高级管理职位—CKO（Chief Know ledge Officer，首席知识主管）便应运而生。这个职位目前名称纷繁，有些企业叫CLO（Chief Learning Officer，首席学习主管），有些叫“智力资本经?理”（Director ofIntellectual Capital），或者叫“组织学习副总裁”（Vice President of Organizational Learning）等职位。这些不同的头衔，其工作的性质与内容实际上是一致的。{page} 这是一个全新的工作职位，一般意义上的职位说明书根本不存在，不同企业对他们的具体要求不尽相同，但通常首席知识主管要把如何建立所在企业的组织学习能力作为头等考虑大事。 联想是内地第一家任命首席知识官的企业。张后启博士，这位中国咨询业的风云人物成为联想集团副总裁兼联想集团CKO（首席知识官） 张博士所率领的知识管理部门约有三四十人，知识管理委员会作为常设部门，其中八名专职人员，其他同事是分散在各个部门的一些经?理人员。很多工作都需要与各个业务部门相互配合。这个部门职责主要是知识管理系统的实施、知识管理流程确立、知识的安全性控制、管理和知识审计。
张博士对知识管理的建立十分慎重，在他看来，建立一个知识库和一个垃圾库往往只有一步之遥。基于活动的知识管理是贯穿于联想知识管理系统始终的思想主线。也正是这种通过梳理企业的业务流程，找出流程中的活动，挖掘出活动背后的知识，形成知识地图，可见，对知识进行有效管理的设计思路是联想知识管理的基调。 联想对于知识管理有十大期望： 1、加快作业与学习速度，降低成本； 2、协?助快速寻找相关资料与经验，缩短作业时间； 3、透过知识分享，加快学习速度； 4、避免不必要的重复工作，降低作业成本； 5、鼓励创新； 6、分享组织内优良榜样与范例，促进学习，激发创新能力； 7、确保品质，增进顾客服务； 8、记录客户资讯，掌握顾客需求，并确保作业执行的一致性与执行成果之品质； 9、增进企业形象与商誉； 10、建立企业优良形象与商誉，并吸引与留住优秀人才，建立竞争优势。 CKO大都是CEO直接任命的，CKO必须善于发现和发掘CEO理想的蓝图中潜在的因素，同时又必须能提出切实可行的运作方法。第一代CKO的主要任务是传播、倡导和组织实施知识管理规划。CKO要花大量时间在公司内外”四处走动（WalkAround）”，了解CEO看不到的东西，并从中发现一些实质性和前瞻性的细节。从某中意义上讲，CKO其实是企业内部的首席咨询顾问。 修炼成精是一个过程 2004年，彼得?圣吉和他的三位伙伴Otto Scharmer, Joseph Jaworski, Betty Sue Flowers出版了新书《Presence》，阐述了系统性思维与人生目标的终极实现。这是一本开创性的著作，但至今未有中文译本。书中谈到了许多哲学性的命题，有些管理玄学的味道，一些业内人士对书名的译各不相同：中国社会科学院的金吾伦教授将之译为“在场”；台湾的黄荻昌博士译为“生命的澄现”；还有一些译为“存在”或“呈现”。有人则借鉴中国古代神话传说中的“息壤”（相传是来自天堂的长生不息的土壤），将其译为“组织的息壤”，既是一种能力，也是一种境界。 其实，企业家们对知识的重视才是真正意义上的长生不息的企业资产。正如财富杂志（Fortune）曾经?指出的那样：“抛弃那些陈旧的领导观念吧！最成功的公司，将是那些建立学习型组织的公司。”
