爱华网系列专题：《中国企业如何成功开创全新市场：发现蓝海》
“好记星”就是在这样并不平坦的市场环境下诞生。2003年5月，“好记星”在济南试点市场启动，效果不错。2003年11月，“好记星”正式和橡果合作。2003年，“好记星”的销售额只有2亿元，2004年就已升到5.5亿元，2005年则突破25亿元。在短短两年的时间里，“好记星”成了一个新的“营销神话”，而橡果国际则为电视行销业又增添浓墨重彩的一笔。 创新高效的营销模式橡果对于选择做的产品，会倾尽全力进行包装。通常，橡果会请一些知名度很高的人作为产品的形象代言人，在中央电视台第五、六、七套以及一些卫星电视台的非黄金时间段进行详尽宣传。 “好记星”的大获成功，在很大程度上要归结到它的形象代言人大山。对于“好记星”这样的产品，大山对中国家长确实有非同寻常的杀伤力，当大山一遍又一遍重复着“好记星让孩子成绩一升再升”的口号时，大山让“好记星”的销售额也一升再升。
在橡果的品牌思路里，有一条是能深度掌握品牌。因为没有生产制造的环节，橡果非常重视对品牌的掌握程度。胡煜君说：“我是希望形成一个长期共赢的局面，你的优势如果是研发，是生产，我的优势是市场，是推广，那品牌归我，研发和生产是你的事，各自专心在自己擅长的领域，我们结合起来共赢，底线是一起共享这个品牌。”2005年，橡果已经通过股权收购，把“好记星”全部整合到自己旗下。 橡果本质上是一个媒体平台。它通常会以1年为合同期限，买下电视台的某个时间段，并根据该电视台的收视率高低确定价位，1分钟的费用为100元至几百元不等，而不是采取与电视台分成的方式。电视行销公司的秘诀就在于能否实现对媒体的高利用效率，谁的利用效率越高，谁就能在竞争中取得优势。 对于橡果这样的“无店铺营销”公司，选货和配送系统是核心要件。橡果国际已经成功建立起一套独特有效的个人消费品的开发和销售推广系统，快速、安全、宽覆盖的物流配送系统，形成了销售通路拓展与品牌经营同步、传统渠道与电话直销并行的运作模式，构筑了以北京、上海为中心，辐射全国的研发、生产、销售、服务网络。橡果目前保存有超过80万人数的客户资料，这些数据是他们的核心资源。 2005年，由橡果国际鼎力赞助的“背背佳、好记星2005超级女声唱游中国巡回演唱会”表明橡果国际的品牌战略发生了变化。他们已经不满足于作隐于产品幕后的推广者和策划者，更要以一个知名企业品牌和行业领军人物的形象浮出水面。通过打造活力创新、阳光健康的产品形象，力推大众化主流精品，参与全民性活动，橡果国际正在谋求一种卓越的品牌形象。正如橡果国际所言，“经过多年的历练与积累，眼下我们需要展现给公众的将不仅仅局限于产品端，而是整个公司健康、务实的形象，我们希望橡果国际成为一张备受电视行销消费者信赖的名片，这块金字招牌即代表着优惠的价格，优质的产品，优异的服务。” 美国经验本土模式橡果国际代表了这样一种商业范例：植根于本地需求，借鉴国外流行的商业模式，进行本土化改造。橡果国际正是基于和美国类似的市场机会以及不同的市场条件而设计出具有差异化的商业模式。 橡果很容易令人想起美国的QVC公司。QVC成立于1986年，现在已发展成为在美国和全球家庭购物领域排名第一，拥有60亿美元年销售额的零售商。QVC成功地把当今世界上最先进的电子零售业态（电视/家庭购物及网络购物）、现代物流与传统百货业相结合，铸就了当代电子百货商务的典范。QVC电视广播园是世界上最大的不间断电视实况演播中心。凭借其强大的采购、质量保障和世界一流的物品配送中心，QVC平均每天向全美20万户以上家庭发送订购的物品。 QVC在其发展历史上，曾经创下20分钟内销售8万台SCAN-PORT扫描仪、一周内销售20万套《泰坦尼克号》录像、单日销售额达8000万美元的销售业绩，至2005年底，QVC共向全球顾客发送了超过8亿5000万件商品。 但是，橡果和QVC也有明显的不同。在电视购物非常流行的美国，QVC的做法是租一个频道，家庭主妇在孩子上学之后闲着没事，主动收看这个频道的节目，足不出户就可以试用他们的产品。橡果则是利用完全不同的频道来打造一个电视媒体平台，自己来推广产品，靠的仍然是电视广告的渗透力。 橡果的模式某种意义上和Amazon有更大的相似之处，都没有门店，都是靠一个现代化的电子媒体来推广。两者的共同点在于都有一套很好的选货配送系统。但是Amazon模式很容易受互联网的限制。区别在于Amazon靠的是网络，而在中国互联网的普及性和便利程度都无法和美国相比，而橡果的电视广告可以渗透到70%的目标客户。
