爱华网受宏观经济下行的影响，2012年，白酒行业相对其他行业依然保持着快速增长态势，但是纵向比较，行业增长速度已经开始放缓。而近期一些行业负面报道更让行业“雪上加霜”，影响了部分企业家对未来发展形势的判断。实际上，产业发展放缓甚至是出现拐点是行业发展过程中的正常现象，企业不必大喜大悲。现在白酒行业进入新的产业调整期，逆市之下，白酒企业理性回归行业本质，努力打造企业的综合竞争优势，走出一条适合自身现实的可持续发展之路。
着眼当前还是着眼未来 现在，很多强势品牌都有一个心态就是将企业做强做大，这无可厚非。但是由于很多企业家心态浮躁，再加上急于求成，往往不知不觉就走入经营误区——盲目追求短期效益。 一些企业发展思路不够明晰，喜欢照葫芦画瓢盲目跟风。譬如，“洋河”推出“蓝色经典”后，至今企业连续10年保持50%以上的高速增长，很多酒企认为“蓝色风暴”为“洋河”创造了奇迹。于是近年来纷纷推出蓝色包装，目前还没有哪家企业能做得比较理想。其实，很多企业只是领悟到了颜色差异化这个卖点，一叶障目不见泰山，根本没有领悟到“洋河”差异化的战略体系规划建设，无论产品包装、品牌诉求，还是商业模式、传播方式等，“洋河”都有着自己的系统规划。 “我认为企业一定要做久，只有走到最后的企业才是胜利的企业”江苏洋河酒厂股份有限公司（苏酒集团）董事长张雨柏告诉《东方酒业》记者，做可持续发展的企业才是一个企业的真正目标，“洋河蓝色经典”最大的成功就是企业战略矢志不渝的立足长远发展。很多企业比较喜欢着眼当前，其实企业应该着眼未来谋划战略，先把未来想好，以未来为导向或者目标做好企业经营规划部署，这才是“洋河”的成功对很多品牌的重要启示。张雨柏告诉记者，在“洋河”改制以及“蓝色经典”推上市场之前，企业就明确，不是局限于一定要做多少销售额，而是要做百年品牌，企业发展一定要为品牌的未来思考。 战略机制两手抓 只有正确处理好眼前和未来利益的关系，企业才能步入可持续发展正道，企业如何走可持续发展道路，这是企业高层经营者必须考虑的问题，经营者必须要有系统思维的意识，跳出企业看企业。把企业所有资源看成一个系统，整合使用，从而使有利于企业发展的一切积极因素活跃起来，充分利用其价值。如何使有利于企业发展的各种因素得到充分发挥，笔者认为以下两个方面需企业经营者慎重考虑，因为这两点直接影响的是企业发展的未来。 第一，战略问题。战略问题是对企业全局性、根本性、长远性问题的谋略，这是企业经营者必须思考，无法回避的问题。但这个问题是许多企业看似重视，实际上却忽视的问题。因为这个课题是很难做的，为此，企业经营者必须站在长远发展的高度，全面深入分析，确定好企业战略方向，只要方向定了就要坚持下去，不要怕路途遥远，对于不利于战略发展的问题一定要彻底清除，否则，企业战略就可能是模糊和盲目战略，企业和员工就会迷失发展方向，挫伤锐气，企业做久将成为一纸空谈。譬如，新名酒企业里的山东景芝酒业，其高速发展就与其独具特色的战略长远规划密不可分。自2009年来，景芝酒业紧紧围绕公司中长期发展规划，站在中国白酒发展的前沿看发展，坚持以“优化产业结构、转型发展”为主线，坚持以市场营销突破为引领，以品质、品牌和文化建设为支撑，提出以鲁酒复兴为己任，拉动了经济效益和社会效益全面提升，企业由此步入健康发展的快车道，4年以来，“景芝”以每年50%的幅度增长，2012年直达20亿。 第二，运行机制问题。企业运行机制是指企业生存和发展的内在机能及运行方式，是决定企业经营行为的内外因素及相互关系的总称。机制不是体制，企业运行机制好企业兴，相反企业发展自然不长。关于企业机制主要分为两个层面：首先是人才资源机制问题；其次是管理机制问题。 人才问题是企业发展的根本问题，企业必须整合人才资源，建立良好的人才激励机制，公司员工做了很大贡献，却得不到相应的回报，这样的用人机制是不健康的，自然也是留不住人的，员工工资绩效必须体现多劳多得的原则。此外，企业也应建立家的归属机制，形成以企业为家，企业就是家的氛围，让员工具有归属感，对企业产生认同感。这是企业解决可持续发展最根本的问题。 管理问题也在企业发展起着举足轻重的作用。酒企要建立科学化的管理分权机制，要学会授权或者分权，让决策权下发，这样遇到问题企业随时就能够快速解决。分权不等于放权，酒企领导层必须抓监控工作，让企业随时都处在可控的范围内。最好的管理有两个目标，一是高效，二是可控，这两个做好，企业管理就会达到一个很高的境界。 从1996年创立品牌，历经15年高速发展的今世缘酒业就是一个典型案例。“今世缘”非常注重整合人才资源，企业分别建立了博士后科研工作站、全国唯一的固态发酵工程研究技术中心、江苏省今世缘生物酿酒技术研究院。今世缘酒业董事长、总经理周素明与记者沟通中说，企业的竞争主体是人才，“人才强企”是企业做久的决定因素。企业必须依托外延性市场搭建平台，打造自己的人才培养基地，“今世缘”对人才充满渴求，推出了一系列“不拘一格降人才”的举措。其实“今世缘”不但重视人才而且还非常维护职工权益，构建了《幸福今世缘指标体系》，不断提高职工薪酬待遇，按照一流标准建立了今世缘员工居住小区、幼儿园及健身娱乐文化等附属设施。企业以人为本，提高员工主人翁意识，点燃了员工与企业同舟共济的激情，增强了“今世缘”的凝聚力和向心力。 “今世缘”也非常注重管理机制的创新。企业在生产、营销等方面都制订了奖罚措施，实行目标问责制，落实一人一物一事的管理法则，明确人、事、物的责任，形成人人有事做，事事有人管的氛围。从“十五”末的5个亿，到2007年突破10个亿，从10个亿到20个亿，从20个亿到35个亿，“今世缘”的强势崛起都离不开良好的人才机制和管理机制做支撑。 以史为鉴创造机遇 对于目前的行业形势，企业要好好的研究行业不同阶段的新特点，唯有深刻地知晓曾经成功的原因，企业才有可能实现可持续性发展，获得超越自我、跨越市场的奇迹性发展机遇。目前价格下行，消费分化，行业不必紧张。在白酒60年的发展历程中，白酒产业经历三次重大调整，三次调整和当时的经济环境密切相关，且基本上7年左右为一个周期，企业必须以史为鉴，才能发现机会，创造机遇。 广东省酒类行业协会会长朱思旭曾在不同的场合多次提出行业发展“七年之痒”规律，所谓“七年之痒”意为七年一个大周期，如今是白酒管制放开以来的第三个“七年之痒”。从放弃产量到追求价位，从追求价位到品牌塑造，这期间白酒营销策略也发生重大变化，即分别为“渠道为王”、“终端为王”、“集群为王”等，这说明企业都在随着环境变化不断调整战略规划，希望在市场上占有一席之地。今天，推动企业和发展的能量，已经发生很大的变化，影响白酒产业发展的元素越来越丰富，这需要大家必须冷静下来，以史为师，潜心思考，重新构建推动这个产业可持续发展的驱动系统。 这一轮经济危机，尽管使白酒的增长速度放缓了，但是换个角度讲也是一件好事。不久的将来，白酒的竞争强者愈强的竞争格局愈加明显，骨干企业的竞争优势将会体现出来，市场份额和市场资源将会不断向优势品牌、优势企业集中，由此必然带来行业更加健康和可持续的发展。
