爱华网系列专题：《一杯沧海：我与青岛啤酒》
现在回过头来看，其实当时公司把我放到西安去，某种程度上是把一个有争议的人物拿去做实验，并没有抱多大的期望，而只是把西安公司死马当成活马医。也就是说，既然我比较能折腾，那就让我去一个分公司折腾吧。这反倒给了我一个可以施展拳脚的宽松的环境。 公司成长的两条腿 虽然企业战略由"做大做强"适时地调整为"做强做大"，开始全力整合，但也并没有停止资本运作的步伐。青啤正在以整合和扩张并举的"两条腿走路"的方式发展自己。 上市、收购、扩张 从20世纪90年代中期开始的十多年时间里，啤酒行业上演了一幕幕令人惊心动魄的并购案，而我们青啤公司被称做这场跨世纪并购潮的始作俑者。 在我2001年7月担任青啤总经理前，我的前任彭作义总经理在近5年的时间中，率领青啤南征北战，从青岛本土杀向全国17个省市区，通过破产收购、政策兼并、控股联合等方式，先后收购了扬州、西安、平度、日照、平原、菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上海等地的四十多家啤酒生产企业，完成了北至鸡西，南至深圳的战略布局，使青啤的生产规模迅速扩大到250万千升以上，重新夺回了啤酒业的第一把交椅，导致了啤酒行业深刻的格局调整和行业整合，一时间啤酒市场血雨腥风，彭总也被媒体冠以"横刀立马彭大将军"的雅号。 这个阶段青啤的纵横捭阖在外界看起来非常威风，其实，这一切并非青啤所愿。我们可以从1993年的这个分水岭开始看。 回顾青啤的一百年发展历程，不难发现在这跌宕起伏的一百年间有一个明显的分水岭，那就是1993年企业的股份制改造。这个分水岭把青啤的历史一分为二，之前是"旧青啤"，是计划经济的宠儿，之后是"新青啤"，是市场经济的新生儿。这10年的发展，为今天青岛啤酒实施"做强做大"的战略奠定了坚实的基础。 在我的眼里，"旧青啤"更多地显示出自然状态，在历史的长河中顺流而下，随遇而安，幸运的成分居多，主动去改变运行轨迹的时候很少；而在"新青啤"阶段则不同，它在不断变化的环境中审时度势，抓住机遇，直面挑战。 1993年，国营青岛啤酒厂开始组建青岛啤酒股份有限公司，那不是我们主动要求去做的，因为青啤还处于对市场懵懂无知的阶段。但国家将我们列入"全国首批9家规范化股份制试点"的国有企业之列，我们在这样的安排下实施了全面的股份制改造。
当年6月，新设立的青岛啤酒股份有限公司分别在香港和上海公开发行了H股和A股股票，从资本市场上募集到了约16亿人民币的资金。但在青岛啤酒看来，实现上市最重要的不是解决了企业发展所需的资金，而是使它踏上了一个有助于形成有效法人治理结构的平台，使后来数次的脱胎换骨成为可能。从青岛啤酒当时的股权结构来看，它以投资主体多元化、股权相互制衡为目标进行设置，上市后的公司总股本为9亿股，其中国有股为39 982万股，占44.42%，H股为34 685万股，占38.54%，法人股占5.93%，A股流通股占11.11%。2001年2月公司增发了1亿股A股，总股本达到10亿股，国有股比重下降到39.98%，外资股占34.69%，法人股降为5.33%，而A股流通股则升至20%。这样既实现了公司投资结构的多元化和国际化，又在保证国有股相对控股地位的同时，避免了一股独大所带来的种种弊端。
