爱华网第五篇、企业变革“妥协”中前行 从20世纪80年代开始，世界进入了一个经济增长的黄金时代。冷战结束，没有大规模战争;欧美放松管制，出现了全球化;计算机技术和互联网技术广泛应用;以及至关重要的一点，中国加入全球市场体系：所有这些因素推动全球经历了一轮较为强劲的经济增长。民营企业管理专家曾水良认为，中国已经完成了工业化和初步现代化，经济无法维持高速增长，原来依托于高增长的体制就不能不进行调整。中国企业面临有序而有力大幅度地自主调整、转型升级。 企业转型就是企业变革，大转型则是一场中国企业革命。对于“变革者”来说，他的远处是重山峻岭、险象环生、黑夜茫茫；近处是荆棘坎坷、茂草迷离、戈壁荒漠。他是一个孤独者，必须奋力攀登高峰。但是，越是接近顶峰，他就越会遭遇山崩、雪塌和狂风暴雨，一切凶险都在等待着他。变革永远是人世间最危险的事情，什么情况都可能发生。转型期的阵痛大都是变革主体为过去传统体制付出的代价，传统模式越落后，这种代价就越大，阵痛也就越强烈。而变革反对派们可不管这些，只要生产和销售出现滑坡、利润出现下降，就会把所有责任全部推到变革者头上，就仿佛把病人在手术台上的痛苦全部归咎于医生一样。变革的最危险之处恐怕就在于此，几乎一半以上的变革因阵痛而失败。 故，清华长三角研究院民企研究中心民营企业管理专家曾水良认为，中国企业转型升级最需要的不是指明方向和提出方案，而是执行时的勇气、毅力、耐性、决心和超强的忍耐力。转型期的企业永必须具备变革维新的治理智慧，水利万物而不争、善上若水方能以柔克刚、刚柔并济从容面对一场企业的大变革：
一、 学会妥协再言变革 美国著名政治学教授享延顿博士在《第三波——20世纪后期民主化浪潮》一书中说：“在政治精英中进行谈判和妥协是民主化变革的核心。在社会中关键政治力量和社会团体领袖们互相进行公开或私下的交涉，而且找出彼此都可以接受的实现向民主转型的妥协后的协定，那怕这种协定尚不尽如人意。” 纵观世界民主政治发展史，我们可以发现，任何向民主化转行的社会中，成功的变革者都是擅长掌握“妥协”艺术的专家，社会民主化变革的第一步就是掌握妥协的艺术。清华长三角研究院民企研究中心家族企业管理专家曾水良认为，政治民主变革派必须学会与保守势力在诸多的政治敏感问题上达成妥协，只有在保守势力在某一阶段支持或默许变革派的政策主张时，变革才能取得阶段性成功。但是，作为前提，变革派的必须在某种程度上答应保守势力的某些要求和主张，哪怕这样做与变革的总体方向相违背。聪明的政治家都会掌握这种“妥协”的艺术。 二、打造变革阵营 我们都知道革命队伍一开始并不是只有中国共产党这一支。很多人都从革命道路发展来的，国民党原来也叫革命党，国民党的部队叫国民革命军，也是号称革命的，蒋介石称他的部下也都同志同志的，但是革命是会发生分歧的，最后有的革命都变成了反革命。耶稣不是死在敌人罗马人的手上，而是死在自己的徒弟犹大手上；东北抗日民族英雄赵尚志不是死在日本人手上，而是死在同为中国人的叛徒枪口下。 事实上，中国当代变革浪潮中的很多“变革明星”的命运也是如此，比如，山西长治市吕日周、江苏宿迁市委书记仇和、湖北黄石市河口镇党委书记董明、重庆城口县坪坝镇党委书记魏胜多，以及给朱镕基前总理写那封《一个乡党委书记的心里话》信的湖北监利县棋盘乡党委书记李昌平，他们都是激进的变革分子，都一心想革除当地的种种弊端陋习，但却因为变革力度太大，内部阵营成员发生的分歧与倒戈，最后都被撤职罢官，成为变革大潮中被淘汰出局的政治精英。 事实证明，改革的真正敌人往往来自于改革阵营内部，而不是战场对面的公开敌人，战场对面的公开敌人是对手。在企业变革过程中，第一种情况约占50%，第二种情况约占30%，第三种情况约占20%。能够真心实意支持变革者进行变革的人毕竟不多，大多数人在变革阵痛期都会全部或部分收回对变革者的支持，全部或部分倒向保守派。 故，变革者必须寻求志同道合的革命同志，打造变革组织阵营逐步形成强大变革势力，企业变革才能争取最终的胜利！ 三、 瓦解敌对势力 家族企业管理专家曾水良认为，变革者刚进行变革时，欲望强烈、心情迫切，希望能够在一夜之间解决企业的所有问题。同时，对于反对者提出的主张要求大都采取一概否定的态度，有一种恨不得一扫而光的心态。这时，但是，由于变革者初来乍到、立足未稳，尚未建立起自己的权力基础，加之对企业情况不熟悉，工作开展时很难完全实现自己的预期目标。另外，企业的很多基础工作没有做到位，很多条件尚不具备。这样，任何一项变革的推进都会困难重重。在企业进行变革的时候，变革者也必须在诸多的问题上与企业内部的保守派进行协商，在某种程度上取得他们的支持和谅解，在某一阶段满足他们的某些要求，化解他们的反抗行为，也就要寻求包括反对派在内的所有力量的支持。 变革者面对的是咒骂、否定，是保守派的反扑、变革阵营内部人员倒戈，大部分变革就夭折在这个时候。在保守派反扑期间，变革者如果把握得当，可以得到很多的收益。因为保守派会给变革提出很多批评意见，指责变革中的种种错误缺点，这些指责并不完全是无中生有，很多都是以事实为依据，都有一定的道理。因此，无论保守派的批评出于什么动机，只要他提出的问题是事实，变革派就应该认真听取，严肃对待，将这种攻击看成是善意的帮助，尽快将问题全部改正过来，使变革更加完美。变革者必须学会忍耐，学会团结反对者，不仅要经常和“自己人”沟通，更重要的是要经常和反对派进行沟通，让尽可能多的反对派理解自己的工作，化解对变革的敌意，使其在某一阶段内支持变革。 四、 在妥协中前进 如果要寻求反对派的支持，就必须满足他们的一些特殊条件和要求。这时，为了变革能够迅速推进，实现阶段行性的目标，必须戒急用忍、寻求妥协，与保守派达成一致意见，哪怕是在某种程度上牺牲原有方案也在所不惜。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，变革派的要求是90%，保守派的要求是30%，如果双方都不让步，到最后就一事无成。所以，宁可达成双方都能够接受的60%的目标，也比停在原地踏步要好。 变革永远不可能一蹴而就，变革永远是在妥协中前进。达到60%的目标之后，再去达到70%、80%、90%的目标。激进的变革者不愿意接受妥协和折中方案，有一种要么“全部”、要么“全不”的决死性格。这种性格在战场上陷入敌人包围圈后可以有效发挥，但是，在民营企业变革过程中，这种性格的后果就是导致变革最终失败。 清华长三角研究院民企研究中心民营企业管理专家曾水良认为，在企业进行变革中，一般情况下不可能“全部”推进。即便是在外资企业，大多情况下也不可能“全部”达成。“胜利”是公认的变革成功的标准，但是在更多的时候，“妥协”更是变革成功的标准。 民营企业管理专家曾水良认为，对于大部分变革者来说，“妥协”比“胜利”要困难得多，转型期的企业永远是在各种势力阵营“纷争与妥协”中前行，故，在更多时候，“妥协”比“胜利”需要更大的勇气，“妥协”更是考验变革维新期企业主高明的治理智慧。 第五篇、关于“变革阵痛” 四大策略 对于中国企业转型升级，本质上就是企业的一次变革，而任何变革者都会过一道鬼门关——变革阵痛。变革阵痛是对变革者的最大考验，阵痛过去，变革必然成功；如果过不去，变革必然失败。“变革阵痛”实际上是对变革者韧性、意志力、智慧、个人综合素质的一种严峻考验，如同战争对处在最艰难时刻的军队统帅的智慧考验一样。 一项变革，在它刚开始进行时，其最终结局就已经注定了，决定的因素就是变革者个人的思想能力；故，变革的核心是“择人而任势”！变革阵痛是一种必然，世界上永远没有不经过阵痛就获得成功的变革，无论是革命式变革还是双轨制变革，都会有阵痛发生，不过是程度有所不同罢了。 策略一：“革命式”变革法 对于经营管理陷入危机的企业，宜采用“革命式”变革法，即在短时间内完全废除原有体制，建立全新的体制；撤换大量中高层管理干部，短时间内招聘大量新人入职；废除原有行政及业务运作规则，建立新的行政及业务运作规则。同时，一开始就在各种场合告诉公司全体中高层干部，这种做法有可能带来变革并发症，产生强烈的“变革阵痛”，让大家提前有一定的心理准备。 清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，在“革命式”变革中，由于体制、人员、规则全部是新的，保守势力的活动已经被压制到最低程度。在这个时候，要么全军覆没，要么大获全胜。 革命式变革就是在短时间内用迅猛的变革措施把所有问题一次性解决掉，在保守派还没有来得及组织有计划的反扑时，就尽快消除阵痛，让企业进入良性发展阶段。 表面上看来革命式变革风险较大，但认真想一想，风险实际上很小。大凡失败的变革者都是因为没有实行真正意义上的革命变革法，甚至变革根本没有造成阵痛就已经失败。比如戊戌变法，既没有进行充分的变革动员，也没有大量撤换保守派，更没有使“新法”见到实际效果。结果，没有产生任何社会阵痛，也没有带来任何实际变革。而日本明治维新就是一场典型的“革命式”变革，来势凶猛、暴风骤雨，最后大获成功，使日本步入现代化国家。 一言蔽之，革命式变革法就是让阵痛早日到来，然后再加以迅速消灭的一种果敢做法。 策略二：“双轨制” 变革法 对于并未出现明显危机、呈半良性状态运作的企业，宜采用“双轨制”消阵痛法。“双轨制”变革法的具体措施是：在变革之初推行一种既不完全废除旧有模式，同时又建立新模式、让新模式模拟运作、逐渐替代旧模式的一种渐进式变革方法。具体做法是： 一：在经营管理体制和运作规则变革方面。旧体制和旧规则暂不废除，但必须同时把新体制和新规则制定出来，并正式颁布下去。同时，组织所有相关人员学习新体制和规则，了解新体制和新规则的详细内容，并在旧体制中确定新体制每个岗位具体人员的角色分配及具体职责划分。 旧体制和规则一边继续按原有模式运作，新体制及规则一边模拟演练。在此期间，必须进行新体制的一切准备工作。新体制及规则应尽量吸取旧体制规则中一些行之有效的内容，切忌不分青红皂白地一律废除。一个新体制想要正常运作，至少必须保留旧体制规则20%以上积极的内容，否则就会出现断层。 二：在人事变革方面。在人事变革方面不可如“革命式”变革那样在短期间内撤换大量中高层干部，为了保持大局稳定，减少人事震荡，在人事变动的具体操作时必须本着“保持连续性”的基本原则。 “双轨制”消阵痛法的基本特征是：在引进新体制、新规则、新人员的同时，原有的一套暂不废除，在原有的一套模式基础上准备新模式运作，用充分的时间把可能出现的一切不适应新模式的因素在一开始就全部消除掉。同时，新模式必须继承原有模式20%以上合理成分。一旦正式进行模式切换，就把变革阵痛降低到最低限度。 策略三、“驱离复辟” 变革法 “阵痛期”内，很多变革者信心受到打击，开始怀疑自己的政策，有的人甚至不等老板的命令，自己就开始全盘废除自己的各种政策。由于变革政策被废，原有的一套不久被恢复起来，企业效益更加降低。阵痛加上复辟，无意于给企业背后捅上一刀，置变革于死地，最终导致变革者本人被罢黜。 清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，事实上，单纯的阵痛并不可怕，可怕的是复辟，是变革政策被废除。很多变革者最终被废，并不在于阵痛本身，而在于受到巨大压力后自己否定自己的各种政策，默许别人否定自己的政策。而一旦政策被否定，变革者存在的价值即告终止。企业主对变革者尚未完全消失那一点信心立刻宣告结束，变革者被正式淘汰出局，这就是中国民企不断上演的变革悲剧。 阵痛期内，变革者最重要的是做3件事情：第一，坚持一切既定政策毫不动摇；第二，向公司所有中高层干部宣传“变革阵痛”观念；第三，对变革中确实出现的一些失误进行调整，以减轻阵痛。 但是，变革的主旋律不能改变，变革的主要政策不能废除。变革者必须明白，自己的主要政策无论遭到多大攻击，它必定带来过巨大效益，反对者们虽然列举出这些政策的若干罪状进行攻击，但他们内心深处还是对这些政策存有一定敬畏感，并不敢贸然全部废除。一旦你自己把它们废除，那么他们心中对“新政”仅存的一点敬畏就全部消失，而你作为这些政策创造者的价值将不复存在。于是，自己就会被驱离。 面对阵痛，变革者最重要的是临危不惧，要有一种坚定信心和大丈夫气概，要坚持变革政策毫不动摇，要像曹操那样面对自己部下兵败如山倒时仍处变不惊、镇定如初。变革者应该学习李光耀的决心，一面坚持，一面调整，一面收拢人心，使变革阵痛尽早结束，并反败为胜。 胜利往往取决于坚持到最后一分钟。变革者根据企业实际情况可采用“革命式”变革，让阵痛早日到来，并让阵痛早日结束；也可采用“双轨制”变革，以保持稳定、减少阵痛。但千万不要采用既非革命式，又非双轨制的“盲目式”。“盲目式” 变革绝无成功之可能。 策略四、“一鼓作气” 变革法 面对变革阵痛，变革者要有一种曹操那样的大丈夫气概，面对兵败如山倒的局面，仍然处惊不惊、镇定如初，坚持变革毫不动摇。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，事实上，变革阵痛是对变革者的一种最有效的考验。凡准备充分、策划周密、认真投入的变革，变革阵痛就容易过去，反之则是“长夜漫漫”，变革失败夭折。变革之初，变革者就要采取积极措施，努力设法使变革阵痛尽早结束。 李光耀说，“当我决心做一件事，态度一定非常坚决。首先我要确定这件事是否值得做，如果它不值得做，那我就不会浪费时间和精力。但我一旦认为某件事情值得做，我就会全心全意投入，我会不计一切一鼓作气地使它成功。” 总之，变革不怕激进的“革命式”，也不怕渐进的“双轨制”。最怕的就是既非革命式，又非双轨制的“盲目式”。所谓“盲目式”变革法，是指变革时既不采用“双轨制”那种对旧模式一定程度的保留做法，同时又不像“革命式”那样在短期间内进行一场天翻地覆的变化，而是盲目的、毫无策划的、无头苍蝇式的变革。最后，由于变革措施不成熟、缺乏力度、缺乏策略而告失败。 事实上，当今中国企业中进行的变革80%都是“盲目式”变革，真正能够有理论准备、预先经过周密策划的变革少之又少。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，“变革者”们大都是勇猛斗士、是热血男儿、是英雄大丈夫，但却不是变革家。于是，变革到最后，一大半变革者在变革阵痛期内就成为“烈士”。 “盲目式”变革者的变革方式是冒进式的、行为方式是感情式的、思维方式是简单式的。他们没有考虑到变革路上的棘荆坎坷，没有应对变革失败的充分心理准备，有勇无谋地进行一场变革，到最后被打得落花流水。变革成功就出现在“阵痛”之后。经受住了这种考验，变革就大获成功；如果在考验中退却，变革就全盘失败。 第六篇、变革择人而任势 斯蒂芬?P?罗宾斯博士《组织行为学》一书第五篇第十八章“组织的变革与发展”的“推行有计划的变革”一节中说：“对于多数企业变革来说，高层管理者越来越求助于临时的外部管理咨询公司，他们具有严格的理论与方法的专业知识。作为外部咨询的变革推动者比内部的变革推动者能提出更为客观的观点。但是，他们也有不足之处，因为他们对组织的历史、文化、人员、操作程序缺乏充分了解。外部咨询更愿意推行第二层次的变革——这可能有利也可能不利——因为他们不受变革后果的影响。相反，组织内部的专业人员或管理者，尤其是那些在组织中工作了多年的人，常常更为谨慎，因为他们担心触犯了多年的朋友和同事。” 这段文字实际上将聘请管理咨询公司主导企业变革的利弊得失分析得淋漓尽致。 当企业不打算更换总经理，但又希望进行力度较大变革，甚至是“革命式”变革时，采用聘请管理咨询公司的办法是最佳选择。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，“咨询公司主导式”变革的特点在于： 第一， 原任总经理不必更换，以保持企业稳定； 第二， 管理咨询公司按照现代企业模式对企业进行变革目标策划、制定变革实施计划、督促变革措施执行到位； 第三， “咨询公司主导式”变革可以避免企业内部的各种纷争和相互攻击，所有变革措施不必考虑公司内部复杂的人际关系因素，有一种完全的效率取向，便于变革的全面推进。 “咨询公司主导式”变革是在老板不想更换现任总经理，或不想聘请总经理（仍由老板自己任总经理），但又希望来一场全面深刻变革的情况下采取的做法。 “咨询公司主导式”变革有一个最大的好处：借助外力来消除公司内部的种种弊端，避免企业内部保守派对变革势力的伤害。因为所有变革政策和计划都由管理咨询公司提出来，而管理咨询公司是外来单位，外来和尚好念经，内部反变革势力不能像攻击企业内部变革者那样对于外来和尚进行伤害。 但是，有一个致命的缺点：一旦管理咨询公司离开企业之后，其变革成果就难以保持下去，有可能出现全面复辟回潮，反变革势力会说，“管理咨询公司建立的这套模式完全不适用我公司”。 清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，老板们必须明白这样一个道理：凡是依靠外力所进行的变革，不可能像完全凭借内力变革那样保持对变革成果的持续坚持，一旦外力消失，就会出现倒退。除非长期聘请咨询公司。 变革实际上是现代工业管理模式取代传统农业管理模式，随之而来的是企业内部旧势力对变革的强烈反击。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，国与国、企业与企业、人与人之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想或意识。故，组织之文化和组织个体之人性是企业变革成功之关键。在提供具体变革方案的同时，须梳理和影响变革势力的心智模式。 任何组织体系及体系中的人员都是保守的，无论是企业、政府机关、军队、政党、宗教组织还是社会团体，哪怕是旨在开放思想和传输知识的高等院校和科研院所，任何一个组织都会形成某种既得利益者，既得利益者控制着组织中一定的资源和权力。当进行资源重组和权力重新分配，会导致原有权力和所控制资源的丧失，这样必然引起既得利益者的强烈反对。这是是人类社会一切社会组织的天性，是一件十分正常的事情。 故，任何变革都会有反对势力，这是人类社会的自然现象。每个企业的高层主管都会有“政敌”，哪怕你根本不进行变革也会有“政敌”。而变革者的“政敌”会更多。 反变革者就是那些在原有体制中的得势者、受益者和习惯者，新体制损害了他们的利益，让他们心理上失去了平衡，于是拼命反对变革。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，中国社会有一种传统的反变革倾向，而且反变革的任何举动都会得到广泛的同情。 而且，更可怕的是，保守派攻击变革的很多言行都能得到老板的认同和理解，变革者不得不花大量时间和精力去和保守派争夺对老板的影响力。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，变革天生就和错误联系在一起。转型变革永远在错误中前进，在错误中逐渐矫正。中国社会转型变革实际上是一种文化改革，是一种深层次价值观念及基本理念的革命。这一点老板必须清晰！ 那么，如何去解决反变革势力问题呢？如何去赢得广泛的支持，把变革进行到底呢？清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，这里有一个最卓有成效的办法——形成变革阵营，传导管理知识、管理技能，并梳理和改造变革者的心智模式。！ 变革者刚进入企业时是孤胆英雄，接下来就必须寻找自己的支持者，形成变革阵营。具体办法有两种： 第一， 外聘：从外面聘请大量中高层干部入职，将公司内部的保守派逐渐替换掉； 第二，内部寻找：一般来讲，任何公司内部都有少数对现实不满者，他们渴求一场巨大的管理变革，他们是公司内部的激进派，很容易成为变革的支持力量，应该紧紧抓住他们，并重用他们。 变革者必须在最长半年内使支持自己的中高层干部达到50%以上，形成一个强势的变革阵营，这个阵营成员的价值观念一致、思维方式一致，彼此互相支持。 变革者势单力薄，则保守派的攻击力量就会加强；如变革者形成一种强大的团体力量，保守派的攻击力量就会减弱。变革者必须明白一个永恒的道理——永远不要使自己陷入孤军作战的境地，永远需要自己身边有大量的支持力量。 企业变革最需要的不是指明方向和提出方案，而是执行时的勇气、毅力、耐性、决心和超强的忍耐力。因为转型变革的方案谁都能提得出来，而顶住巨大的反对力量，把一切转型变革的措施执行到位，则远非常人能做到。 故，企业变革，对企业主而言理应求之于势，不责于人，当择人而任势。对咨询顾问而言， 在企业咨询过程中不仅帮助客户建立先进的管理体系，而且必须将老师的知识、经验、思考方法转移给客户，从而使企业拥有一批中坚力量。
