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丰谷：1000万元创业基金，谋划经销商新成长
2007年8月，有着四川白酒“新六朵金花”之称的四川丰谷酒业有限责任公司，向全国白酒市场发出一个创业基金计划，拟投资1000万元，与全国各地适合于“丰谷酒”营销理念和品牌价值观的经销商共同组建合资经营，在区域市场共同完成“丰谷酒”的品牌传播和市场推广。
据相关资料显示，“丰谷酒”1000万创业基金计划的具体实施计划和内容，都有着严格的规定，具体内容包括：1、丰谷厂家对选定的对象投资20-80万元资金组建合资公司；2、投资期限为2年以内；3、 厂家不参与该合资公司的经营管理，而只负责财务和业务监管；4、 厂家从不迟于投资后第二年的第一个月起回收投资，按不多于12期等额回收；5、 如果投资对象不能按期返还投资，则厂家立即清算该合资公司，收回可能收回的投资；6、 如果上述情况发生，产品经营权是否继续让合作伙伴保留需另行决定。
同时，这种看成是针对经销商，尤其是创业型经销商来说，有着“风险投资”意义的基金营销，在对象选择也有着相当的条款，具体包括：1、有创业热情、诚信、敬业；2、有超过三年以上的经销酒水从业经验，熟悉当地的营销网络；3、有运作新品牌上市的成功经历，并且在其中起到关键或重要作用；4、拥有或有能力发展满足市场要求的营销团队；5、自有不少于20万元的创业资金；6、提供一份完整的商业计划书。
四川省绵阳市丰谷酒业有限责任公司的前身起源于清朝康熙年间（1682 年）天佑烧坊,至今有300多年的历史，属“四川老字号”企业。解放后，通过合并数家作坊成立了绵阳市国营酒厂，1994年12月，通过股份制改造而组建成绵阳市丰谷酒业有限责任公司。2001年5月，西藏珠峰摩托车工业公司以1.09亿收购丰谷酒业；2001年12月，四川金路集团股份有限公司以1.49亿收购丰谷酒业；2006年12月，金路以1.835亿转让丰谷酒业，丰谷酒业成为现在的深圳汉利宏投资发展有限公司旗下的绩优子公司。
经过13年的资产重组、资本运作和深耕区域市场，丰谷酒业已经发展成为固定资产近6亿元，占地900余亩，年产白酒6万吨，销售收入10亿的生产能力的四川省规模最大的综合性酿酒企业之一。
据资料显示，从2001年企业转股改制开始，连续7年跨越式增长，丰谷酒成就了在四川白酒新六朵金花中的领导者地位！
■营销点评
重塑渠道价值链——丰谷：营销创业基金
丰谷：创业基金营销，创新白酒业招商模式
招商难，是当前白酒业市场营销首当其冲的“难题”之一。分析白酒业招商难问题，不难看出以下两个方面是决定性因素：首先，白酒产品供应过剩，市场竞争激烈；其次，白酒业市场厂商关系诚信危机日益加剧。从某种程度上说，是白酒业多年来“恶意招商”和追求短期利益，把整个白酒业的厂商关系，推到了一个紧张状态。笔者曾这样形容过白酒业的厂商关系，“一个好产品难找一个好经销商；一个好经销商难找一个好产品”。这个“好”的评价标准是什么？我以为“诚信”是第一关键要素。“恶意招商”的动机是什么？答案只有一个，即“牺牲市场，追求短期利益”。白酒业OEM模式，在推动整个白酒业市场营销升级的同时，也为短期机会主义者带来了“契机”。追求短期利益的，不仅仅有厂家，也有很多区域经销商和全国买断商。它的直接结果就是导致了白酒业的厂商关系危机上升，一些被恶意招商做怕了的经销商，对任何新产品，都是持有排斥性和不相信所有厂家的市场支持承诺。而酒厂的市场营销支持，也不敢轻易地向经销商发放，因为拿了酒厂的支持，不按照合约规定做市场和广告的经销商大有人在。
丰谷，1000万元创业基金，旨在解决什么？我想，首先是在为白酒业前20年浮燥营销和恶意营销“埋单”。当前白酒招商难是一个客观事实，但作为白酒业的“后来者”或者“后起之秀”，颠覆传统本身是营销创新的必然前提。因为市场的领导者或者说领先者，已经形成了一种模式，或者说价值观。要改变这种模式或价值观，唯一能做的就是颠覆传统。“丰谷酒”颠覆什么？我以为，让所有白酒经销商，知道什么是酒厂在做市场这一核心价值观，是丰谷欲通过1000万元创业基金，要想达到的营销目的；其次要颠覆的就是传统经销商的固有观念和店大欺客的思想；第三是要颠覆传统厂商关系链的价值问题。
在传统经销商看来，酒厂招商是在最大化利用他们的渠道资源优势，获得自己的市场。甚至一些区域强势经销商认为，在某一区域市场非我莫属。但市场在发生根本性的改变。一些传统经销商正面临区域内新锐经销商的挑战。就传统经销商与新进入者比较来看，传统经销商的最大化优势在于，有一定资金积累和相当成熟的市场渠道优势与稳定下游经销商优势；而新进入者的最大化优点在于有相当的创业激情，行动的速度和思想超越性强。唯一缺乏的就是资金和渠道实力。两者相对照，结果就很清晰了。成熟的品牌，很可能选择传统经销商可能具有比较优势；而对于竞争性品牌，或者说新进入者品牌来说，选择传统经销商就很可能比较被动。一方面选择某区域市场类主导强势型经销商，缺乏足够吸引力。因为这些经销商都有相当稳定的上游产品供应，而且具有相对稳定的赢利能力；而作为新产品，短期内需要大力推广和营销，对经销商来说，具有一定的资金压力和市场风险，所以很多区域内有着稳定产品组合的传统经销商，都不愿意接新产品；另一方面选择某区域内二、三线传统经销商，出了有所有传统经销商固有的不愿过多承担风险的思想存在，市场竞争能力相对较弱，资金实力也相对较，况且绝大部分二、三线传统经销商都存在缺乏稳定营销团队和人才的问题。
基于此，选择在某区域市场内的新进入者，甚至是一些从来没有做过白酒的经销商，作为挑战者品牌或者说新进入者品牌来说，就成为一种必然。这些新进入者经销商，虽然没有稳定的网络优势和相应的资本实力，但高涨的创业激情和超前的营销思维，相对会成为一种比较优势。从这种意义上看，“丰谷”通过1000万元创业基金计划，旨在全国市场选择具有相当市场和营销思维的创业型经销商，作为未来布局全国市场的渠道方向和策略重点，不失为一种渠道价值创新主张！
20-80万元的“丰谷”创业基金，对创业型的经销商来说，绝对是一种诱惑力。从一定程度上说，仅靠这20-80万元的创业基金，就能够吸引住愈来愈多经销商的关注度。它有效解决了“丰谷酒”在市场竞争中的招商被动局面。但是，这20-80万元丰谷创业基金的方向是明确的，即给区域市场类，拥有相当创业激情和理想、有一套完整的、具有相应超前市场营销思维的商业计划书的新经销商。获得20-80万元丰谷创业基金的经销商，对“丰谷酒”的渠道忠诚度不言而喻。这对稳定丰谷酒的厂商关系和渠道链，将会起到积极的促进作用。
从这种意义上说，我们认为“丰谷酒”1000万元创业基金计划，为白酒业重塑了一个渠道价值链新标本。遵循“丰谷”的核心文化价值观——“让友情，更有情”，“1000万元创业基金”可以看成是丰谷酒业的“友情营销”的核心所在。经销商的定位，不应该是一个简单的合作伙伴而已。随着市场竞争愈来愈激烈，渠道价值定位将发生新的变革，从过去基于买卖的厂商关系，上升为基于伙伴合作的战略关系，是渠道升级的一个方向。
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上游酒厂和下游经销商、消费者的渠道依赖度衡量，我们把它看成为渠道价值。渠道，作为白酒产业链上的重要一环，经过近20年白酒产业从工业酒阶段、广告酒阶段向品质酒阶段过渡和升级过程的不断洗礼，白酒业愈来愈成熟和理性的趋势，使得酒厂和经销商之间的渠道利润空间愈来愈小和日趋于理性，尤其是近3年来白酒业的原料成本上升和运算成本上涨，渠道利润不断下滑趋势日益明显。在这样的形势和趋势下，“丰谷酒”率先在白酒业，通过创业基金这个平台，提出白酒业升华渠道价值的策略主张，将酒厂和经销商各自的领先的资源优势和先进的经营理念，有机结合起来，并注入整个白酒产业链中，这对以整合资源为方向，重塑新型厂商关系，重构白酒业渠道价值链，无疑是一个领先者和领创者。
白酒业的渠道模式和结构，从传统计划经济时代的多层批发结构，向渠道扁平化、专卖店等方向过渡和发展以来，酒厂和经销商在渠道价值认同上，存在相当的分歧和观念。在计划经济时代，作为白酒市场主渠道商的国有糖酒公司、商业公司、糖酒站等，计划的思想观念和行政的批条模式，直接导致了酒厂和批发商的关系的唯一性，酒厂和批发商的利润空间是透明的、公开的。双方之间的观念差异化很小，所以这时候的厂商关系是白酒业历史上最理性的状态；而进入渠道扁平化和酒厂自建专卖店网络时代，厂商关系的紧张状况就愈加激烈。尤其是从计划经济时期向市场经济初期转轨过程中，靠批发成长起来的传统经销商，所建立起来的层层下游批发商网络，瞬间因为酒厂渠道扁平化战略和自建专卖店的影响，而受到威胁时，处于渠道最顶端的一级批发商，就频频开始从原来的全省批发布局向区域市场精耕转型，一些具备市场和营销观念的经销商，转型很成功，从坐商向行商转变，成为某一品牌在某一市场的品牌推广商和市场营销商，承担起了更多原本属于酒厂的市场化功能，比如说做餐饮终端和零售终端；但绝大部分传统的批发商，在这场渠道转型中失去了核心竞争力优势，纷纷以转向其他行业，比如说做餐饮等。
但是，随着白酒市场竞争日趋激烈，以及近年来原料成本和运输费用不断上升的影响，酒厂渠道扁平化和自建终端的策略，因为费用过大和利润减少，而遭遇新的新的考验。于是，重新认识和定位经销商的渠道价值和意义，成为时下白酒业众多酒厂新的商业任务。为aihuau.com节省渠道费用，降低渠道成本、提高渠道效益，酒厂在渠道战略上，提出了复合渠道模式。有的选择“区域总经销商+渠道专卖店”模式；有的现在“区域特约分销商+酒厂自建专卖店”模式。但有一点是肯定的，即承担区域市场推广和品牌传播的经销商，始终是各大酒厂渠道结构模型上的重要一步。
然而，渠道稳定仍然是一个困惑。在自建渠道和构建适合于自己的复合型渠道，将会长远探索和深入下去。这样的背景下，渠道稳定成为一个关键焦点。“丰谷”1000万创业基金中，我们可以看到这样的两个条件，第一每个创业型经销商至少可以获得20万元创业基金，投资期限为2年；第二是丰谷酒业不参与经销商的日常经营和管理，不参与经销商利润分红。这意味着丰谷酒业与创业经销商的有效合约时间为2年。在这两年合作关系中，能否最大化发挥其创业基金的效应，并取得最大化经济效应和社会回报，是最为业界所关注的焦点。
对丰谷酒业来说，通过1000万创业基金计划的实施，能在2年时间内建立起完善的、健全的和良心运营的渠道伙伴商，进而构建丰谷酒业的健全渠道网络覆盖率和竞争力。要达到这一目的，仅有20-80万元不等的创业基金不足以，还必须首先有效整合丰谷内部营销体系和经销部外部营销体系，形成一个有机整合体，并有效服务于区域市场，为更多的二级经销商、终端商和消费者创造更多综合价值；其次是丰谷酒业的内部系列服务措施要有效的、高效地配套服务于经销商和渠道商成员。就渠道战略来讲，“丰谷”通过1000万创业基金计划，很好地解决了酒厂与经销商和渠道成员之间比较稳定和长远的利益关系。但如何确保这种渠道战略更加稳定、长远和健康发展？丰谷酒业还必须适时创新产品和市场营销配套，通过有效的市场推广、品牌传播、人员促销、销售激励、诚信规范、渠道商培训指导、管理输出等综合措施，帮助经销商成长，为渠道成员创造更多综合价值。
透过丰谷1000万元创业基金，帮助全国创业型经销商成长过程，笔者以为丰谷在最大化促进经销商的战略转型和企业成长。为什么丰谷酒业在选择创业伙伴型经销商时，一定要求有三年以上酒水营销经验和新产品运作成功案例；要有营销团队和商业计划书？笔者以为，丰谷交给经销商的不完全是丰谷系列产品，而是基于“丰谷”品牌的市场营销和服务。引导经销商从纯粹卖酒的经销商向以在区域市场内提供综合价值服务的企业。这就要求经销商不仅卖酒，还有协助和支持下游渠道商成长的能力。
而对获得丰谷2000万创业基金计划的经销商来说，获得丰谷酒业20-80万元不等的创业基金，切实降低了市场风险和资金压力，但并非能完全将这20万元不等的创业基金最大化发挥效应。问题就在于经销商能否将这20万元不等的创业种子基金，通过自我的市场营销和品牌推广，完成资本溢价实现。笔者以为，经销商除具备创业的激情外，一定要具备传统经销商与众不同的市场观念和营销意识，以为渠道成员创造更多综合价值的理念，在短期内建立起与众不同的商业模式和赢利模式。
这就是“丰谷”以1000万元创业基金，进行渠道价值链整合的开始和初衷。当经销商和酒厂都同时具备为渠道成员创造最大化渠道利润价值的观念时，丰谷酒业的渠道链就更加稳定和长远。作为酒厂、经销商、零售商、物流商等之间的黏接点，渠道成为所有渠道成员利润实现点和利润分配点。任何一环获不到理性的利润价值，都会导致渠道链断裂。因此，透过“丰谷1000万创业基金计划”，我们不难看出白酒业的渠道价值整合趋势日益明显。在这本身具有追求自我利益和集体利益的博弈中，渠道成员之始终处于依赖和排斥、控制和反控制、竞争与合作的关系状态中。唯一能让渠道成员稳定合作的条件就是共同创造整体渠道利润。正如著名营销之父——菲利普8226;科特勒所言：“制造商希望渠道合作，该合作产生的整体渠道利润，将高于各自为政的各个渠道成员的利润。” |!---page split---|
丰谷：创业基金营销，创新白酒业渠道竞争力
酒厂和经销商，在整个渠道价值链中，是渠道利润最大化实现的主导。“丰谷”1000万创业基金计划与中国小家电行业领导者——“格力电器”1997年11月，在湖北投资200万元与四家经销商投资160万元组建第一家合资销售公司开始的酒厂与经销商深度合作的模式，有着异曲同工之处。不同的是“丰谷模式”是以创业基金的形式与经销商建立伙伴合作，不参与经销商合资公司的经营管理和分红；而“格力模式”则以投资的形式与经销商建立合作，共同经营、共同盈利。但相同之处在于都是以致力于提高市场营销网络运行效率，以优势互补、减少重复服务、节省营销费用、降低渠道成本、增加经营利润为原则的利益共同体。
无论是“格力模式”，还是“丰谷模式”，核心在于重构渠道竞争力。随着白酒业“盘中盘模式”因竞争成本不断增加的影响，而愈来愈成为一道“渠道瓶颈”时，酒厂和经销商如何构建新的渠道竞争力，成为渠道创新的关键所在。“丰谷”1000万创业基金，从渠道竞争力的角度看，笔者以为是建立渠道避垒的重要表现所在。
白酒市场竞争中，渠道的封闭性不强，经销商变更的速度很快且很频繁。有一位酒厂的负责人这样形容当前白酒经销商：“有奶便是娘”。这“奶”是什么？我想，就是利润，或者说短期内能实现的“利润”。确实没有太多经销商，有耐心与酒厂共同完成流通环节的利润最大化。在这样的背景下，才有了当前白酒市场的厂商关系，有利润就买，没有利润就撤。于是，很多经销商宁愿利润低一点，去卖成熟的产品和品牌，而很少愿意去承担起一个新品牌或者新产品在某一区域的品牌推广者。即便有，绝大部分是受新产品利润空间高、价格透明度低和酒厂市场支持大等能带来的短期利润潜力所吸引。厂商关系往往建立在某一产品的某一市场的寿命周期所决定。一但酒厂对市场的激励计划和品牌的营销方式不得力，绝大部分经销商会立即选择“清仓处理”，以最大化降低自己的风险。由于近年来白酒市场竞争日趋激烈和白酒市场集中度日益提高的影响，白酒市场新产品成功率愈来愈低，除了市场竞争本身的原因外，从某种程度上说，与传统厂商关系背景下酒厂和经销商对待渠道的观点有关。于是，我们不得不重新构建新的渠道竞争力，尤其要稳定和提高渠道价值链，成为新竞争背景下，所有酒厂和经销商思考的问题。
对酒厂来说，渠道竞争力不完全取决于厂商关系，或者说渠道结构。产品、品牌以及市场营销模式的创新和竞争力，对渠道竞争力来说，将起到决定性的作用。当然，渠道竞争力的重心在渠道结构，选择什么样的渠道模式，和如何建立和稳定厂商合作关系等等，对于建立和提高渠道竞争力，都将起到主导地位的作用。“丰谷”以1000万创业基金，目的是提高丰谷酒业对渠道的控制力和渠道竞争力，而起点在于创新渠道结构模式。经销商对渠道结构来说，是起着承上启下的渠道链接关系。创新和稳定酒厂与经销商之间的合作关系，是经销商渠道结构模式创新的关键所在。凡是获得“丰谷”20—80万元不等的创业基金的经销商，事实上已经成为了“丰谷”在某一区域市场的品牌营销商。它的市场主动性更强，对酒厂的防备心理最大化降低，有利于经销商集中精力做好区域市场的产品分销和品牌推广。这对于建立和问题渠道关系，将起到积极的推动作用。
但是，值得注意的是，由于“丰谷”与经销商缺乏相应实效监督机制，建立和提高渠道竞争力中关于渠道管理和监督的问题，将决定着“丰谷”1000万元创业基金能否最大化产生实际效应。与“格力”同样属于小家电领导群的“美的”，70%的销售量来自作为“美的渠道变革先峰”的“联销公司渠道模式”。美的微波炉国内销售公司总经理张武力曾这样对媒体说：“美的微波炉即将推进的渠道变革是把原先的‘行政本位’的管理改进为‘市场导向’的管理，以前，总部关注的是市场占有率，经销商在意的是净利，这是时时会产生冲突的两种诉求。‘联营公司’建立起来后，把各地办事处和经销商两股力量紧密咬合。我们搞‘联营公司’与经销商签合同一签就是5年，相当于给予经销商5年的承包期，这样他才敢于去规划，敢于去投入。”这就给“丰谷”一个启示，即如何管理和监督各地的创业型经销商伙伴，包括如何确保经销商投入最大化精力、人力和物力来销售和推广“丰谷酒”；如何确保和实现“丰谷酒”在区域市场，依靠创业伙伴型经销商潜在和现实的资源优势，实现“丰谷”品牌的高品质成长等等。“美的”做法是办事处与经销商双轮驱动，这是确保“美的”的“联销公司”建立和提高渠道竞争力的关键所在。“丰谷”需要做的不仅仅是稳定在某一区域市场的渠道结构，更应通过有效的渠道激励措施和管理方法，最大化发挥经销商的作用，最终完成渠道控制和渠道竞争提高的目的！
万兴贵万杰8226;千策品牌＆营销顾问机构首席顾问，思想8226;观点8226;方法——《CHINA酒类营销8226;研究院》杂志总编辑兼总策划，专注于酒类营销与品牌的理论研究和实践，致力于协助企业品牌和营销成长！在中国营销传播网、销售与市场、品牌、销售与管理、赢周刊等媒体发表酒类营销与品牌文章数篇！著有《不同于教科书的营销观点——卖掉酒的营销理由》；贵州茅台酒8226;高尔夫会员营销总策划！曾先后服务于茅台集团及“百年盛世”、“小熊猫”、“小酒保”、“贵州王”等品牌和“贵州董酒”、茅台镇“乡巴佬酒业”、泸州老窖“天意喜”、“贵州天书酒”、“贵州林城老酒”、“河南正道酒业（山西汾酒）”等；2008年荣誉服务于“贵州老八大名酒”—“匀酒”品牌整合推广、“钓鱼台国宾酒业”全国市场运营和品牌推广、“乡巴佬酒”品牌整合策划与推广、“河南正道酒业”经销商品牌再造与整合营销、“云南登鸿企业” 经销商品牌再造与整合营销、“贵州林酒”整合品牌营销等等！联系方式：[email protected]QQ：609645446
