爱华网自从拉姆·查兰的《执行》一书进到中国以来，“执行”、“执行力”便开始风行中国企业界。然而，一部好经却让歪嘴的和尚给念歪了，“员工执行力不强”成为一些企业无能管理层的挡箭牌。所以，一谈起执行力，员工的态度和素质就成为这些管理者常常念叨的词。虽然，态度和素质是执行中重要的因素，但是，仅仅把执行力不强归罪于态度和素质，并不能解决根本问题，而且，对一般的企业来说管理人的态度和素质也许太难了。
那么，我们怎样解决执行不强的问题？又如何打造我们的执行力呢？
一次一个朋友向我抱怨他的企业执行力有问题时，对我说：“这帮人，事儿都做不好！”
什么叫“好”？什么又叫“不好”？领导者往往大多在凭感觉，而缺少理性的分析。虽然，感觉往往是准确的，但是，理性的分析才能让你找到解决问题的方法。
所以，我们首先要解决的一个问题是到底什么是“执行力”？
执行力就是把事情做到位的能力。“做到位”是指能够准时、按标准、以经济的方法完成既定的目标或任务。
能够做到准时、按标准完成目标，就是有执行力。反之，不能准时完成，或不能按标准完成，或是没有达到目标，都是缺少执行力。经济，指的是花费要合理，也就是花小钱，办大事，这应该是不言自明的道理。花大钱，办小事，任何一个组织都不会允许。
如果缺少执行力，怎么办？
你只要抓住四个关键词——目标、标准、方法和准时。你所有的一切努力都要在这四点上，要在这四点上想办法。
那么，你要做到的是：
第一是清晰。
清晰是获得强大执行力的前提，难得糊涂在这里不适用。
之所以许多企业的执行力不强，与管理者发布命令、分配任务时不清晰有很大的关系。企业的一些管理者往往只是交代一下要做什么，却不明确告诉下属做到什么程度，用什么方法、什么时候完成。接受任务的人往往又不敢问，只好凭感觉去做，所以，在中国的企业里“揣摩上意”这种文化颇为流行。
目标清晰、标准清晰、方法清晰、时间清晰就是对做什么、做到什么程度、用什么方法、什么时间完成等几个问题的清晰回答。你要不断地问目标清晰吗？标准清晰吗？方法清晰吗？时间清晰吗？
有时往往人们都觉得你说的这些我都很清晰啊！但事实上却未必。
一次，在一个招商型制药企业培训时，我问一个业务员，你的销售目标是什么？他回答：“每月销售100万。”这是目标吗？不，这只是他想要的结果。他的目标应该是开发客户，要完成每月100万的销售，你还要开发多少客户？如果你需要开发10个客户，每个月至少你要见到多少新客户？比如说每月要见到30个新客户，那么，每个月见到30个新客户才是他的目标。
接下来你要确定清晰的标准，你要给你的客户aihuau.com画像——你需要什么样的客户。清晰的方法，就是知道要通过什么途径找到客户。清晰的时间，就是要规定在多长时间内找到这10个目标客户，比如说5个月。
如果仅仅是定下一个销售额的目标，像上面提到的“每月销售100万”，在销售管理上，就只能月月等结果，如果没达到，只好干瞪眼。而当目标清晰到每个月见30个新客户后，你要控制的是业务员每个月见客户的情况，通过什么途径找到客户，怎么谈的等等，销售管理就由结果管理变成过程管理，而只有过程才能控制。|!---page split---|
第二是简单。
只有简单，才容易操作，也才能比较容易地贯彻执行下去。
世界级企业IBM在20世纪90年代初，因经营不善而导致巨额亏损，最高时亏损高达81亿美元。虽然导致这个局面的原因与很多，但是，没有遵从简单原则，是其中的一个重要原因。
让我们看看ＩＢＭ信用公司为顾客提供融资服务的一个场景。
首先，现场销售人员获得一名有购买意向的客户，然后电告总部办公室人员，办公室人员将要求记录在一张表格上；第二步，这张表格被送到楼上的信用部，信用部专人将其输入电脑，并审核客户信用度，把审核结果填入表格，然后将表格交给下一环节——经营部；第三步，经营部接到此表格后，又有专人负责根据客户的申请，对标准的贷款合同作必要的修改填写；第四步，此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输入电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其它材料一起，转到下一步——办事组；第五步，办事组中一位行政人员将所有这些标准装入一个特定的信封内，并委托快递公司送到销售人员手中。
这一流程长平均耗时7天，最长甚至达两个星期。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。
后来，ＩＢＭ认识到了简单的重要性，充分简化了流程，利用“综合办事员”仅4个小时就能完成整个过程，既节省了时间成本，又减少了人员成本。
许多企业都把管理看得太过复杂，其实，往往简单才能直达事物的本质。要提高执行力，必须遵循“简单原则”。|!---page split---|
第三，要事第一。
帕累托定律告诉我们：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这就是现在大家所熟知的“80/20原理”，即80%的价值是来自20%的因子，其余的20%的价值则来自80%的因子。
由于我们的精力、资金、时间有限，所以，我们必须把这些有限的资源投在那20%重要的因素上，这就决定做事必须要事第一。
要事第一，就意味着你必须集中力量完成工作中的“要事”。
“要事”有时可能是内部因素，有时也可能是外部因素，有时是关键的技术，有时是关键的资源，有时是关键的流程，有时是关键的人。
要事第一，人人都懂，关键是要能够确定什么是“要事”？
要找到“要事”，你只要问一个问题就可以知道答案：“如果只能做一件事情，那么，那一件事对公司的价值最大？”
有时，“要事”可能是某个关键性的制约性因素。
物理学家及企管顾问高德拉特博士在《目标》一书中介绍了制约因素理论（TOC制约法）。该理论认为，任何工作流程中都有一个制约性因素，他决定了整个工作流程完成的速度。为了提高效率，必须找出工作流程中关键的制约性因素。|!---page split---|
第四，选对人。
打造执行力，就是要用适合的人做适合的事。
有一个招商型制药企业，老板做的产品是独家专利产品，在全国许多城市也进了医保，销售连年增长，急需大批驻地招商销售业务人员。可是连着招了三批人，最后只留下了4、5个人，影响了市场的开发。老板比较犯愁，就找我来咨询。我了解情况之后，发现他们招人就是凭感觉。而且，一招人，来的人就很多，所以最后优中选优，留下最优秀的。可是这些人往往干了一段时间就走了。
我告诉这位老板，虽然你的产品很好，有竞争力，但是，你的待遇不是很高，想要aihuau.com留住优秀的销售业务员不容易。优秀的人，自然要求优秀的待遇，对你最适合的人不是这些最优秀的人。
阿里巴巴总裁马云有一句名言，企业要用适合的人。
虽然每个企业都希望招到优秀的人才，但是，首先一定要搞清楚自己企业的需要，要知道自己的企业到底需要什么样的人，并不是优秀的才是最好的，只有对企业适合的才是最好的。
所以，我建议这个老板改变招聘的标准，招聘有一、两年销售工作经验的人，关键要看有没有潜力，有没有冲劲。虽然这样的人经验和能力不足，但可以通过培训来弥补。老板采纳了我的建议，至今已经取得了良好的效果。|!---page split---|
第五、检查。
IBM缔造者沃森曾经说过：“人们只做你检查的，而不做你希望的。”
所以，你希望你的队伍做什么，你就要检查什么。
可以这么说，领导者工作的重点之一就是检查。
那么，检查什么？
在不同时期，不同阶段工作重点不同，检查的重点当然也不同。在开发期以开发客户为主，因此，主要检查客户开发情况；在上升期终端销售增量为主，因此主要检查终端销售上量情况；到了平稳期，维护客户、管理客户成为工作重点，因此检查客户管理和客户培育情况成为工作中的重点。
怎么检查才能有效果呢？
要想检查有好的效果，必须走访客户、了解市场，并把了解到情况与下级的汇报结合起来。有时客户是一种声音，而你的下属又是另一种声音，所以，你要搞清楚真实的情况，就必须“兼听”。而当你充分了解了客户和市场的时候，你的检查才会有力度。|!---page split---|
第六，胡萝卜+大棒
“胡萝卜”就是激励，“大棒”就是惩罚。
合理的激励机制能够有效提高企业的执行力，合理的惩罚同样也可以提高企业的执行力。
那么，胡萝卜和大棒怎么用呢？
首先，要搞明白你给的“胡萝卜”有没有激励作用。
有个企业，年终老板发了个大红包，可是员工却不买账。为什么？因为企业的待遇较低，员工认为老板基本待遇都没有给提供，所谓的激励只不过是作秀。
美国的行为科学家赫兹伯格（Herzberg）在研究工作满意度时提出过激励因子和保健因子的概念。该理论认为：“满意”的对立面不是不满意，而是“没有满意”。带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。企业现实中存在两种因素，一种当满足时不会产生激励作用，但当得不到满足将导致员工的不满，这种因素被称作“保健因素”。而另一种当没有得到满足时不会导致不满，但当得到满足时则可以产生极大的激励作用，这种因素被称作“激励因素”。
那么，你的企业中，哪些是“激励因素”？哪些又是“保健因素”呢？
只有搞清楚那些是是“激励因素”，那些是“保健因素”，才能够知道你要给什么样的“胡萝卜”，这样的“胡萝卜”才有效。
其次， “胡萝卜”要大，“大棒”要狠。
风驰传媒董事长、行动成功学创始人李践先生说过一句话很到位：“奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊肉跳。”
对于销售业务员来说，赚到钱是第一位的，因此，小恩小惠，小打小闹永远也引不起他们的兴趣。要奖，就要大奖，让其他的人看了眼红，让其他人作为榜样，让人人都要去争大奖。要罚，就要狠罚，要让那些不努力的、窜货的、不守规则的感到切肤之痛，罚一次就让他和其他人能记一辈子。|!---page split---|
第七、建立目标计划管理体系。
目标管理、计划管理是许多企业已经实行的管理方法，然而结果却往往不甚理想，为什么？
因为，目标管理往往是上级定目标，下级来讨价还价而已；而计划管理，也只不过是走走形式，每年年初写个工作计划大纲罢了。
那么，“目标计划管理体系”与目标管理和计划管理又有什么不同呢？
“目标计划管理体系”就是通过市场分析，设立相应目标，制定工作计划，来完成任务，并对过程和结果进行跟踪反馈，并不断对计划调整的过程。这一过程不断循环，使执行更加有力，从而保证目标的实现。
之所以要将“目标计划管理”称为体系，是因为目标计划管理是个过程。这个过程是业务人员和管理者之间的双向互动。管理者通过该体系对业务人员进行事前、事中、事后的全过程管理。而业务人员则通过该体系，学会市场分析、布局，计划及实施。
通过目标计划管理，可以使管理层能够aihuau.com有效监督、指导、督促业务员的业务活动。
业务人员也可以学会有效分析市场，对所负责的市场进行布局，制定适合的目标和计划，并有步骤地去实现。
更重要的是，通过建立“目标计划管理体系”，可以使从领导到业务员的各级销售人员逐渐接受、掌握这一管理方法，从而有效增强销售执行力。
“目标计划管理体系”分6个步骤：
（1）市场分析：
首先收集资料，包括区域市场特点（人文特点、医药市场特点），竞争产品情况（包装规格、价格政策、促销政策、销售模式、销量），医院和OTC终端情况（医院格局、数量、级别、营业收入，连锁店及单体药店格局、数量、营业收入），相关代理商情况。
其次，分析市场情况。
（2）设定目标：
目标分2部分。一是销售目标，二是开发目标。
销售目标即公司定下的销售任务。开发目标包括两个方面，即“拓宽”和“深挖”。 “拓宽”即增加代理商数量；“深挖”即销售上量，通过增加终端数量或终端销售产出来促进销售额上升。
设定目标的过程是是管理者进行过程管理的过程。管理者可以通过业务人员市场分析的情况、制定目标的理由和目标制定是否合理来考察业务人员的分析能力，同时发现业务人员的弱点，加以指导。
目标设定要具体，比如增加几个代理商，开发几家医院，开发几个科室，增加几个连锁、单体药店等。|!---page split---|
（3）制定计划：
制定计划要清晰、简单、分清轻重缓急，并确定相应的时间期限。
第一步，列出清单。把能想到的，为完成目标要做的事统统列出来。
第二步，列出先后顺序。根据所列事项的重要程度，排列出做事的顺序。
第三步，确定所需的资源。根据所列的事项，列出所需要的人、财、物等方面的需要。
第四步，确定时间期限。确定哪些事情是并行的，哪些事情是接续的，然后确定每件事情的进行时间。
（4）实施。每天都要按计划执行。
（5）反馈。不断收集市场反馈的信息，并进行分析、判断。
（6）调整。根据实际情况，调整改进。
实际上，“目标计划管理体系”是计划的过程，更是执行的过程。实施“目标计划管理体系”，将会有效解决销售队伍执行力的问题。
其实，打造销售执行力既没有“葵花宝典”，也没有“武穆遗书”，只是要掌握上面提到的几个原则——清晰、简单、要事第一、选对人，在执行中要检查、要激励、也要惩罚，并把这些原则用在“目标计划管理体系”中，然后是坚持，坚持，坚持。坚持做下去，就会有执行力。
董继业，做营销10几年，对市场有些许感悟，愿与同行交流，共同学习，共同提高。E—mail：[email protected] ，电话：13804556230
