箭牌瓷砖是一线品牌吗 与一线品牌之间的攻防策略



  面对全国性大品牌的进攻,任何新奇的促销几乎都要失灵,防守上顾此失彼,漏洞百出,怎么办?几乎所有的二三线企业都为这个问题而困扰。事实上,二、三线品牌的市场不大,但是病态市场和病态做法却不少。

  几乎所有的二三线企业一直在探求同一个问题:面对全国性大品牌的进攻,任何新奇的促销几乎都要失灵,防守上顾此失彼,漏洞百出,怎么办?

  与强势品牌比较,弱势企业的品牌力不足是不争的现实。但是,品牌仅仅是“势”,“势”要转化成“能”,必须依托渠道和营销体系作为转换平台,而这个平台就是企业的精细化管理的“内功”。

  如果没有内功,任何新奇的促销方式都只能是花拳秀腿式的“招数”,过分的强调“招数”难度,不仅会闪了自己的腰,还可能会自绊跟头!

  弱势品牌靠渠道吃饭,加强内功,一隅诸侯也可能抵全国霸头!  

  寻找厂商合作的“度”  

  今天,我们处处可以听到渠道革命、终端制胜的论调,很多企业,尤其是二三线企业在轰轰烈烈进行着“砍二批、直面终端”等运动,那么渠道真的变了吗?

  啤酒、鲜奶等饮料行业,作为物流分散、低毛利等特点,制约了企业全面直供的可能,物流配送,连接消费,这就是渠道的本质作用。在这种本质不变的前提下,渠道,能变吗?

  如果说在今天,讲出渠道没变的观点,可能话没说完,立刻就会被口水淹没!

  但渠道真的没变!一批依然是一批,二批依然是二批,送货收款,日复一日,年复一年。从当初的代理商,到今天的配送商,从配送商又到运营商;厂家的业务人员从少到多,从多又到少,各种版本的营销模式在风云变换,目的都是在寻找一个答案:厂商分工,寻找传说中的步调!

  深度分销、通路精耕、盘中盘、直分销……到底哪个是当前最高水平的武功秘籍呢? 

  在N年前,企业控制的重心在生产仓库,卖方市场决定了生产为第一原则。后来,企业的控制重心开始“渠道为王”(管理成百上千个点),当渠道出现“客大欺店”之后,企业控制重心开始向“终端制胜”过度(管理上万个点)!

  在这中间,企业的控制能力在逐步扩大,但是,渠道的物流配送本质始终没有变,兵权(促销支配及市场控制权)却在潜移默化中逐步减小。

  随着企业控制范围的逐步深入,以深度分销为基础的营销模式在被企业熟练应用的同时,也在影响着一批又一批的经销商,一些企业开始将市场管理的功能逐步按照企业意志还原给经销商,由企业和经销上共同建设业务员队伍,由厂家帮助管理。

  比如雪花啤酒的协作型专营的分销模式,这个模式是在深度分销的基础上,企业和经销商一起建立一支销售队伍、一起管理、一体化经营,双方按照企业设计的方式去管理终端,厂商之间形成战略合作的伙伴关系,营销渠道的稳固性进一步增强,厂商关系更加紧密,忠诚度和信任度进一步提高,企业对渠道的控制力显著增强。

  同时,还有青岛啤酒在南方江浙地区广泛实行的“大客户”运营模式,也与上面类似。

  不论怎样,啤酒市场上的竞争因为最佳配送半径的限制,造成啤酒的地产情节依然明显,很多市场竞争呈现犬牙交错的特点。品牌虽然是公认的第一利器,但是在没有灌装分厂作为攻击平台,任何品牌都很难劳师逸远地狂奔突袭。

  因此,品牌点击的威力往往很难理想化地发挥作用,相反,会因为受制于渠道,造成“飞龙在天”却无法落地,“强龙不压地头蛇”的景象比比皆是。

  所以,对二三线品牌的存活期之内,渠道依然是其赖以生存的基础!只有避实击虚借助渠道,用渠道换取品牌建立的时间,甚至是被收购的谈判砝码。

  所以,不论大品牌怎么折腾,作为二三线品牌都不要轻易砍掉你的网络。   |!---page split---| 

  渠道组合可以多选  

  企业对渠道的覆盖是以组合为主,任何一种渠道模式或管理模式都不可能上下统吃、百病皆治。中国独特的城乡分布格局,决定了企业必须拥有复合多变的渠道模式,而适合的就是最优秀的。

  如今,很多企业在致力于打造有效的渠道模式,不同企业的着眼点不同。比如:

  青岛啤酒的微观管理系统重点关注的是控制终端,期间强调单元格划分、小区域配送等,这决定了青岛啤酒细化管理的特点。虽然青岛啤酒在配送上强调唯一配送、不间断配送和优质配送,但是,过分细化或限制经销商,结果就是串货砸价等肆意盛行,尤其是在成熟市场,时间长了,在青岛啤酒单品作战的背景下,渠道成员利润得不到有效保障,通路怨气会日益积累。

  反观雪花啤酒,在其完美的分销模式八爪鱼系统理念的指导下,强调渠道作用的同时,根据市场特点,灵活应用5~6种分销模式:

  1.传统分销:以非成熟市场为主,低费用推进,自然销售。

  2.深度分销:强调厂家意志的同时,管理和服务前移,在渠道结构变化不大的前提下,精耕细作,有效提高市场管理效率。 

  3.专营分销。与娃哈哈的联销体及宝洁的渠道管理模式类似,厂家提供完整的管理模版,与经销商共同组建业务队伍,实现专营。

  4.直供:主要适用于大卖场、机场、火车站等。 

  5.乡镇分销。

  比较二者的特点,青岛啤酒强调在自身强大的品牌拉力前提下,体现自身强大的终端控制能力,弱化渠道的迹象是个不争的事实;而雪花啤酒则是在充分利用渠道作用,同时给予渠道以完善的运营模式指导和管控,强调管理而非弱化。

  渠道,没有优劣之分!正如招数相同,不同的人施展会有不同的效果,原因在于内功不同。  

  二、三线品牌的病态做法  

  二、三线品牌的市场不大,但是病态市场和病态做法却不少:

  1.保守市场:只做分销,忽视直供!

  如果在居住集中的城区成熟市场上,分销比例过大(比如超过80%),无疑就是一个坐在火药桶上的市场。因为,一旦竞品针对本方分销渠道发起进攻,将会出现整片市场的连锁反映,甚至会出现通路不畅,导致“心肌梗塞”!

  2.激进市场:只做直供,忽视分销!

  直供的特点是价盘稳固,秩序井然,但是在一个局部市场上要全部直供将会是“只啃骨头,不吃肉”,累死累活又很难做大!

  直供是“骨头”,那么分销就是“肉”,只有骨头的市场吃不饱,而只有肉的市场未必能“站”的起来(受制于分销),骨肉结合才会是一个活生生的市场!

  3.面临巨头的进攻,第一反应是自乱阵脚。 

  具备成熟深度分销系统应用、拥有完善线路管理的大企业,在终端投入上往往占据明显的优势,不是因为整体费用投入上大于对手,而是在于精确的渠道规划和准确的渠道“点杀”。

  所谓渠道“点杀”,就是在进攻中根据终端影响力,对终端分级管理,并对单店个性化投入,在迅速提高品牌影响力的同时,带动其他渠道低费用跟进,始终将对手压制在“低洼地带”无法抬头。

  很多企业在面对这个“被点杀”问题的时候,往往会演绎现代版的“狼来了”的故事:在山东啤酒行业,很多啤酒企业对青岛啤酒的专卖封杀政策而头疼。营销老总经常接到业务人员或经销商的告急电话:坏了,坏了,青岛啤酒在酒店里面每月赠送×件专卖酒。

  老总一听,不能丢市场啊,一声令下:他送50件,我们送100件!于是,稀里糊涂,重磅出击,全线防守,由于没有精确的线路拜访系统支持,一阵乱枪,不但浪费了大量“弹药”,而且破坏了自身的价格秩序,造成“免疫系统”紊乱!

  4.第二反应是不作为式地一味防守,不是它不想进攻,而是渴望着在万事俱备的情况下全渠道进攻,目的是要反戈一击、打翻身仗。

  但是,要等到万事俱备,必然会贻误战机;要展开全渠道进攻,必然会遭遇全渠道的防守,而且进攻力度越大,反击阻力越大!

  在财力、品牌、管理等都技不如人的情况下,“压倒性条件下取得压倒性胜利”,永远只能是二三线品牌的痴心梦想。  

  对策一:分渠道进攻  

  在线路管理的支持下,分渠道进攻的优势在于:

  1.不能伤你十指,那就断你一指!化有形为无形,在一个市场上全渠道进攻,长期打不开局面,那么可以选择在单一渠道上进攻!在这个渠道寻求突破后,带动或继续寻找下一个单一渠道。

  比如,在一个市场上,当所有渠道都打不开的时候,该区域主管把目光瞄准了城区100多个报亭。在淡季这些渠道是不卖啤酒的,旺季来临了,该主管集中所有线路兵力,集中拜访这些终端,单一渠道铺货比例达到90%,随即跟进POP、陈列等动作,同时采用买啤酒送报纸的现场促销,吸引消费者注意的同时,造成整个城区遍地是本品的同时,带动其他渠道跟进。

  2.突破,就是集全力于一点!这样进攻的隐蔽性强,防守的难度加大,竞品不知道自己会从哪个方向杀出,很难阻击。

  在分渠道运作中,需要虚实结合的进攻组合。在不断牵制敌人成功后,根据市场节奏,对于市场制高点的进攻要不惜一切代价拿下。

  以啤酒为例,分渠道运作的特点和市场制高点的选择方向如下:

  1.火暴店。

  特点:每个城市都有一些生意挤破门的店,扎堆现象,从众现象,一好百好,酒水消费选择上的被动性较高!销量启动较快,小盘效应明显,带动效果快速,是聚焦切入进攻的最佳选择。

  弊端:门槛高,进入困难,单店的费用投入有时候是严重亏本。

  注意点:产品推进后,要注意产品的多点陈列,尽量接触消费者的同时,压制竞品的终端表现!条件合适则派驻店促销员。

  原则:一鼓作气,拿不下来不罢休!

  2.夜市烧烤街。

  特点:有些市场(县城市场比较明显),夏季销量最大的店未必是酒店,每天百件啤酒的销售记录往往是夜市创造的。当天送当天卖,消费阶层不分档次,开小车吃烧烤很正常。

  弊端:必须有专业的分销商支持,否则很难直接攻击,尽量不要用新客户供货,因为分销商必须有在晚上送货的保障。

  注意点:烧烤街消费集中,地点空旷,POP陈列等跟进容易,现场促销效果最明显,路演效果好,老板生意繁忙,往往是焦头烂额。最担心的是新产品推介不如老品顺畅,麻烦!多挣的几个酒水钱无所谓!

  原则:服务最重要,可以派驻“送酒工”、用促销员(学生勤工俭学)。

  3.美食街。

  特点:消费集中,好吃第一,好喝其次,消费者的选择权不大,突破一点,带动整条街,容易形成局部连片。

  注意点:美食街终端集中,消息灵通,是局部市场消费的风向标。门槛高,但容易打造产品形象,要求出现客诉要及时处理,否则会出现连锁反应。

  原则:一点带全局,突破一个店就有可能突破整条街。

  4.批发街。

  特点:酒水批发市场日益衰落,但是仍然是行业的龙头市场,批发街的接货面积与数量,与该产品的销量成正比。

  弊端:砸价竞争现象明显,不按规定出货,乱市场。

  注意点:做批发街的目的未必是走量,而是做“势”,集中在批发街做店招、陈列、码垛等,可以汇聚整个市场的“商情”,从而提高产品的市场话语权!

  原则:掌握启动时机,最好是在春季启动市场,销量不重要,尽量稳住价盘!

  5.卖场、超市(KA)。

  特点:人气是KA的最大资源,价格公信力是全部市场的标杆,销量未必少,效益也未必高。KA投入的目的的是带动消费、树立价格标杆。

  弊端:专业性很强,没有专业的队伍谈判维护的难度很大,容易虎头蛇尾。

  注意点:产品进入KA,是攻守兼备的动作。攻对手,就是贴近竞品、压缩对手陈列面的过程;守,就是带动造势。

  原则:专业第一,销量第二,在KA的形象就是企业的形象。

  在此,需要强调的是:

  1.渠道带动的效果与品牌和产品适销有着极大的关系,否则会出现流转不畅,挫伤终端经营信心。

  2.市场机会是永远存在的,在市场发展日益成熟的今天,渠道细分程度越来越高,没有哪个品牌会在全部渠道上占据垄断,铜墙铁壁的市场是不存在的。

  3.分渠道运做必须建立在精耕细作的基础之上。分渠道运做的目的是取得在多种渠道的综合优势,啤酒市场依然是靠销量和高覆盖率来支撑利润,只有多渠道的高覆盖率,才能弥补重点渠道上的高投入成本。在促销设计上,要注意区分重点与非重点渠道,讲究单店个性化投入,二八布局。

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  对策二:一招七式,抓住分销环节抢市场  

  一招:想喝,没人卖!

  啤酒的即饮特点明显,餐饮等经营者利益导向明显,而任何啤酒在失去分销物流平台,都不可能实现有效覆盖,即便存在强大的品牌点击机会,也会因为分销网络的丢失而被拒终端之门外!

  在一个局部市场上,分销商如同动物界食物链上的一个环节,数量是基本固定的,在竞争中,有着此消彼长的特点,比如,在一个局部市场上,竞品拥有100个分销商,如果能够在策反对手80个分销商到自己的队伍中,对手(爱华网)就会出现网点的急剧丢失,纵使对手通过加人加车增加配送能力,也无法迅速弥补终端客情的空白,而一旦竞品改分销为直供,将会陷入人民战争的汪洋大海之中,因为被策反的分销商为了维护自己的饭碗,会用自己特有的方式去阻击对手。

  同时分销商在长期经营中,与终端形成了相对固定的客情关系,而这种错综复杂的客情关系,正是保证一个品牌能否落地的基础,因此,拿下一个竞品的分销商,往往就会同时带来多家终端的销量!  

  “七式”:攻抢分销体系。

  1.找:通过市场走访等方式找出所有分销商,并建立详细资料,甚至可以建立他们所控制的下游网点资料。

  2.分:对资料中的分销商进行分类,有的善于经营酒店,有的善长经营商超,有的善于经营烧烤夜市。

  3.谈:制订好自己的谈判内容,与目标分销商直接对话。

  4.诱:迅速提高自己的铺货率,利用本品的高利润诱惑,同时跟进定单拉动、区域保障等措施,短期之内让目标分销商尽量减少经营竞品,并注意尽量多的策反对手的分销商,让本品集中放量,阻断竞品的“大动脉”。

  5.打:对于上述方法都不能奏效的分销商,要摸清他的下线网络,将其控制的终端一个一个拿下,边打边谈施加压力,造成如果不合作就要面临丢掉饭碗的危险,迫使对手加入本方阵营。

  6.锁:把分销商的下线重点网络利用协议销量、专场专卖等方式进行固化,在保证分销商利润的前提下,固化其下线网点。从终端锁定,倒推回来做分销,形成一个有保障的通路“链条”!

  7.唯:根据区域或终端网点划定,明确每个终端只能对应一个分销商,不得随意配送,以此保证价格及市场秩序稳定。   

  原载:《销售与市场》渠道版第六期  

  在行业中打造自己的个人品牌。曾在多个大型饮料,食品企业任职,10余年来从业代到区域经理,市场部总监。从实战入手,对快销品营销管理有独到见解,曾参加可乐、华龙、青岛啤酒等大型企业内训,是国内专业研究啤酒行业发展的营销专家。电子邮件: [email protected],QQ:784882391

  

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