拯救者小键盘不能用了 CMO为何不能拯救摩托罗拉

 拯救者小键盘不能用了 CMO为何不能拯救摩托罗拉


系列专题:《新营销》2008年5月刊

在一封被名为《摩托罗拉陨落内幕》的信中,摩托罗拉前高管Numair Faraz愤怒而且痛心地声讨说:

“我一直认为这就是摩托罗拉的黑幕,所有让利润滚滚而来的战略都压在该公司CMO一个人的肩上,其他人对此毫无建树,甚至直到今天也和以往任何时候一样无能。Geoffrey周围的人都认为是EdZander把他活活累死的,公司生死存亡这样的巨大压力都在他一个人身上。”

Numair Faraz是摩托罗拉前CMO杰弗里·弗罗斯特(Geoffrey Frost)的个人顾问,这也是我觉得这封信含金量很高的原因。弗罗斯特,2005年11月逝世,他对摩托罗拉手机的振兴功不可没,也可以称得上是“V3之父”。V3那个醒目的名字RAZR(锋彩)也是弗罗斯特所创。他甚至从苹果的MacWorld大会得到启发,2004年7月,摩托罗拉在芝加哥举行的金融分析师年会上,大张旗鼓地把V3推介出去。几年前,他通过“Hello Moto”的另类标语,令当时形象陈旧的摩托罗拉品牌增加了焕然一新的因子。

摩托罗拉正在经历一个艰难时刻,3月26日开出的药方是将公司一拆为二。而Numair Faraz给摩托罗拉开出的药方是:想要重振手机部门,就必须找到下一个Frost,一个头脑精明、充满活力的人,一个能把摩托罗拉的成功看得比在公司里往上爬更重要的人。

一个弗罗斯特式的CMO能拯救摩托罗拉吗?

答案是否定的。这是因为摩托罗拉遇到的麻烦不是CMO所能解决的。

首先,摩托罗拉的一个战略性挑战不是营销短板,而是一个“硬”危机:综合实力急剧下降。先是摩托罗拉错误地判断了技术的发展趋势,没有把握住3G的节奏,同时在芯片供应商的选择上不够前瞻性。现在,诺基亚正在把自己定义为一个互联网公司,而摩托罗拉似乎仍在手机行业的大门外徘徊。摩托罗拉对产业的理解不够有远见。根据GFK研究报告的数据,2004年是一个分水岭,此前,是明星机型的天下,几款明星机型占据市场份额的大部分;此后,是细分市场的天下,明星机型主导市场份额的时代已经过去了。在这一方面,摩托罗拉似乎仍然沉浸在过去“一机救主”的幻想里,不断强化V3超薄机型的姊妹版,而缺乏系统化的竞争力。其直接后果是,摩托罗拉在中国等新兴市场上的比率下降,财报显示,其在中国的市场份额从2006年的11%下降到2007年的7%,在亚洲的市场份额从2006年的11%下降到2007年的9%。

其次,摩托罗拉遇到了内部的“软”危机。摩托罗拉的文化曾被其内部人称为“磨磨蹭蹭,拖拖拉拉”。摩托罗拉这几年大搞内部变革,但是,这种内部架构的变化很频繁,而且调整的时间很长,这种“内耗”使得摩托罗拉一直没有攻克几个内部难题:创新乏力,缺乏速度,部落战争。

事实上,摩托罗拉在营销上颇为可圈可点,设计、时尚营销、明星代言等,都是段位颇高的选手,但是,遇到这一“硬”一“软”两大障碍,仍是跌落马下。

这也是摩托罗拉一案的最大教训:长板哲学的反思。摩托罗拉前几年的迅速崛起,在于它采取了一种长板哲学,即把某一方面的优势发挥到最大,比如设计为王、营销为王,V3就是这一哲学的产物。与长板哲学相对的是木桶哲学,后者信奉整体竞争力,即木桶里的水并不取决于最长的木板,而是取决于最短的木板。

诺基亚采取的就是这种木桶哲学,在V3横扫天下的时候,诺基亚坚持了整体竞争力策略。比如,诺基亚没有采取“一机为王”的模式,而是针对不同的细分市场进行深耕。诺基亚在定价策略上也采取了这样的思路,它的机型分为三个价格区间:1500元以下,1500元到2500元之间,2500元以上。诺基亚手机的降价策略很有系统性。而摩托罗拉一款6000多元的手机,可能几个月就下降到3000多元,虽然短时间内销量提升很快,却埋下了祸根。2007年,诺基亚发货的手机达到4.35亿部,市场份额为37.8%,诺基亚在中国市场销售了7070万部手机。而摩托罗拉,2007年手机销量下降为14.3%,因为手机销量下滑,摩托罗拉这一年共亏损4900万美元。

摩托罗拉采用长板哲学的做法,对国内不少手机厂商影响颇深。事实上,不少国产手机厂商采取的也是这种策略,有一段时间是明星手机的天下,有一段时间则是营销为王的天下,后来又演变为渠道为王,现在不少手机厂商又移师电视购物。

看看夏新,这是一个类摩托罗拉的故事。夏新曾经是手机行业的黑马,现在却陷入现金流危机,并在近日实施了一项前所未有的裁员、部门削减计划。

再看看被称为营销高手的史玉柱的经验,他说:做企业不能只靠营销成功。事实上,很多人忽视了史玉柱在营销长板之外的努力,比如团队、资本、用户体验等。  

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