爱华网（四）、企业战略模糊、策略随意多变：
中国有句古话叫五心不定，输得干干净净，营销是一个系列工程，一个体系的运转来自于各个营销环节的相互磨合和对各个营销节点得力管控。体系的形成而非一朝一夕，是经过长时间的磨合、优化、调整、再优化的周而复始工程。而企业战略就是企业的发展方向，只有方向正确，才能目标一致。就象一个爬梯子的人，费了半天劲爬上了顶端，才发现上错梯子，一切付出顿时化为乌有！方法千千万万，而阶段性的方向只有一个！当目标一致，集中资源才能将目标各个击破。市场是只无形的手，它自由的调节一切商品和服务的供需平衡。中国药企不是喜欢跟风，实在是竞争手段和方法有限。低水平竞争阶段，营销模式复制成本最低、速度最快、收益最大。只要市场上某类药品卖的好，各个药企争相仿效，大量低水平重复的产品充斥市场。市场恶性竞争的有效手段便是价格战，价格卖穿了、无利润可言，各个企业索性也就不生产，此类产品也从此销声匿迹。中国药品市场中大量的好产品，如：丹参片、六味地黄、银杏叶片、奥美拉唑、兰索拉唑、左氧氟沙星、格列本脲、氨氯地平等等，由于药企缺乏战略性思考，掠夺性的过度开采，人为的缩短了众多好产品的生命周期，实在是令人痛惜。
解决途径：战略定位清晰、资源配置合理
许多中小型企业误认为企业战略规划是纸上谈兵、坐而论道，总觉得虚的很。殊不知任何一个大型企业、上市公司都有自己战略规划，有实力的企业不惜花费重金，请第三方咨询机构为其制定企业战略规划。企业战略规划就尤如航船上罗盘，随时指引企业的发展方向。企业的战略规划不是一个形势，而是明确企业未来发展的方向。因此企业的战略管理模型要解决企业未来的发展愿景、战略目标（2-3短期目标、3-5年中期目标、5-10年长期目标）、战略规划、商业模式、组织架构、营运体系、信息技术等。
企业战略规划是由上至下、由下至上的交互式过程。由专业的咨询公司协同药企战略发展部制定公司战略规划的总体框架，设定企业未来的战略方向和长远目标。围绕总体的战略规划，按战略优先顺序分解至企业各个业务版块，各个业务版块制定符合总体框架下的战略目标和分解计划、并完成各个业务单元的战略规划。之后各业务单元将各自的规划上报至公司的整体战略规划，并接受公司战略发展部的质询和审核，经审核通过的战略规划再向决策层汇报，决策层与各部门负责人达成共识后形成公司的战略规划，指导企业未来的发展。
战略规划的核心简而言之是药企核心竞争能力的打造，用什么的商业模式和管理体系，才能保重企业中远期良性、可持续性的发展。商业模式决定竞争模式。在市场经济的初期，药企是没有所谓的商业模式，仅通过简单供求关系赚取差价，获取利润。只有市场成熟度提高后，才衍生出如：高端的学术推广模式、普药深度分销模式、新药高端代理模式、OTC品类专柜合作、连锁战略直供模式…
随着市场竞争日益激烈，单纯的供求关系的竞争已转变了价值链与价值链的之间的竞争。价值链的竞争体现在：研发─生产─市场─销售─服务的各个环节。而要实现价值链的打造与提升，公司战略中需要建立企业的能力平台，如：营运能力平台包括研发、生产制造、销售与服务；资本运作平台包括：购并与合并，融资、风险管理和成效，资产运用效率等；特殊资产管理平台：技术专利与药企品牌运作；公共关系运作平台包含：政府关系、新医改政策风险研究、上下游互补关系等。
战略规划中企业致胜的关键是战略定位，战略定位需要对于企业战略现状，进行深入细致的剖析，了解当前新医改的政策背景和当下的竞争环境，识别出谁是主要竞争对手和潜在的竞争对手。与竞争对手相比而言，企业处在什么样的竞争地位。战略规划中通常企业要选择一个对标企业（标杆对应），德兴隆顾问建议：选择在商业模式、品种结构、企业机制、经营范围类似的，在行业翘楚中选择合适的企业，做多方面、多角度、多层次的剖析，然后制定出符合企业特性、务实、有挑战性的战略定位。
其次要对未来进行预判，中国经济5-10年发展趋势、政治经济环境、汇率变化、对外经济政策、未来的医药政策走向、新版GMP、GSP、GAP、GCP、GLP的实施细则和未来变化、招标政策的趋势、新药研发的政策导向、产品注册管理办法、临床学术推广规范与发展、基药招标政策与带量采购的演变、未来连锁药店经营发展、公立医院改革方向、二级以下医院未来的发展、社会保障体系的建立、医保支付体系变化等等，在综合考虑以上因素后才是战略规划的基础！
最后就是战略实施阶段，战略实施时各个业务单元与企业的资源进行配置和对接阶段。不切实际、过于高远的战略规划只能是蚍蜉撼树、自不量力。目光短浅、毫无挑战而言的战略规划只能是南辕北辙、错失良机。企业务必根据自身能力大小与拥有的资源相匹配，建立企业核心领域、扩张领域、关注领域，根据资源的充裕程度决定企业的扩张模式，如维持现状、发挥优势、行业横向整合、纵向整合。细分各个战略阶段目标，以年度为单位制定战略实施计划与资金预算、资源配置要求，将战略规划步步夯实。
（五）、营销团队缺乏梯队建设、任人唯亲：
经常去各大企业做咨询和培训，常常被人问及一个问题。“什么样的人适合做销售？”是性格开朗、能说会道的,或是紧言慎行、沉稳踏实的，还是埋头苦干、乐于奉献的？对于这个问题没有一个定论，能做好销售的跟年龄、性别、学历、外形、口才没有任何关系，主要看他积极的工作态度、良好职业悟性和持之以恒的敬业精神。销售是一件枯燥又充满挑战性的工作，让一个代表每天周而复始晨访、夜访、科室推广、店员教育、商业客户拜访。是正常人都会有疲劳期，如果没有一个有效的管理机制，很难约束代表工作有效性。
中国人都相信一句古训：打仗亲兄弟,上阵父子兵。由于历史成因，许多中小型药企几乎没有人才梯队的建设，企业小的时候，很难招到优秀的人才，无奈的企业高管只能是就地取”才”、招兵买马,召集亲朋好友于麾下，因此核心层和重点区域销售人员大多是沾亲带故。药企初创和开发期，各地诸侯如法炮制带领兄弟姐妹，攻城掠地、占山为王。企业的团队文化已经深深打上任人唯亲的烙印。团队特征：松散有余、管理不足。
随着企业的发展壮大，经营越来越规范，原来用人机制已经远远不能企业满足快速发展的需求。用人机制弊端凸显：现有的队伍能力上不去、占位不让贤，优秀人才进不来，区域经营垄断严重、销售业绩停滞不前。许多中小企业的决策层试图想改变这种现状，从外聘请职业经理人。一般情况下职业经理人两种境遇：一种是大刀阔斧推行改革，最终由于触及核心销售层的利益，遭遇激烈利益的冲突，销售业绩一段时间内下滑。受到决策层质询，水士不服，改革无疼而终，最终愤然离开；一种是采用润物细无声做法，按兵不动，是经过长时间的磨合，逐渐适应公司文化。看清公司各利益团队的关系，不敢轻易出手，最终沦为有名无实的高管、碌碌无为。
解决途径：任人唯贤、建立人才梯队
中小型医药企业未来遭遇的竞争会越来越激烈，不仅是发展问题，更多的会面临生存挑战。未来的企业竞争也就是人才竞争。不同的营销模式就决定着人才结构，如果是新药招商模式我们需要的是具有广泛代理商人脉资源和丰富招商经验的招商人才。如果是临床推广模式我们就需要具有良好的学术推广经验和能与专家、医生良好沟通的学医或学药专业背景的高端人才。招合适的人远比招高学历的人有用，什么是合适的人，符合招聘岗位职责即可，不求最高、但求最好。
人力资源是社会资源，它不属于任何一个药企所有。人力资源的流动有利于医药行业的整体进步与发展。药企与人才是一个双向选择的过程。 人才的招聘一定要因岗设人，企业营运中需要一个什么岗位的人，我们按照岗位招聘什么样的人才。一定要让合适的人上车，让合适的人发挥他所在岗位的最大价值。西方有句谚语：与其让火鸡爬树，不如找一只松鼠！
关于人才梯队的建设需要给每一位新入职人员上一个必修课，那就是医药人才的职业规划和职业发展路径。一个代表成长有多条职业轨迹：如：沿着销售线一路升迁，初级代表─中级代表─高级代表─销售主管─办事处经理─地区经理─省区经理─大区经理─销售总监─营销副总─总经理；另一条沿着市场线一路晋升，如初级代表─中级代表─高级代表─产品学术推广专员─助理产品经理─产品经理─产品群（组）经理─市场部经理─市场总监─营销副总─总经理。药企人力资源部门对于人才的梯队建设应建立一个长效的管理机制，制定各个岗位升迁的标准和考察的周期，让每个员工都有公平的进步和升迁的机会。对于在岗的优秀员工，一定要在任职期内每年给予1-2次相应的提升培训，从而能在不同的成长阶段锻炼不同的能力。每半年度要表彰一次先进员工，树立每一个阶层的榜样，宣扬团队的正能量。对于个别经验不足的后进者要及时进行培训和帮扶，将组织中无德无才的人及时清退出团队。每一个岗位至少有1-2个合格的后备力量，人力资源部门每年要制定重要岗位后备人才的培养和升迁计划，对后备人才每年进行至少1次的进阶培训和训练。从而有效建立人才梯队。
（六）、营销策略无章法、市场部形同虚设
在中国的药企中不管大型的上市公司还是中小型的民营企业，销售部与市场部的关系一直很微妙。既要相互配合，有时难免也会相互推捼。中小型药企的销售部是扛指标、拿回款、赢利润的核心部门，在公司的地位举足轻重。市场部一直被认为花钱的、做规划的、搞学术的、设计产品DA的、产品培训的，往往被沦为销售的服务部门，难免人微言轻。因此国内大部分企业没有市场部，既使有也不是真正意义上的市场部。
其实药企的销售部与市场部是营销的两大核心职能部门。市场部的任务是解决市场对药企产品的需求问题（患者、医生、店员、经销商的需求），销售部门的任务是解决市场能不能买到产品的问题（医院、药店、诊所、乡镇卫生院等渠道与终端），这两个问题同时作用于市场。才是真正意义上的药品市场营销。大多数的中小型药企市场部的功能是缺失的。一是：决策层没有以市场为导向的意识，药企成长完全依赖决策层的经验摸索，随着医药市场的逐渐规范，短平快很难利于企业长期稳定发展，企业的成长受到了制约。二是：市场部人才如产品经理、市场部经理、市场总监更是稀缺资源，销售人员数以万计，但合格的市场人才却是凤毛麟角。没有合格的人，市场工作也就一度被搁浅。
解决途径：以市场需求为导向 、发挥产品经理的职能
市场部是企业的策略核心部门，相当于参谋部，是前瞻性的。是实现药品变成商品、赚取利润的主要职能部门；市场调查与研究、产品定位与策略、学术会议组织推广、KOL的建设与维护、学术资料制作与应用、课题研究与临床实验、店员推广会议的组织、广告宣传与媒介计划、促销活动策划与组织、销售人员的培训等等必须以市场为导向。
中小型药企的市场部组织架构:市场人员配置依据公司的销售规模和营销模式而定，如以纯学术的处方药营销，市场部的人员架构中必不可少：医学部经理、产品经理，如果规模大、产品多，可相应配备市场部经理、市场总监、产品群经理。如以OTC自建队伍做终端的，市场部人员架构中必不要少的产品经理、媒介经理、活动策划经理，根据企业规模、产品情况可增设市场总监、市场部经理、推广经理、调研经理。无论哪种模式产品经理的地位最为重要，在成熟的快消品业态中产品经理相当一个产品的总经理，每一个决策都关系着产品的生老病死，制定产品生命周期中的所有营销推广和策略走向，支配着与产品相关的营销预算和资源配置。
产品经理是市场部的核心人物，产品经理负责制始于1931年，创始者是美国宝洁公司，1926年宝洁公司佳美香皂与象牙香皂竞争，使尽浑身解数，销路不畅。负责销售的麦克爱尔洛埃发现：由几个人负责同类产品的推广和销售，不仅造成人力与销售费用的浪费，http://china.aihuau.com/ 更重要的是对顾客顾此失彼。于是，他向公司提出一个产品设置一个产品经理的建议，这一建议开创了宝洁公司的多种产品同时畅销市场，延长了产品的生命周期，因此佳美香皂得以行销60多年，象牙香皂行销110年。而后产品经理负责制也被诸多的行业争相效仿。对于医药企业尤其如此，药品是一个特殊商品，产品的基本属性（产品成份、适应症、药理毒理，药代动力学、药物的相互作用、临床安全性等）决定了产品的起点，而产品经理的专业性决定了产品的终点。
因此产品经理的筛选条件较高，医药产品经理的任职资格需要医、药和相关专业本科以上学历，最好有两年以上销售经验。良好的沟通技巧和口头表达能力，具备良好的市场敏感度和悟性，具有信息收集、数据分析能力，较强的逻辑思考能力。
产品经理工作专业性强，除专业素质外另对综合素质的要求也很高。需要了解公司总体市场营销策略，动态分析、管理产品的市场销售情况，面对市场竞争需要及时反应和快速行动的能力；而对于专业学术推广活动的开展，制定市场部年度计划并细化至各区域的市场推广计划，参与各区域推广活动的策划、组织与实施；建立专家网络、并赢得专家对推广活动的支持和参与；务必与销售部门保持充分的沟通，支持各项推广活动；对各级销售人员进行产品知识培训，指导销售人员正确使用产品资料；还要经常性下市场，协同拜访，发现并解决销售中的实际问题；制作市场所需要一切宣传要件：产品DA、幻灯片文献、品牌提示物、临床学术资料汇编；依据市场反馈，对产品上市前、上市后进行调查、研究、分析、总结。
高水准的产品经理，不是全才，但至少是一个专才！
未完，待续！
