工人阶级登上政治舞台 当低调者登上舞台中心



     2006年,当时的手机霸主诺基亚肯定没有想到,一年后,它的地位将被这个行业的门外汉(当时苹果并未开展过手机业务)颠覆。2011年,时日不多的苹果领袖史蒂夫·乔布斯可能也不会料到,自己的材料提供商(三星)将成为新的潮流领导者。现在,李健熙最终已站在了智能化手机舞台的中央,三星今年成为了全球最大的手机厂商,结束了诺基亚长达14年的霸主地位。

  这样的情况仿佛与历史上周而复始出现的现象相差不大,一位英雄绽放出绚丽的光彩,照亮了一个时代前行的道路,而另一位英雄则紧随其后,在合作与较量后取而代之。这确实让人感慨,史蒂夫·乔布斯身上的气质与项羽、曹操、织田信长等英雄何其相似,一样脾气暴烈,才华横溢;与之对应,李健熙的性格中也可以看到刘邦、司马懿、德川家康等人的影子,低调谨慎,无论时局怎样艰难,却从未放弃自己的理想。

  与史蒂夫·乔布斯的传奇人生截然不同,李健熙的人生曲线看上去更为平坦。1965年,李健熙获得日本早稻田大学商大经济学士学位,时年23岁。次年,李健熙在乔治·华盛顿大学的工商管理硕士结业,进入东洋广播公司工作。可以说,这只是一个顺理成章的开头。早稻田大学是李健熙父亲李秉哲的母校,东洋广播公司是由三星集团与《中央日报》出资设立,而《中央日报》当时的社长既是李健熙父亲的挚友,还是他的岳父。纵观这一时期,李健熙唯一的亮点是在乔治·华盛顿大学上。

  在现在看来,1965-1966年绝对是美国应该牢记的年份,根据资料显示,这两年美国经济增长率均超过6%,但之后,美国经济便一落千丈,1967年,美国经济增长率仅有2%,自此,美国经济陷入了长久的衰退中。

  我们很难知晓李健熙在华盛顿的那段生活是否如意,但不难猜出,美国这由盛变衰的断崖式降幅定然在李健熙心底烙下了深深的烙印,这也直接造成了他在1993年力排众议,用铁血手段裁撤异见者,并以近乎偏执狂的口吻说出了那句商业名言:“除了老婆、孩子,一切都要变。这样,我们才能生存。”

  “第二天才会吓晕的人”

  美国人安迪·格鲁夫在其管理学著作《只有偏执狂才能生存》中提出了偏执狂管理的设定。他认为在企业发展过程中,将会出现一个战略转折点,这时候,企业既有机会上升到新的高度,也有可能从此走向衰落,在这一过程中,偏执狂式的管理能使公司保持足够的谨慎?一起度过战略转折点,走上企业发展的一个更高的平台。

  这样的描述与李健熙出奇吻合。1987年11月,三星集团的创始人李秉哲去世,李健熙开始主管三星集团的所有业务,当时,三星集团已经成立了49年,并已从一家卖鱼干、蔬菜和水果的企业发展成为旗下包含电子、电机、化学、造船、证券、物产、重工、工程、航空等业务众多的产业集团。但是,李健熙当时并未感到业务庞大给企业带来的负担。这让很多研究者很疑惑,实际上,这正符合李健熙“跟随者”的特质。

  按照当时的企业经营模式,一个企业如果要发展壮大,就要不断地找到新的利润增长点,而最快的方法,正是不断收购新的企业。在这方面,通用电气公司是其中的翘楚,也是众多企业模仿的对象。有数据表明,在1939年到1976年的37年间,通用电气公司从只有国内三十几家工厂迅速增加到224家制造厂,并以各种方式吞并了国内外众多企业,攫取了其企业股份,它的分公司遍布世界,成为世界最成功的企业。

  三星集团在当时理所当然地选择了复制这种模式。1988年,在三星集团成立50周年的庆典上,李健熙号召进行第二次创业,目标是将三星集团打造成21世纪的世界一流企业。方式是通过合作与收购迅速布局更多的产业。一位财经评论员在回忆当时三星集团冗杂的业务时这样说:那段时期三星集团包罗万象,业务五花八门,涉猎63类。其中一些是毫无关联的,比如保险类的三星海上火灾保险公司,制造电子元件的三星电机,制造电视机显像管及监视器用玻璃的三星康宁,还有大型的游乐园--三星爱宝乐园,甚至还有三星的高尔夫球场?

  而更有意味的是,面对庞大的业务,李健熙还依旧固执的认为,三星集团可以通过提高产品质量和加大广告投入成为世界一流企业。当然,这样的信心并非是无来由的。实际上,虽然李健熙在美国只有一年的时间,但其对美国兼收并蓄的精神有着深刻的理解。在提出第二次创业之后,李健熙开始大量重用庶民人才,这些当时和李氏家族毫无关系的精锐被三星集团吸纳进去,为其日后的发展奠定了至关重要的基础。以三星电子为例,现在它的半导体部门总经理、数码媒体总经理、数码电器总经理、手机及情报通信总经理都是从那个时期成长起来的杰出人才。

  直到如今,依旧有很多朋友愿意假设这样一个命题:如果当年东南亚金融危机中大宇、起亚和现代等企业未受到重创,现在世界经济将是怎样一个格局。可是,这样的命题并不成立,看企业本质要看企业在危机时的应对能力。李健熙成功了,正是因为他在这次经济危机中展现出的管理者的狠辣与决断。

  1997年,突然而至的东南亚危机随着泰铢的崩盘开始快速扩撒开来。当时,大批的企业瘫痪或倒闭,但即使如此,众多企业领导还是愿意观望事态的发展。不过对1966年美国经济危机有过深刻思考的李健熙却知道,什么也不做就是在向最坏的道路上走,他决定,从亏损或者边缘化的行业抽身,只保留电子、金融、服务等盈利前景可观的投资领域。这个决定是异常艰难的,要知道,上个世纪正是韩国工会地位迅速上升的历史时期,而对应这种地位上升的,是整个韩国社会对工会的支持和工会的强势。此外,在东南亚危机中,很多人在爱国热情下为了偿还外债甚至将自己金首饰上缴给国家,这使得每家韩国企业管理者在动用裁员大刀时,都要反复权衡和犹疑。

  最终,李在熙在这场“战争”中顶住了各方的压力,裁掉了8.4万名劳工中的30%。李健熙在事后回忆说:危机给了我们重组的自由,也给了我们死而后生的动力。不进行戏剧化的变革,三星只能消亡。但是除了手机外,我们几乎没有什么可以挽救三星品牌的产品了。我们孤注一掷了,更敏锐的洞悉市场变化,使三星手机的技术和质量明显超出同代产品,更时尚、更灵巧,价格也更高。同时,我们还改进了芯片业务拓展了市场。结果我们积攒了可观的硬通货美元,用这些钱抵偿了债务,使我们从死亡谷地中逃了出来。他的高中同学洪思德更为生动的描述:“如果电闪雷鸣,别人当场就会吓晕,而他会一步一步地走回家,第二天早上才会被吓晕。”

  三星的硬与软

  有一个很恰当的比较,我们应该选择分散投资还是把鸡蛋放在一个篮子里?不必烦心,实际上这两条选项都能走得通,比尔·格罗斯和沃伦·巴菲特都能成功,只要他找到了适合自己的道路。李健熙显然对此颇具心得。不同于苹果公司的“鸡蛋放在同一个篮子里”,三星的分散投资也能保证自己的产品拥有数目众多的拥趸。

  这种情况并非单指三星电子的机海战术。目前,三星集团旗下拥有82家子公司,业务涉及电子、金融、重化工业等众多领域。

  如此庞杂的产业链,为三星带来的是规模和成本上的硬度。以三星电子为例,在苹果成为行业标杆之后,三星却把主动权始终掌握在自己手中。DIGITIMES Research分析师林宗辉就曾直言:“三星具有全产业链上的优势,苹果短期内很难摆脱三星。”市场研究公司IC Insights也在近日发表研究报告称,受苹果需求的大力提升影响,三星电子晶圆代工业务将继2011年猛增82%之后,2012年再度增长54%,达到33.75亿美元。而这样的速度也把三星推上了全球IC代工厂的第四位,成为连续两年成长最快的公司。

  实际上,三星集团控制的智能手机部件并非只有这一项,从手机CPU 、NAND闪存、DRAM内存、显示屏到电池制造,无处不存在着三星的身影。一位三星的负责人甚至不无炫耀的说:“三星是苹果iPhone中价值32%的零部件供货商,也是iPhone和iPad的处理器芯片代工厂商。”根据一些行业报告显示,iPhone中很大一部分零部件是从三星采购的,包括A4、A5处理器、NAND闪存、DRAM内存、手机玻璃以及一部分显示屏。这样的全产业链也使三星手机的成本低的惊人,也正是仰仗产品价格这一利器,三星有了行业霸主的底气。

  但是过于硬气的三星也同样有着众所周知的软肋——软件系统。这并非单指三星手机的智能系统必须仰仗第三方企业开发,也泛指的是在李健熙与其继承者之间庞大的落差。2010年11月17日,李健熙将其独子李在镕推上三星电子总裁的位置,这离李在镕被提升为副总裁兼首席运营官仅过1年。此后不久,李健熙的长女李富真被提升为新罗酒店(HotelShilla)和三星爱宝乐园(SamsungEverland)的负责人;次女李叙显成为第一毛织和第一企划的副总裁。

  “这样迅速地提升家族人员的地位对三星集团并非好事。”自李健熙出任三星集团管理者以来,李健熙都在推行西方化的管理制度,不管是打破家族局限,任用庶民人才,还是其引用更为自由的创新思维改变,都是三星集团得以快速发展的基础。然而,在这样的趋势下,三星集团权力顶峰的符号依然带有家族标记,可能意味着三星将在未来遭遇一场文化与管理思想混乱。李在镕是否能够借此机会重塑三星,还不得而知。

  另一方面,自三星电子成为行业的龙头之后,李健熙的跟随者战略已经告一段落。未来,三星电子将面对全行业的挑战。不久前,苹果在加州圣何塞联邦法院控告三星电子,指其窃取自己的手机及平板电脑技术,而最为不利的是,连三星的最大的第三方合作商谷歌等公司都开始对其不满,出面谴责三星。这并非是孤例,实际上,从苹果到宏达电再到索尼,从手机到电视再到家电,有众多的企业对三星虎视眈眈。

 工人阶级登上政治舞台 当低调者登上舞台中心
  李健熙对此并非意识不到,他说:“当下才是一场真正的危机,一流的国际公司面临前所未有的危机,谁也不知道三星将变成怎样,大部分的支柱产业和产品将在未来十年内消失。我们必须重新开始,我们也只有向前看。”可是,如此艰难的事件摊在一位70岁老人面前时,我们要求他主导怎样一场变革呢?

  

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