经销商整合:06年渠道最热的大商机



  2006年,大商机在哪里?

  2006年,快速消费品行业越来越热闹,白酒高端产品越来越多,特色啤酒层出不穷,海外葡萄酒“蝗虫入境”,新兴黄酒各领风骚……

  但对于经销商们来说,什么才是更好的商机?什么才是更大的商机?什么才是更有“钱途”的商机?

  06年渠道最热的大商机?这个商机有多大?又有多热?

  是100万?1000万?1亿?100亿?还是上千亿?

  对于经销商们来说,生意做到1000万不难,难的是怎么做到上亿。100亿,上千亿,对于普通经销商们来说,完全是天方夜谭。

  这就是我们在这里想要讨论的话题:营业额能超过100亿元吗?营业额能超过1000亿元吗?用什么超过?怎么超过,什么时候超过?

  “这不可能!在中国的渠道,这不可能!”很多人都这样告诉我。但我不这样认为!

  日本的流通业巨子——三菱商社2005年的营业额是1400亿美元,折合人民币11200亿元。如果讲它的发展时间,远比中国的批发企业要长,至少它能从第二次世界大战以后算起。而我们批发领域,最长的营业时间也不过是从改革开放以后算起。所以,对于中国批发领域的企业来说,无论是管理经验的积累,还是生意扩张的实践,与国外成熟批发企业完全不能比。

  就拿一个最简单的数据来说,三菱商社的人均年营业额是500万美元,在中国这样的标准没有哪个企业可以达到。

  但是与这些庞然大物相比,我们最大的优势是我们站在中国——这个发展速度飞快,机遇满地的国度。

  所以我们唯一能超越他们的将是我们的发展速度。只要模式正确,我们甚至可以有一年100%以上的发展速度。

  那什么能带给我们,超常规的发展速度?

  整合!

  整合,一个成功的整合,带来的利益是空前巨大,绝对能超越你的想象。像专门从事电梯平面媒体的框架传媒,在短短的1年时间里,完成了8家同类公司的整合,公司资本整合前3200万元,整合中追加2400万元的整合借款,在短短1年时间里,公司资产增值近100倍,2006年2月公司市值约28亿元人民币。

  你能想象吗?

  1年100倍的财富狂奔!除了整合,什么力量能够做大如此巨大的财富膨胀!

  一个低集中度领域,整合是扩张的捷径,整合是发展的机遇,整合是降低风险的平台!

  在中国,渠道的集中度最低,远低于制造业!

  所以,经销商整合,机会巨大!  

  模式才是实现商机最重要的!

  经销商整合!

  这是一个刚刚兴起不久的话题!前不久,我们在《新食品》杂志和多个精英经销商论坛上发表的《从联合到整合——经销商通往未来的新路径》,引起了广泛的关注。

  很多对于未来发展方向处于迷茫的经销商和商业领域工作者们,对于这个话题产生了浓厚的兴趣。其中更有不少经销商更是在这个话题的延伸下,思考未来的一些做法与方向,与我们共同探讨,如吉林某经销商认为“经销商的品牌化发展是必然的方向”,贵州某经销商认为“开放的心态很重要”,这是做大的基础……

  在这里,笔者对“经销商整合”下的商机,做一些更进一步的补充和阐述。  

  其实,经销商整合早有了萌芽。

  糖酒会上不少经销商都能拉起一帮“哥们兄弟”,联合接一个产品。但这种联合往往并不能持久。一次不满意的利益分配,一次不满意的市场冲突,一次不满意的市场操作,就有可能使这样的联合土崩瓦解。

  这些萌芽为何无法长成“参天大树”呢?这值得我们关注与深思!

  就我们看来,最本质的原因在于他们没有模式。以“亲情、义气”聚合在一起的方式,在残酷的商业竞争面前,都是“脆弱”的。

  所以关键的关键就是要有“模式”整合,要用“模式”整合。  

  毫无疑问,现在是一个竞争已经白热化的时代!但同时,现在又是一个“英雄辈出”的时代!“王侯将相本无种!”,这是我们这个时代,最生动描绘!

 经销商整合:06年渠道最热的大商机

  事实上,中国现在的富豪都是“趁势而起”的“陈胜吴广”,目前中国还不具备向欧洲、美国那样拥有庞大的“财富世家”。

  最近,回头看一些成功者的轨迹,笔者发现“1999年”,是一个巨大的“龙门”:1999年,乳品行业巨魁——蒙牛悄无声息地在呼和浩特成立;1999年,中国首富黄光裕第一次率领国美跨出北京,在天津开店;1999年,医药流通行业的超级航母——九州通刚在湖北布局……这样的企业的确不少!

  现在,我们听到了太多的声音说:生意越来越难做了,钱没有以前好赚了!真的是这样吗?

  我们反思一个问题:是1999年的机遇更好吗?还是他们找到了“模式”?

  任何时候都充满了竞争!中国在20世纪90年代以后,就逐步进入商品过剩的时代。只有在一片纷繁复杂的市场环境中,看到与众不同的商机,用“打穿一切”的模式,你才有可能抓住“新商机”、逮住“大商机”。

  “蒙牛”成立的时候,它的旁边是巨无霸“伊利”,但它看到了“醇厚浓香”是消费者认识牛奶最直接的途径,所以蒙牛牛奶一直以来就特别“醇厚”。这种直观感受大大降低了其消费者沟通的难度和成本。这是以产品模式取胜的成功之道,更可贵的是在这种成功之后,其对市场节奏的把握,使得蒙牛从产品模式逐步转向可以更长久经营的品牌模式,从“为内蒙古喝彩”、“请到大草原来”,再到“神五公关”和“超女赞助”,无疑不体现了其卓越的发展智慧。它是典型的制造商“整合智慧!”

  先用产品整合,再用品牌整合,这是蒙牛高速发展的“秘籍”!

  “国美”更是精彩,跨出北京之前,国美已经“十年磨一剑”,国美的开店管理手册已经数易其稿。而当其踏出北京之后,首先遇到的就是本地商场的联合抵制,随后又遭遇大供应商的“联盟”,但都被国美一一化解。他化解的途径绝非我们所看到那样简单——天天平价——让老百姓实惠。它是典型零售商整合案例,整合的是产品组合,炒作的是“天天平价”的印象并创造高回转,同时用“黑家电”吸引人气用“白家电”和“小家电”提高利润。于是国美赚到了巨大的现金流和利润。有人说国美这样的家电卖场牺牲的是毛利,这样做太累。错了,国美的毛利水平“大大地高”,因为国美每次周转的毛利约8%,但一年周转18次,因此资金毛利水平是一年144%,有谁敢说国美还是低毛利?事实上,只是从产品组合上,来看国美的整合,还是不够的!要从“政策、服务”等创造额外边际利润的手段上来看,国美对制造商的整合:通过“直供机”,国美得到了市场供应的最低价;通过推出的“彩虹服务”,国美把售后服务等内容转化为“无忧”、“个性”、“亲情”三大服务,实现服务的产品化,加强消费者对国美的美誉度,更加强与制造商之间讨价还价的筹码;通过收购哈尔滨某制造商,国美迅速占据了黑龙江地区80%以上家电零售份额;通过与某国家级研究中心的合作,国美制定某些领域的产品标准;通过每年举办峰会,国美引导某些产品的流行趋势,并以“战略协同、合作致胜、共存共荣”的观点与制造商集中沟通、集中谈判……

  用“零售人气整合”模式,做大“人气”,做强“三要——要产品、要政策、要服务”,从而整合制造商和消费者,这才是“国美”奇迹的“本质”!

  “九州通”也独辟蹊径,在医药商业领域,在传统思维都在关注“医院营销”的时候,九州通用“快批”模式迅速发展。它的成功与“国美”有类似之处,但又有不同,因为它是“流通商”,但本质上它是用3%的毛利率为武器,迅速打动OTC领域的二三线城市的批发商、零售商和私营医院。它的利害在于“一站式购齐”服务(因为方便)和“快批模式”(因为便宜)打动采购商。所以它的一年流转达到了15次,资金毛利率达到了45%一年。短短6年里,它的营业额从原来的2亿元,已经达到了110亿元。

  从“九州通”的成功,我们看到的是“成本整合模式”的威力,即用“物流成本+采购成本”的整合模式,以实现“快批”模式的运转。    

  为什么是经销商整合?

  讲了这三个案例,其实想引发的思考是“现在,什么领域能整合?如何整合?”

  快速消费品领域永远不缺产品热点,可是我们有很多疑问:

  中国的快速消费品领域,什么样的企业能突破100亿元销售额?白酒行业,只有一个五粮液集团才超过100亿元!似乎,“老二”都没有机会!

  那什么时候才有企业突破1000亿元?5年,10年,还是20年以后?当我们面临国外大集团的冲击时,谁还能挺到最后?对于蒙牛来说,发展到100多亿元,也许差不多就到头了,发展速度将越来越慢,因为市场空间就这么大。剩下的工作只能是等待——等待消费者的乳品消费意识的逐步成熟,等待市场容量的逐步成长。

  所以从制造商角度看,某些领域已经没什么机会了,除非产生一些新兴需求!比如啤酒行业,已经没大机会了,不太可能再出现一个全国性的大品牌。

  但是在批发零售领域,一些超过百亿元的零售额的流通企业,也不过是占据了一个到几个中心城市市场的某些领域的流通份额。

  所以我们看到国美和九州通,与制造企业相比,似乎还没有尽头……(国美2005年的销售额约500亿元,九州通2005年的销售额约110亿元,每年的发展速度超过50%)

  于是有一个结论就此得出:批发流通业和零售业,如果模式得当,可以比某个行业的制造商获得更大规模的发展!

  再来看看产业数据,根据2005年国家统计局公布的数据:2005年餐饮业零售额8887亿元。按照餐饮业的行业惯例——“餐饮业营业额的1/3为酒水营业额”,于是餐饮业相关的酒水营业额为2962亿元。

  那在餐饮酒水行业中,批发企业的集中度如何呢?可惜的是,在这个领域找不到统计数据。但凭借我们在这个领域的经验,可以得出结论:小而散,是这个行业的最明显的特征。

  其他快速消费品的批发领域,同样如此!

  行业集中度低,意味着机会!而且是大机会!

  零售领域,对于外行或圈外人士来说,不是那么容易进入的!否则,黄光裕也不用花10年时间积蓄力量了。

  但国美对我们更大的借鉴意义在于,2005年国美居然成立了批发公司。这也就是说,对于利润敏感、发展速度敏感的国美来说,流通整合大有可为。

  我们又看到,制造商的“资本整合”,即通过兼并、重组等资本手段,迅速完成产能布局和品牌整合。但制造商头痛的是什么?渠道无法整合!当国外资本进入中国以后,他们发现中国制造商的品牌力并不强,因此中国企业对于渠道的影响力也不强。所以当他们试图用中国企业的渠道,作为自己进入中国的跳板时,总会遇到这样那样的困难。

  更重要的是,制造商与渠道中经销商的关系永远都只能是“利益博弈”,在这样一个控制和反控制的角力中,期望制造商来完成渠道整合,是“片面的”,也是不现实的。  

  那谁能肩负起“渠道中间商整合”的重任?

  经销商!

  只有经销商自己才能整合,因为他们的利益基本相同,因为他们的经营模式基本类似。

  但问题在于中国经销商太过于分散。

  而这正是这个领域的机会!

  因为一旦当出现了一个批发领域的巨无霸:这将降低很多制造商进入市场的渠道成本和时间成本。这也就是九州通为什么能与中国80%以上的药品制造企业有业务往来的本质原因。

  所以对于经销商们来说,批发领域的整合机会,巨大! 

  谁能把握经销商整合的机遇?

  机会巨大,可是谁能把握这个机遇呢?

  你是地区上行业上的“前三”吗?如果是,那就有了成为“联合国会员”的资格!

  你能组织不同地区不同行业的“前三”?如果是,那就有了成为“联合国秘书长”的资格!

  你有“煽动”经销商整合欲望吗?如果是,那就有了在“联合国提案”的资格!

  你有“成熟可复制”的整合模式吗?如果是,那就有“整合联合国”的能力!

  ……

  在这场时代赋予的巨大机遇面前,只要你有心而且有能力,你就能找到自己的位置!

  做一个简单的算术题:

  如果能把1个城市5-10个郊县的领先经销商,通过整合的手段聚集在一起,马上你就成了控制郊县市场举足轻重的力量(这是我们现在已经在做的管理实践)。

  如果能把全国20个中心城市的领先经销商,聚合在一起,马上你就能成为影响全国市场的超级力量。

  现在,中国所有的领域都在发生“品牌集中”的现象,这是一股不可抵挡的整合潮流。逆流而动,是找死;不动,是等死!唯有顺势而动,才能得到生存和发展。

  从美国某经济研究中心得到的数据表明:一个行业的整合,即前3名占据50%以上的市场份额,只有25年!也就是说,到了2025年左右,将出现行业巨头。(2000年开始在中国流通领域出现的整合萌芽)。在这个过程中,很多人要消亡,很多人要转行。

  二十年后,中国一定会出现类似“三菱商社”的财阀式经销商。

  在这个过程中,有风险,有机遇,更有挑战!

  你准备怎么做呢?

  是推动,阻挡,还是观望呢?  

  韩军,英昂公司高级咨询师,致力于推动国内商贸领域的产业变革,欢迎探讨,电话:021-52989400,E-mail:[email protected]

  

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