爱华网我发现，依照一棵树的形状可以最有效地描绘品牌理想的框架。我喜欢用树来比喻，因为企业及其品牌也是有生命的。就像树一样，它们的根深埋在地下，在适当的条件下能够茁壮成长，但是如果疏于照料，或者失去养分，树木就会死去。
我将用高级家居清洁用品公司麦思德的例子来说明如何让理想树枝繁叶茂。但首先我要介绍一下在本书其他章节中使用该框架的具体方法，以及如何将其视为一个具有生命力的成长体系，在你的企业中充分发挥品牌理想的作用。发扬品牌理想作用的5件必做之事：理想树成长体系品牌理想树的根部结构有两个要素：常常源自品牌传统的企业共有的信念、与客户及用户共同分享的企业价值。这两个要素的动态互动支撑了企业理想树的根基。品牌理想是企业给世界的更高层次的回报，它扎根于自企业创立之初即形成的传统和积极改善人类生活的根本愿景，并随着时间的推移不断充实内容。企业中的每一代员工尤其是每一代领导者的信念、志向和价值观也在丰富着其传统的内涵。我知道有人会说：“别胡扯了，斯登格先生。企业靠的不是这些带有感情色彩的信念，而是找到机会，并竭尽全力抓住它，企业就是这么回事。”如果企业家只是猎人，将杀死的猎物收入囊中，然后继续追踪下一个目标就算成功。但我认为企业不是猎人，我的研究资料描绘了一幅截然不同的场景。如果只是猎人的信念，创始人和员工往往只看到有限的机会，对继任领导者来说尤为如此。但还有一些信念是让企业看到全部市场机会的“显微镜”、“夜视镜”和“望远镜”，这样就可以获得更大的成功。首先，这意味着品牌理想必须是企业和员工信念的真实表达——所有斯登格增长品牌莫不如此。真正的核心信念和价值观不是不假思索就可以找到的东西。信念和价值观本身不是工具，但它们可以练就你使用工具的能力。这就是为什么理想树的根基是“品牌的目标人群，需要仔细选择，确保目标人群大到足以实现你的目标”。输赢先不论，你的企业的目标市场和发展潜力有多大？这是需要首先思考的问题。如果你只是希望迅速抓住某个机会，则另当别论。但是如果你梦想更大的市场空间，你就需要把心思放在人们特别注重的事情上，这样你的品牌和企业才有机会获得最大的增长。你可以通过评估你的理想是否植根于激发愉悦、建立联系、激励探索、唤起骄傲和影响社会这5个人类基本价值，来了解自己的真正机遇有多大。理想树框架如图31所示。图31理想树理想树的树干部分说明了企业获得竞争优势的主要途径，就是与竞争对手的本质区别。以斯登格增长品牌中的谷歌为例，它的竞争优势是搜索引擎的速度和质量。谷歌当然不希望失去这种竞争优势，一直以此为标准不断创新，并严格加以评估。树干部分还说明了企业与竞争对手同台竞争时，不能落后于对手的指标，即进入一个行业的必备条件或对抗竞争对手优势的对等竞争点。20世纪90年代，宝洁的帮宝适婴儿尿布在合身性、舒适度和美观度方面逊于金佰利的好奇品牌。直到后来在这些方面与好奇势均力敌时，帮宝适才有所增长。不仅领导者选择在哪个领域建立竞争优势（差异点）很重要，平等竞争点（相似点）的定位也很关键。 理想树的5个主要枝干代表了一家企业的积极进取和丰硕成果。正如我在第2章结束时解释的那样，这个成长体系涵盖了发挥品牌理想作用过程中必须要做的5件事，它引导企业： 以人类五大基本价值为基础确立品牌理想。 围绕品牌理想构建企业文化。 传播品牌理想，鼓励员工和客户参与实现品牌理想。 提供近乎品牌理想的客户体验。 依照品牌理想，评估企业经营与员工。理想树还是一个有机整体。它暗示了对企业未来发展至关重要的不同人群及其相互关系。它的根、干、枝、叶概括出在企业蓬勃发展中各个要素的动态协作，包括企业内部要素（客户一般看不到）、外部要素或演变至外部范围的要素，如传播战略、产品和服务。最后，理想树以图形化的方式将企业置于由客户、员工和竞争对手组成的市场生态系统中。你可能会说：“嗯，看上去很不错，但在现实中该如何运用理想树呢？”我想你会发现麦思德公司就像《圣经》中勇战歌利亚的大卫，它的传奇引人深思、鼓舞人心，是理想树比喻的生动再现。麦思德公司：保持特立独行麦思德公司的总部位于旧金山，2001年首款清洁剂系列产品高调入市，迄今已实现了年度销售额两位数的增长。在这个竞争激烈的成熟行业中，麦思德公司是改变游戏规则的创新者。与宝洁、联合利华、高乐氏和利洁时等知名大公司相比，麦思德只是一家不起眼的小公司，但其“绿色”产品的功效与传统产品不相上下甚至更好，因此，麦思德公司的快速崛起搅动了整个家用清洁剂行业。2003年，我加入了宝洁为塔吉特服务的专业团队。在明尼阿波利斯的塔吉特总部参加一次团队例会时，麦思德公司引起了我的关注。与会的还有时任塔吉特首席营销官迈克尔·弗朗西斯。我和迈克尔经常核对备忘录，并相互征求意见。这一次，我们一起走访了一家位于明尼阿波利斯的塔吉特店铺。经过麦思德洗手液柜台时，我问迈克尔这个产品卖得怎么样。麦思德这个品牌很新，我本来以为是塔吉特的一个自有品牌。迈克尔说卖得很好。他告诉我，麦思德公司的联合创始人埃里克·瑞恩和亚当·洛瑞主动打电话给他，不仅推销新产品，而且还给他讲了麦思德公司的独特理念。他们说，塔吉特是他们在全国的消费品零售领域里首选的合作伙伴。他们还透露说，已经给拥有许多高端客户的世界著名工业设计师卡里姆·拉希德打了电话，成功说服他以收益分成的方式帮麦思德公司设计液体洗洁精包装瓶。他们根本付不起设计费，但这种方式要比卡里姆的正常收费少很多。麦思德天然植物配方液体肥皂带给消费者的体验优于传统产品，他们的想法是要设计一个与产品本身一样独特的包装。“勇气可嘉吧？”迈克尔问我，我表示完全同意。麦思德公司的联合创始人坚信，“真正高效的绿色清洁产品”迎合消费者需求，发展空间很大。迈克尔也觉得这是一种趋势，再加上被他们的创业热情和营销才华所感动，迈克尔的团队同意与他们见面。埃里克和亚当知道，他们必须化解每一个可能的质疑和挑战。他们不仅带来了卡里姆·拉希德设计的洗洁精瓶原型，还带来了麦思德在加利福尼亚和附近几个州的销售业绩，这是他们当时唯一的区域销售业绩，已经着实令人惊讶。透过他们的包装设计和销售数据，麦思德的品牌理想在熠熠闪光。塔吉特对麦思德的产品很满意，正如迈克尔对我所说的那样，这是“良好合作的开始”。麦思德公司的人一定有其独到之处，我暗自思忖。回到辛辛那提的办公室后，我提醒宝洁公司并购部关注麦思德公司崛起的势头和潜力。当然宝洁公司并购部更多关注的还是美容行业中的大品牌。从那时起，我从未间断对麦思德的观察，主要是因为埃里克和亚当对他们的品牌理想和企业成功的坚定信念。我尤其想知道，他们在讨论成立麦思德公司之初是如何把握住理想的力量的。麦思德公司的座右铭是“标新立异”。与麦思德公司的人见面时，从他们的名片上那些与众不同的“疯狂”头衔你就能感受到这一点。例如，联合创始人、现任首席品牌设计师埃里克·瑞恩公认是“派对狂”，品牌体验副总裁马修·劳埃德是“品牌大亨”，织物护理部总经理米歇尔·霍尔是“洗衣女工”。幽默而严谨的职位描述中，一个不拘礼节、妙趣横生的工作氛围展现在我的眼前。这两种特质在构建一个充满活力的企业时必须密切协作，至为关键。但不要让茫茫森林遮蔽了每棵树木自己的风景。很多人看到麦思德、美捷步、英诺森以及其他快速增长的新兴企业高调推出这些奇特做法后就会想：“这不是我们的风格，我们不能这样。”或者“哦，只要标新立异就能吸引顾客。” 这两种说法都是不正确的。不能单纯模仿麦思德之类的公司的种种特立独行的做法，而是要领会这些做法的深意所在。我敢保证，如果你的员工不能在与企业的互动中感受到快乐，你也不会取得持久的成功。所以，如果麦思德公司营造工作乐趣的方法不适合你的风格，那就不要盲目照搬。更不要因此阻碍你采用自己的方式营造愉悦的氛围，否则，你的企业不会达到顶峰。必做之事一：以人类五大基本价值为基础确立品牌理想理想树的第一根主枝是以人类五大基本价值为基础确立品牌理想。这根枝条的成长其实等同于让理想树扎实根基，使你的信念与客户或潜在客户的基本价值观产生关联。埃里克·瑞恩和亚当·洛瑞当初在与3位朋友同住的旧金山湾区的房子里做扫除，却跨出了成立麦思德公司的第一步。5个大学毕业没多久的年轻人同住在一起，不难想象房子会有多么脏乱，但令人恼火的还不止这些。清洁剂含有刺激性的有毒成分，使用时只能戴上橡胶手套，如果周围有小孩或宠物，还不能敞口放着。埃里克当时做包装消费品营销工作，亚当在卡内基研究所开展环境科学研究，他们都希望能用上效果好而且无毒的清洁产品。他们去当地的超市看看是否有这样的产品，结果发现货架上的清洁剂要么是出身名门，要么标榜新型环保。可是，埃里克说，这两类产品都有其“肮脏的小秘密”。知名品牌清理灰尘和污垢的效果很好，但“全是有毒物质，使用后最终会粘到我们身上，渗透到我们的血液里，散布到环境中”。环保产品的问题是清洁效果不好。他们还听到在厂家和零售商中间流传甚广的一个笑话，“绿色归绿色，可就是洗不干净”。毫无疑问两个20几岁的年轻人对做清洁工作不可能感兴趣，当然到现在仍然避之不及。但一想到去开发更好的清洁产品，让消费者获得更好的使用体验，他们便兴奋不已。他们觉得这个“大创意”可以作为未来激励员工以及吸引消费者的经营哲学的基础。埃里克和亚当创业时目标明确，不为创造一个产品或一项服务，而是要将一种革命性的理念引入生活，坦陈一份具有凝聚力的理想。埃里克说：“我们每个人都希望超越自我。表达一种理想和建立一份事业能促使人们做得更多，我自己也是这样。你做的事只要是为了改善人们的生活，你的工作热情就会更高。这种愉悦感会让你不惜付出，因为你在从事伟大的事业。每个人——创始人、员工、我们的合作伙伴、消费者都发现，怀揣共同的理想和使命能够催人奋进。”埃里克和亚当关于理想促进业绩的说法并非生搬硬套关于使命和价值观的陈词滥调，他们富有个性的表述说明麦思德公司的理想激励每个人将自己的激情、创造力和活力全心投入到日常工作之中。对埃里克来说，这意味着“在企业中挥洒我的设计热情”，亚当则是要让“我的环保热情一显身手”。两人的理想很远大：做每一个快乐家庭健康生活革命的催化剂，促进人类更健康。这主要属于“影响社会”的理想范畴，把让人头疼的家务活变成一件乐事还会涉及“激发愉悦”的层面。“洁净达人”活动是推行“快乐家庭健康生活革命”这一理想的平台，活动组织者好似革命者，以实际行动在企业自身员工与麦思德及其产品的忠实客户间架起了沟通的桥梁。活动让麦思德的员工更注重行动力，完成竞争者力所不能及或压根不愿做的事情。所谓革命，意指根本性的改变。作为家居清洁用品行业的后起之秀，麦思德必须在林立的竞争者中找到自己的位置。但即使拥有无限的资源，麦思德也无法靠模仿宝洁、高乐氏和联合利华等巨头而从它们的市场份额中抢占一席之地。埃里克和亚当起步时资源其实非常有限，因此模仿这些大公司的做法根本行不通。他们花光了积蓄，刷爆了信用卡，恳请家人投资，这才筹集到了第一笔私募资金。此外，虽然埃里克和亚当设定了很高的财务目标——他们一开始就把公司的身价大胆定位在数十亿美元上下，他们并不希望麦思德仅仅成为一家新的大公司，他们着眼于开发能够进入市场的优质产品。不靠规模取胜，代之以榜样的力量推动市场的发展，最终促使绿色清洁用品行业的品质提升。起初他们自己动手，由几位配方专家协助，在啤酒桶中混合清洁剂配料。埃里克和亚当始终追求具有独特市场属性的产品——完全采用安全的天然植物成分合成，清洁效果不输于甚至优于传统清洁剂。新研制的一系列清洁剂因此取得了突破性成功。他们先是设法将这些新型清洁剂投放到一小部分湾区的高档商店中，然后再打入加州及其他西部各州的连锁店。本地和区域销售的成功促使埃里克和亚当开始扩大麦思德的产品线，纳入洗洁精和其他清洁剂。但他们希望能够拓展到全国分销渠道来推广新品。就是在那个时候，他们先后和著名的工业设计师卡里姆·拉希德和塔吉特的首席营销官迈克尔通了电话，之后的事情就是前面已经讲过的那些。塔吉特的本身理想可以用他们的标语总结——“花小钱得大收获”，塔吉特通过与迈克尔·格雷夫斯、米索尼等著名设计师的合作来展现这一理想。塔吉特与麦思德的理念非常契合,当然也包括卡里姆设计的瓶子。就这样，塔吉特让麦思德在全国90个塔吉特店铺中试销，此后双方的合作一路畅通。随着公司的不断发展，标新立异已成为麦思德经营的目标之一。公司工业设计高级主管乔舒亚·汉迪（外号“干扰器”）表示，员工们都是冲着公司的环境使命或社会使命来的。麦思德员工齐心协力，致力于让人们接纳家居清洁和个人护理用品行业中越来越多的颠覆性产品。“即便生意一帆风顺，我们仍不改对突破、对创新的渴望。大公司注重规模经济，而我们想改变这个行业，所以它们的投资再大对我们来说也没有意义。”麦思德拥有一个扁平化的组织，这帮助麦思德将理想转变为行动，包括那些竞争对手做不到或不愿做的事情。麦思德的理想已渗透进日常经营的方方面面，公司用生物柴油车队运输就是个典型例子。目前北美地区70%以上的麦思德产品是用生物柴油卡车运输的，这一比例本已远高于其他任何一家公司，而麦思德的真正目标更高，是达到100%的环保运输。这个目标不是哪个高管提出来的要求，而是运营团队看到机会主动采取了行动。于是，直到运营团队请求他的团队设计一些卡车车身图案时，埃里克·瑞恩才知道了这项环保计划。这次，是运营团队又想出了一个好主意，他们觉得应该利用车身广告来给更多人讲述围绕生物柴油发生的故事。“干得漂亮，”埃里克回忆道，“运营团队采用生物柴油车运输，除了环保，他们其实还在实现一项伟大的营销计划。”埃里克·瑞恩经常与新员工分享一个故事，这是麦思德接到的第一个消费者紧急电话。“产品包装上有我的手机号码，那个电话是一个急疯了的母亲打来的，她的儿子刚刚喝了我们的浴室清洁剂。她已经拨打过了中毒控制热线，现在打给我想了解清洁剂的成分。我说‘别急，里面不含有害物质，让你儿子再喝杯水就行了’。我这样说着，心里感觉真是棒极了。类似于这样的故事说明了为什么推广‘洁净达人’对消费者和员工的影响巨大。”哪怕只是一家肥皂公司，只要它立足于自己的企业文化，在日常工作中践行理想，人们同样会不吝使用“热爱”、“绝妙体验”之类的溢美之词。必做之事二：围绕品牌理想构建企业文化排在第二位的任务即是构建符合品牌理想的企业文化，发挥品牌理想的力量。企业文化的核心在于企业如何应对与人力资源有关的所有问题。如果没有在人员招聘和培训、与员工沟通、人力资源管理、员工升职和奖励方面以品牌理想为主线，那么一家企业的品牌理想永远也不可能变成现实。埃里克·瑞恩认为：“在聘用时如果犯了错误，将后患无穷。企业的成长，首先就取决于招聘了什么样的员工。一旦用错了人，紧接着的就是把事情搞砸。正因如此，我们对招聘工作总是慎之又慎。”要把一家企业建立在理想的基础上，企业文化在其中起着决定成败的关键作用。有太多的著作和成千上万的商业顾问都在强调企业文化的重要性。商界领袖们也普遍认为，准确定义企业文化是他们面临的最艰巨的工作。一家没有理想的企业是不会了解到企业文化其实是品牌理想的结晶。麦思德的增长过程，就是由内而外展现真实麦思德的过程。我曾经就职于一些著名的企业，这些企业也都有成熟的招聘体系，相比较而言，我认为麦思德为招聘所制定的评估手段真可谓新颖独特。麦思德高级团队投入在招募上的时间比例令人吃惊，这也是一种竞争优势。因为大多数企业的高级管理者留给招聘的时间极少，他们把招聘工作推给了级别很低的管理层。可员工才是企业实现其理想最为关键的因素。当出现职位空缺时，麦思德首先会任命一位招聘经理，招聘经理随即会从不同部门抽调7~10人，组建一个面试小组。如此一来，每位求职者要接受7~10场面试，而不是只在招聘部门内见到一两个人。面试官来自企业的各个部门，他们有时是一个人主持面试，有时也组成小组来考察应聘者。经过多轮面试后，会对剩下的1~3位求职者再进行一轮测试，布置家庭作业，题目针对麦思德目前在业务上面临的战略和战术挑战。此外，每位求职者有一周时间准备，再见面时的必答题是：“你如何为麦思德保持独特性出谋划策？”最终的录用决定取决于求职者的技能与能力，还有他与企业文化的匹配度，两者各占一半。家庭作业就是麦思德招聘新人的秘密武器，用来对求职者的思维方式和工作习惯进行快速概括和判断，标识出他们在真实工作场景下与公司运作之间的契合程度。推而广之到产品研发、零售、营销、运营，甚至品牌体验，无论麦思德做什么，其实都是以同样的标准化模式迅速完成。在商业领域，这种标准化模式有个时髦的名字——“设计思考”设计思考 (design thinking)，是当下设计界和企业界同样热门讨论的一个话题, 近年由美国知名公司 IDEO 所引爆,提倡左右脑并进的企业模式,也将人性关怀及创意构想带进创业与决策的大雅之堂。——译者注。它需要与客户保持密切沟通，不断加深对客户的理解。麦思德还专门研究过行业知名企业，比如向来以服务设计著称的IDEO咨询公司和长于产品设计的苹果公司。回顾在宝洁的日子，还有以往作顾问和当研究员的经历，我发现受理想驱动的企业都特别擅长对运营模式进行快速原型法（fast prototyping）这是近年来提出的一种以计算机为基础的系统开发方法，它首先构造一个功能简单的原型系统，然后通过对原型系统逐步求精，不断扩充完善得到终极的软件系统。原型就是模型，而原型系统就是应用系统的模型。这个模型可在运行中被检查、测试和修改，直到它的性能符合用户需求为止。因而这个工作模型很快就能转换成原样的目标系统。——译者注或运用设计思考。理想越是充分地渗透进企业的各个层面，化身为企业与员工联系上不可或缺的一环，企业也就越容易进行合作创新，步子会越迈越大。给求职者布置家庭作业，就能够看出谁将胜任在公司某一部门内或部门间协调的工作。求职者来到面试小组面前，应对一个真实的商业案例，等待他们的将是和面试官的一番对话，其节奏之快、挑战之大，就仿佛求职者本来就是麦思德公司的重要一员。面试的第一关肯定是观察求职者在听到要做家庭作业时的反应。人们在参加工作面试时，自然会表现得很积极，家庭作业才能又快又好地测试出求职者是否愿意接受麦思德的企业文化。曾经有过一位求职者应聘首席执行官，在经历了麦思德漫长面试流程的考验之后，却在家庭作业面前迟疑了：“我为什么要做这个？”一听便知，要给他亮红灯了。面试持续45分钟，其间求职者可以在面试小组前以任何方式来汇报作业，用幻灯片，或哪怕是跳舞都行。面试小组只想知道，求职者是如何尝试独立和依靠团队合作来解决问题的。家庭作业要求求职者就某一产品深入分析，评价麦思德公司当前所处的地位，或者是应该开拓业务的领域，最后作出企业竞争力展望。麦思德的理想是发起一场快乐家庭健康生活革命，求职者的任务是必须寻找这场变革的契机，并一一展示一旦加入麦思德，他们会为公司做的事情。整个过程十分紧张。作业里的第三个问题往往起着决定性作用，也就是求职者认为麦思德怎样才能保持其独特性。求职者在面试中必须敞开心扉，展示真实的自我。公司通过家庭作业彻底了解每位求职者。与面试相比，家庭作业可以帮助公司更有把握地筛选人才。真正的人才不会被家庭作业难倒，那些简历里充满溢美之词或是只能纸上谈兵的求职者同样也无法蒙混过关。有时，最差的求职者在传统的面试中表现得反而最好，在麦思德看来，不过是因为他们已经参加过太多类似的面试罢了。招聘团队就求职者的作业展示与他们进行交流互动，职位的合格人选会渐渐浮出水面。因此，公司在发出录用通知时，对决定的正确与否从不担心。错误在所难免，但是自麦思德启用了这套招聘流程之后，成功率已经高达95%。面试流程费时费力，这对招聘经理也提出了更高的要求，幸好公司对招聘经理的工作非常支持。如果求职者的家庭作业结果不尽如人意，新上任的招聘经理有时会为浪费了大家的时间而道歉。遇到这种情况时，埃里克·瑞恩的反应却是，“为什么要道歉？我对招聘经理说，‘这样不是很好吗？幸好我们躲过了一场麻烦。尽管那个人的确是在之前的面试中表现得相当好。’我们没有雇用一个错误的人选，节省了成本。另外，如果两位最终人选具有不同的经验，家庭作业的考核表明，经验少的反而能力更出色，聘用他我们承担的起薪也低。真才实干永远是第一位的。布置家庭作业的测试方法还有个好处，我们还能从中得到许多免费的咨询。”越是出色的求职者，就越不会把麦思德漫长的招聘流程视作重重阻碍。反之，这是一次机会，他们以此判断自己是不是愿意到麦思德来工作。绰号叫做“洗衣女工”的织物护理经理米歇尔·霍尔见到我时，她在麦思德公司不过两年。她跟我分享了她同时作为新近入职员工和面试小组成员的感受。她说：“保持麦思德公司特立独行，说到底就是在日常工作中展现最真实的自己。”公司创业时，只有几位员工，首要任务是如何实现标新立异的“麦思德理念”。如今企业已经成长起来，增加了数十名员工，如何保持同一理念就是另一个挑战了。“最怕脏的首席财务人”——首席财务官安德莉娅·弗里德曼因为直接参与了麦思德公司部分招聘流程的建立和文化价值观的确定，所以自诩为“公司员工和环境之母”，这其实是麦思德员工对人力资源的戏称。她回忆道：“当麦思德的员工人数到了大约40时，我们开始搜集到一些员工反馈，他们希望公司能就个人职业发展和公司战略跟他们多交流。那时我们才意识到，该在公司设一个人力资源部门了。但是我们又不愿意这样做，因为人力资源部门会让员工同化，抹杀他们的个性，那可不是我们的行事风格。”于是，“我们能不能把人力资源管理做出麦思德自己的特色来？” 就成了当时的问题。随后安德莉娅带领其他人面试了一些求职者，他们都曾在苹果、皮克斯和英诺森这样声誉好的企业文化成熟的公司工作过。麦思德公司把人力资源部门称为“公司员工和工作环境之母”，虽然这是盛行于出产健康食品和饮料的英国英诺森公司的概念，但是由于恰巧与麦思德的理想吻合，借鉴过来倒也无妨。 麦思德从这些面试谈话中学到的最重要的事情就是，该继续把重点放在招募最适合自己的优秀人才上。这件事情做好了，其他的问题自会迎刃而解。招聘确实是一剂神奇的良药。企业在招聘活动中物色到与自己同荣辱、共命运的人才。要给新员工交代清楚企业的价值观，让他们一入职就能迅速融入。鼓励员工从走上自己工作岗位的第一天起就和企业保持交流，交流还必须是双向的——企业也应该认真倾听员工的意见。道理再浅显不过，但大多数公司却难以做到，尤其是在公司规模扩大时。安德莉娅说，在麦思德还是小公司时，只需“坐在同一间办公室里，隔着办公桌说话”，就能相互交流，那时要简单得多。麦思德公司的企业文化当中还有一条是承诺对外完全透明，首先就要在公司的网站上发布详细的产品成分。此外，公司还会向员工公布许多信息，帮助他们了解公司的财务状况和公司领导团队的计划。乔舒亚·汉迪表示，财务不透明会引发焦虑，因此“我们做了许多工作，告诉员工如何理解公司传递给他们的信息，这样他们就不会担心企业财务状况发生变动。”透明同样体现在开放式的办公室布局中，公司创始人、高级领导团队和所有员工混坐在一起。墙壁上贴着各种各样的素描、模型、项目进度表、草稿、标语和图画，全都是快速原型法的手段。用乔舒亚的话来说：“把东西摆在显眼的位置，而不像有些公司那样循规蹈矩，就能更迅速地发起各种各样的谈话。可见，项目制定过程中也体现着合作的透明。”在透明的环境下，连批评也是那么坦率直接，新来的员工看到了甚至会感到措手不及。新加入麦思德的员工，特别是曾经在比较传统的公司工作过的，“很难一下子习惯这么直接的风格，”乔舒亚·汉迪一边说，一边碰了碰拳头，以示强调，“我总是告诉新员工，这里节奏快、挑战大。”能被麦思德录用不是件容易的事情，刚开始工作时会特别高兴，新入职的前几天什么都是新鲜的，过得很开心。可是大概到了第6周，他们的情绪就一落千丈。我看到过有人从洗手间里走出来，刚哭过的眼睛还是红红的，有时我还会听到他们在电话里对朋友抱怨：“我怎么来了这么一家公司？”有两个办法能帮助新入职的员工在麦思德的企业文化中找到自己的位置。首先，乔舒亚指出：“我们残酷的招聘流程说明，新人加入公司绝对能找到自己施展才华的领域，而去留也由员工自己决定。只要挺过艰难的适应期，就能逐渐赶上其他人的速度。我们一而再再而三地督促员工独立思考，把自己融入到公司。这是个难熬的阶段，前途却一片光明。”其次，麦思德公司的领导人决定投入跟招聘同样多的精力来完成新员工的入职培训，埃里克·瑞恩说：“我们花了这么大的力气来招募合适的人选，可是人招到后，却放手不管了。”有些员工以前在比较传统的公司工作，入职几周开始遭遇文化冲击，于是开始怀念以前公司的种种好处。我们认识到，必须向正在适应这里的新员工伸出援手。2011年，麦思德开展了一项针对新入职员工的整体方案，首先是给员工家里寄去欢迎大礼包，接着就是60天的个性化计划。埃里克总结了他和同事汲取的教训：“精心筛选合适的人选并不意味着他们立即就能适应这里独特的企业文化。企业必须投入同样多的精力，帮助新员工适应新的工作环境。” 必做之事三：传播品牌理想，鼓励员工和客户参与实现品牌理想理想树的第三根枝条象征发挥企业理想必须做的第三件事情，就是在企业自身、面向企业外部传播其品牌理想，具体方式须真诚可信。企业品牌理想的故事其实就是描绘你心目中最渴望成为的企业应该具有的形象，企业的每个部门、每位员工都必须对这些渴望形成一致的理解。说到讲故事，麦思德公司的每个人都滔滔不绝，对他们来说，尤为重要的是故事内容只有一个：快乐家庭的健康生活革命以及这个理想与产品创新和客户体验的关系。“品牌大亨”马修·劳埃德一再强调麦思德是进军了一个“回报低而且平淡无奇的行业，却为这个行业注入了强劲的活力”。许多公司都说过要与客户进行对话，但是没有几家真正付诸行动。麦思德要想与零售伙伴和客户建立对话进而保持有启发性的沟通，就必须实话实说，信守自己的理想，敞开心扉倾听外部的反馈和批评。它必须发挥理想的力量，把员工和客户团结到一处，人人都成为“洁净达人”。劳埃德介绍说，他有一次亲身经历很能说明问题。虽然在他看来那次是公司犯了错误，却意外“学会了很多”。麦思德无法和大公司拼广告投入，因此它放弃付费媒体，转而选择了免费媒体宣传。2009年11月，麦思德在YouTube和peopleagainstdirtycom两个网站分别上传了一段名为《泡沫亮晶晶》的视频。这段视频恶搞了一家主要竞争对手曾在电视上为其某款产品所做的广告。麦思德的视频里，清洁剂产生的可爱小泡泡与一位母亲说着贴心话。这位母亲用的是一种叫做泡沫亮晶晶的虚拟产品，正兴高采烈地清洁家里的浴室。可爱的小泡泡唱着歌，赞扬母亲“做得真出色”。第二天早上，母亲先对着全家人喊了声：“早餐就快好了。”然后走进浴室洗澡。肥皂泡泡还在那里。前一天那些可爱的小泡泡如今摇身一变成了在一旁窃笑的偷窥狂，它们自称是来自清洁剂的有毒化学残留物。它们色迷迷地看着女主人公洗澡，说着：“用丝瓜络吧，丝瓜络……丝瓜络……丝瓜络……”（丝瓜络其实是沐浴海绵的一种）。视频结束时，闪出一行字幕：“你有权知道清洁剂所含化学成分，支持《家居用品标识法案》。”屏幕上最后出现的是印在浴帘上的麦思德公司的名字、公司标志和网址peopleagainstdirtycom，还有浴帘后尴尬的母亲。这段视频大获成功，仅仅一周点击量就超过百万。许多评论的语气正中麦思德公司的下怀：有一点震惊，又很感兴趣，觉得好玩。麦思德刚推出“洁净达人”活动时曾设计过一些广告人物形象，其中有一对很有魅力的夫妇正在裸体清洁房子，因为他们无须套上工作服和橡胶手套来保护自己，以免自己接触到清洁剂。麦思德把这段视频视为对以上图片形象的延伸。然而麦思德公司没有意识到，其实《泡沫亮晶晶》已经超出了底线，一些消费者对视频中的“偷窥狂”创意颇有微词。无论做什么出格的事情，总是有人喜欢，有人反感。仅就“洁净达人”群体而言，马修和麦思德公司的其他领导人仔细监测了人们的反应，结果欣喜地发现，正如之前所期望的，大家总体上对这个视频评价非常高。但他们没有想到，这段视频会在少数人当中引发那么严重的不满和困扰。另一个细节不仅同样让人惊讶，还验证了“洁净达人”活动的理念。由于视频受到冒犯的那些人并没有像对待恶魔一样，不分青红皂白把怒火发到麦思德上。相反，他们只是坦诚地发问：“为什么？为什么你们要这么做？为什么你们要做这样的决定？”马修说：“他们对麦思德能如此关心，这对我来说是个极大的鼓舞。这和我在之前工作过的公司体会完全不同，他们的客户只会说，‘我再也不会买你们的东西了。’而在麦思德，人们打电话、发邮件、提出真诚的问题，他们只想知道这是为什么。”一旦认识到自己出格了，麦思德很快就删除了这段视频。这段视频太直白了，包含了太多事先未曾料到的暗示。这段视频的原意是讽刺一家竞争对手的产品描述，这样做原本没有问题。但是，甚至用上了视频手段讽刺竞争对手，这不可取。更何况，让别人觉得有家公司在偷窥毫不知情的母亲，而她也是快乐健康家居革命的目标群体，对麦思德来说得不偿失。麦思德的品牌理想使公司迅速实施正确的商业行为，删除了这段视频。埃里克·瑞恩总结道：“我们很快就做出了删除视频的决定，这也很容易，因为我们的品牌永远不能对任何人造成伤害。这就是价值观的意义，它们引导企业作出正确的决定。”可能有读者认为我有些夸张，我是麦思德在整个事件中采取的所有行动的粉丝。麦思德创业时的勇气、创造力以及理想的力量从中都可以明确体现。在品牌理想的推动下，麦思德经受住了这场考验：“我们还在不断学习，我们努力积极向上。这些既是我们个性的一部分，也是我们必须达到的标准，但是我们有时也会犯错。谢谢你们这么耐心，帮助我们找准方向。”马修说，那是他第一次真正明白了人们对“洁净达人”活动有那么强烈的归属感，明白了他们对麦思德公司倾注了多少情感。“这件事之后我们感觉身上有使不完的劲儿，想去开创一场行业革命，不能仅仅刷新业绩。”这给我们创造了机会，来激发深埋人们心底的情感。虽然一如既往地犀利和有煽动性，麦思德的广告词已经慢慢学着用更加顽皮可爱的口吻，这才符合公司的理想。例如，麦思德在2010年上半年推出了一款高浓缩洗衣液新品，米歇尔·霍尔察看了广告方案后脱口而出：“真是浓缩到家了。”英文广告语为：Its so frickin concentrated.——译者注 她的同事马修·劳埃德告诉我，她的第一反应是“对啊，为什么广告词里就不能用这种语气呢？我们的信条就是做竞争对手不能做或者不愿做的事情。我们的理想不是要迎合所有人。大多数品牌希望面向每一个人，但这样做反而容易好高骛远。我们扪心自问，如何才能触动‘洁净达人’们。”采纳“到家了”这个词之后，麦思德公司通过电子邮件和电话收到了投诉和抱怨，但更多的人表达了对新广告语的赞许。“洁净达人”的队伍迅速壮大起来，新客户对麦思德公司在广告词里使用“到家了”这样的词感到新奇有趣。当麦思德公司的员工还在讨论用这个词是不是恰当的时候，著名主持人杰·雷诺已经把这个词单拿出来讲，还重复念了好几遍。马修说：“这证明了我们做的是对的，应该这样做。” 麦思德公司通过这种方式赢得了媒体的好评、良好的口碑及“洁净达人”们的支持。麦思德公司与客户交流的策略跟它与零售商的交流方式如出一辙。销售副总裁（也叫“首席健康零售官”）乔治·沙姆尼强调，就如同麦思德并不面向所有客户，它也不针对所有的零售商。麦思德坚持把产品定位于高端大众市场，本就没有面向所有消费者的打算。乔治曾经给一位有合作可能的零售商讲述了一个品牌理想的故事，里面包含了精明的零售商期望寻找的一切：“我要给你讲一个关于某个新品牌的故事，这个品牌将给你带来良好的销售业绩，提高你的利润和赢利能力，提升你作为零售商的形象，使你从这个行业脱颖而出。这个品牌既具有环境可持续性，还能为广大客户提供优质产品。你对这样的品牌有兴趣吗？”故事里包含4个卖点，因此对于许多零售商来说麦思德很有吸引力，不过他们必须愿意打破传统的行业零售规则，加入麦思德的销售网络。乔治解释说：“我们要求零售商担当很多角色，有些就会说这不公平。作为一个重要的生活用品品牌，麦思德横跨多个产品门类。如果你告诉零售商把洗手液与家居清洁剂摆放到一块，但是这个零售商所在地域的习惯并非如此，两者相抵触，严重的会涉及政治领域。零售商还怎么赚钱？”“销售概念是一个挑战，只要我们坚持下去，就有发展空间。塔吉特仍然是我们最重要的合作伙伴。虽然我们的产品没有入驻沃尔玛，或者塔吉特的任何直接竞争对手，麦思德品牌还是在塔吉特以外获得了巨大的成长，而塔吉特本身的销售增长也未受影响。“正如我们跟零售商讲的那样，麦思德不会与零售商的店铺同室操戈。我说，‘麦思德会提升你在业内的赢利能力，同时还会告诉合作的零售商——你所处的是具有可持续发展能力的高端商业范围，你什么都不会失去。’他们也确实没有失去什么，我们实现了双赢的局面。”沙姆尼补充说，只有当麦思德有意无意间偏离其理想，违背了其自身原有规则，被零售商的规则或行业惯例所左右，才会出现问题。在沙姆尼看来，坚持真实的自我，不追求速度或销售业绩时，麦思德往往表现得更好。他举了好市多的例子。这家公司的客户构成和消费心态与塔吉特非常类似：受过大学教育的女性，家庭年收入约为10万美元。麦思德有意入驻好市多，后者也伸出了橄榄枝。但是好市多的理念是“同类产品均一价”，麦思德公司费了很大的精力让自己的“麦思德家居”销售模式向这一理念靠拢，还把不同品类的所有产品全部放到一起展示。他们决定在好市多试卖一款旗舰产品：超大瓶装洗手液。洗手液盛放在超大号的麦思德标志性瓶子里，包装精美。好市多非常满意。好市多确认最低收益率和最低销售速度后给洗手液定了一个低得可怕的价格，不过麦思德公司还是同意了。然而，这款产品在好市多上架后，连预期的最低收益率和最低销售速度都没有达到。进一步降价后，销售仍旧没有起色。好市多撤下了麦思德的一个竞争对手的产品位置，换上了麦思德的产品。但是好市多要求麦思德按常规方式出牌，麦思德不愿意。正如沙姆尼指出：“零售商和我们都需要自律和投入，始终遵循麦思德品牌故事的要求，在客户心中引起共鸣。”如果它只不过是商店里的一款产品，或者这些产品与竞争对手的产品一起摆放在商店的不同区域内，品牌理想再了不起也会失去意义。“在实施合作的每个阶段，我们都必须要对零售商完全坦诚相待。如果不能入驻好市多，会很可惜。但入驻后，与其让他们的合作伙伴、我们其他的合作者、还有客户失望，那还不如放弃。我认为我们有必要到好市多好好体会一天。但是，去之前得弄清楚到了那里我们怎么才能讲好我们的故事。”乔治观察到，当零售商听完麦思德公司的介绍后，都会说：“哇，这个故事真不错。你们准备怎么跟我的顾客讲这个故事呢？你们准备做些什么样的广告呢？”听到答案是几乎从不做传统广告后，他们全部惊呆了。沙姆尼告诉零售商，麦思德公司有四大主要优势来吸引商店顾客：精美的外观设计和包装、高级的芬芳 （不是柠檬、酸橙、柑橘、松木或任何工业香味）、高效以及绿色可持续性，这些概念主要通过店内营销和口碑进行传播。对这4个主要优势一视同仁，正是麦思德公司深受客户喜爱的原因所在。麦思德公司有内部规定，鼓励那些为实现每个主要优势而进行的每一项工作。麦思德的产品在零售店的过道里特别显眼，因为它的不同产品全部摆放在一起，而不是按照用途分散在不同的区域。这些产品的外观和味道就很突出。人们购买和使用了麦思德的产品，发现效果很好，接着会认识到麦思德产品的另一个优点：绿色环保。沙姆尼说，当消费者依次体验到这4个特点后，“我们就获得了来自‘洁净达人’们的品牌忠诚度。”杂志和报纸插页上富有创意的广告图片和文字讲述了“洁净达人”的故事，彰显了麦思德公司与众不同之处。例如，麦思德公司与TBWA广告公司合作，推出了一本令人难忘的小册子，里面讲的是使用麦思德产品，为整栋房子清除有害物质的全过程和效果。我们在下文会看到，当麦思德公司需要向客户介绍下面这款他们从未接触过也没有主动想过要用的产品时，4个主要优势会显示出作用。营销超级浓缩、完全绿色环保的洗衣液。必做之事四：提供近乎品牌理想的客户体验理想树的第四根枝条象征客户体验。体验越是生动地再现品牌理想，企业越是能受到客户的拥护和喜爱。亮屋计划是麦思德新推出的一款8倍超级浓缩洗衣液。麦思德之前推出的3倍浓缩洗衣液已经取得了相当的成功（下文还将讲到它所引发的洗涤巨头的跟风）。但是，凭借2010年1月推出的这款8倍超级浓缩洗衣液，麦思德公司终于有机会来更加彻底地改变这个行业。亮屋计划的功效源于麦思德采用的植物成分和坚持绿色可持续性的理念。亮屋计划团队的负责人米歇尔·霍尔以前曾在高乐氏公司做过营销，她说，她的团队希望揭露出关于洗涤的种种肮脏的小秘密（比如消费者随意加大用量，清洁剂中含有人工合成的、源自石油的有毒成分），以此推动洗涤行业达到新的高度，带来变革。米歇尔说：“这些做法一方面有利于厂家提高利润，同时对消费者、他们的衣服、他们的开销或洗衣机，都没有好处。”团队一致认为，只有想不到的，却不会有生产不出的产品，甚至能创造出连消费者自己都没想过他可能会需要的产品。米歇尔认为，敢于冒险让“我们这个团队无拘无束”。我们把精力集中在3件事情上面：洗涤高效和香味；我们的核心使命是推动快乐家庭健康生活革命，因此，产品还要具备很高的环保价值；采用出色的人性化设计，用压泵解决包装笨重的问题。我们特别设计了5档喷射器，便于客户控制用量。让洗衣服从一片脏乱变成了干净清爽的体验。说到具体实现这些想法，还需要公司上下的支持和企业文化的影响。埃里克·瑞恩说，这是“一次伟大的合作”，涵盖了从一开始零星的设想到所有人全身心投入的各个阶段。亮屋计划是世界上最绿色环保的洗衣液，为人们提供了完全不同于以往的、更加愉快的洗衣体验，我本人就非常喜欢。这不是哪个部门单独的功劳，首先要配方过硬，设计包装，然后是畅通分拨渠道，解决具体运营中的种种问题，财务上还需应对经济衰退的低谷，使我们保持实力和灵活性。这是各部门通力合作的结果。到目前为止，新型浓缩洗衣液的销售情况很好。米歇尔说：“无论是在塔吉特店里，还是在别的地方，我们都表现不俗。”而对于那些尚不够了解麦思德的零售商，麦思德要去“讲述他们的故事”，还要继续提高消费者对麦思德及其产品的认知程度。米歇尔再次重申麦思德公司的理想及其“标新立异”的理念，借以总结亮屋计划洗衣液的成功经验。“创新赋予我们使命，让我们摆脱束缚、大刀阔斧。我们有许多创新来自于产品之外的其他环节：包装、工业设计或者配方，富有创造力的员工们总在不断尝试各种解决方案，压泵应该是多大容量，才能让消费者控制好用量？”退后一步，置身整个团队之外来观察他们互相启发，努力营造更好的消费体验，这种感觉真是有趣。麦思德公司致力于提供卓越的客户体验，把设计的重要性上升到战略资产的高度。我注意到一个很有意思的现象，麦思德的设计总监不会一开始就直接设想包装瓶的形状或其他什么包装方法，他每每考虑的第一件事总是企业文化。乔舒亚·汉迪说：“我们在设计上最大的创新其实是我们依托企业文化的协作方式，这才是我们真正的竞争优势。”他补充道：“设计时，我们的出发点是紧跟时尚、极致简约。我们尽一切努力，让产品外观更加简单、美观、更具雕塑感。然而，若只是单纯追求美观，忽略了消费者的使用体验，就很容易被市场淘汰。另一个常犯的错误是企业只抓生产，一味加快流水线速度，产品外观造型过于简陋。”汉迪说，作为设计总监，他的职责就是权衡运营、营销、供应链、零售商和客户体验的重要程度，把它们糅合到一起综合考虑。“实际上就是在相关人员中组织设计讨论，确保产品设计体现出公司的4个核心优势。这就是麦思德设计的全部内容。”虽然汉迪坚持认为，设计绝不仅仅只是追求美感，但他也承认，美观的设计是麦思德赢得消费者青睐的秘籍。“只要瓶子好看，就一定会有更多人愿意买，开始尝试使用我们的绿色产品。”汉迪如是说。汉迪的一番话让我想起了苹果公司。苹果的产品确实外形美观、性能卓越，但是正如苹果的工业设计部高级副总裁乔纳森·艾夫所说，苹果的成功可不像大多数竞争对手想的那样，绝非仅仅源于时尚的外观设计。正如我之前指出的，理想驱动型企业通常在设计思考和创新上具有优势。之所以下此结论，是因为理想驱动型企业力求改善人们的生活，他们站在更高的层次来理解设计。苹果和麦思德所做的一切，莫不是为了优化客户的购买和使用体验。必做之事五：依照品牌理想，评估企业经营与员工衡量真正重要的事情是品牌理想树的第五根枝条，也是在发挥理想作用中第五大要务。它是企业取得成功的秘诀之一，看似简单，实则蕴涵丰富的哲理。许多企业舍本逐末，只把重点放在了对财务状况的评估上。它们忽视了，或者根本就是视而不见那些能够衡量员工和客户对企业重要性大小的关键指标，这些指标才最终决定企业长期的财务状况。建立在品牌理想基础上的企业比没有理想的企业更具成长性，原因在于像改善人们生活这样的理想就好像在为企业导航，激励企业为实现长远目标去争取一点一滴进步。以理想为标准进行评估，能看出一家企业在追求更高的目标或理想时是真正说到做到，还是仅仅在夸夸其谈。麦思德属于说到做到的那种，举例来说，乔治·沙姆尼给零售商们讲过一个真实的故事，里面曾经提到“麦思德永远不争做业内销量第一的企业，销量第一不是我们的追求”。因此，“每周单店销量不是我们的考核标准”。相反，麦思德公司坚守自己的理想，以此衡量零售合作伙伴在多大程度上与自己志同道合。他们会区分零售合作伙伴与其竞争对手，提升合作伙伴的形象，提高合作者的销售业绩，实现“高于业内同行25%~35%的零售毛利润”。作为首席财务官，安德莉娅·弗里德曼密切关注公司的财务状况。作为“最怕脏的首席财务人”，她认为自己是个与众不同的讲故事的角色。“我胸怀追求企业理想的满腔激情，讲述公司的财务故事。”安德莉娅说。她把麦思德看作一只在清洁用品行业的巨浪中颠簸漂浮的小船。她告诉公司员工，麦思德正稳步实现既定的目标，以此打消他们的顾虑，并激励他们的斗志。弗里德曼说，麦思德所做的一切，“都必须能够对以下4个问题作出肯定的回答：有没有鲜明的风格？有没有实质内容？是不是创造积极市场反馈？是不是达到企业的最低毛利润目标？”用这样的方法，麦思德公司考察自己对关乎企业未来的关键人群的了解程度，在这些人的眼里麦思德代表什么，麦思德想追求什么，又如何实现它所追求的目标。麦思德产品的形式和内容，这些产品赢得消费者喜爱的可能性，实现毛利润目标的可能性，所有这些都直接关系着麦思德的品牌理想的存续，即推行一场快乐家庭的健康生活革命。安德莉娅说，麦思德最畅销的产品是全部4个主要优势的集中体现。“让每位员工从财务角度了解公司，让他们明白哪些是推动公司取得成功的关键财务因素。员工应知晓企业赢利的方式，以及赢利目标如何与企业的其他目标实现均衡发展。”麦思德公司成立8年来，按照安德莉娅的话来说，走过了一段“崎岖不平却充满机会”的成长道路。入驻一家大型零售商或一款新品发布都会“带来两三位数的增长”。最近，麦思德在继续扩大基础业务的同时，还在研究如何持续创新。有一个重要的活动就是每周的例行“产品评议会”，安德莉娅提出的关于风格、内容、市场反馈和毛利润的4个问题贯穿会议的始终。“这其实跟谈判差不多，”安德莉娅介绍说，“你可以在某一次每周进行的产品评议会上提出，‘这个产品很有吸引力，不过它的毛利润比预期目标低了5个百分点。我们该怎么办？有没有提升毛利润的途径？要花多长时间？’如果坚守住毛利润的底线，是可能会错失许多好的机会。但我们要持续发展业务，以此来缓和保持创新精神可能带来的成本压力。”麦思德有一项具体措施来保证创新与基本业务成长之间保持平衡，就是把营销重心放在吸引忠实消费者重复购买上，而不是投入巨额广告费用来招揽新客户。这样做的目的是促使每位消费者一件一件买齐那些在柜台上展示的全套“麦思德家居”产品。在不牺牲毛利润率的前提下，麦思德通过同样的方法提升了其家居清洁产品的市场份额和销售额。同样重要的是，麦思德还赢得了更多消费者的信任和拥护。扩大客户群的最佳方法归根结底要靠良好的口碑，麦思德为此投入了大量的精力、创造力和其他资源。除了定期自省风格、内容、市场反馈和毛利润这4个关键问题，麦思德还会制作单页的月度计分卡和多页的季度计分卡。两份计分卡反映财务上的、定量的和定性的指标。月度计分卡考察的项目主要包括建立消费者认知、研发新的产品和及时捕捉业内趋势。季度计分卡有一部分是关于员工和工作环境的问题，比如“最近两个月你是否收到过经理对你工作的反馈意见？”、“你是否清楚自己的工作如何促进公司战略的推进？”员工的考核与招聘过程类似，技能和对企业文化的契合度各占一半。安德莉娅说：“我们给员工提供反馈时，体现了与招聘和入职培训阶段相同的企业价值观。”与麦思德一样，越来越多的公司开始考核其财务、环保和社会影响这三个重要领域。著名的社会型企业Certified B Corporation, 根据法律在为股东利益负责的同时也需要创建一般社会价值的企业，参见http://enwikipediaorg/wiki/Benefit_corporation。——译者注就以此种方式进行评估。对于麦思德而言，这并不是偏离核心业务专攻利他主义，而是将决定公司命运的全部关键指标进行综合考量。正如米歇尔·霍尔所言，只有通过促使消费者选择绿色环保产品，对社会和环境产生积极的影响，麦思德公司才能实现财务上的成功。衡量麦思德公司在财务、社会影响和环保上是否取得成功，其中最重要的指标之一是其他公司在多大程度上对麦思德进行了模仿，仿效其源自植物的安全配方产品或是其他创新。埃里克·瑞恩说：“我考察这个指标的方法是看我们通过哪些领域推动了全行业的发展。我们推出了许许多多的创新产品，迫使业内其他公司加快脚步追赶。联合利华洗涤部门的员工就曾对我说，我们的3倍浓缩洗衣液如此成功，他们也向董事会申请，获批推出了All Small和Mighty两款新品。听到这个故事我很高兴。如果没有我们，他们还会这么做吗？肯定会，但或许没有这么快。”麦思德的高管层无一例外都关注消费者认知这个指标。最好找到一种方法既能量化体现企业为实现其理想所取得的成就，又能反映出企业在实现其理想过程中获得的实质性进步。我会在第10章将这一话题详细展开。而对于麦思德来说，这种量化方法就是消费者认知。越来越多的消费者开始注意到这个品牌，麦思德同时发现，许多消费者也成为了“洁净达人”活动的热心参与者和积极倡导者。但是从消费者认知的角度来看，麦思德的故事才刚刚开始；正如安德莉娅·弗里德曼所言：“在麦思德，考察我们自己表现最好的办法之一就是建立和衡量消费者认知。”埃里克·瑞恩和亚当·洛瑞制定了10亿美元销售额的财务目标，麦思德离这一目标还有很长的路要走。但是，把企业建立在改善人们生活基础的品牌理想上，麦思德会走得更远、更快。看到麦思德公司上上下下所有人对这个理想表现出的满腔热忱，我相信，他们一定会实现这个目标，之后会再向更高的目标迈进。麦思德在许多方面都树立了一个让人振奋的榜样，以下是我从这家公司领悟到的最重要的启示，无论哪个行业、哪家企业，都可以从中得到借鉴，务必要围绕理想树的五根枝条建立企业架构。1必做之事一：以人类五大基本价值为基础确立品牌理想麦思德告诉我们，永远不要满足于企业的品牌理想。麦思德从成立之初就矢志不渝地为其理想而努力，渴望影响社会氛围，不仅如此，在对理想有了更深刻的理解之后，麦思德又坚持探索如何才能更好地实现理想。2必做之事二：围绕品牌理想构建企业文化麦思德的经历表明，理想取决于品牌背后的所有员工。许多公司都这样说过，然而，麦思德却以自己的方式将这个口号付诸实际，很多做法令人拍案叫绝。他们鼓励每位员工“在工作中展现自我”，这样谁都可能凭借其独特个性为品牌理想贡献一份力量。凸显麦思德公司对员工重视的最有力的指标是在理想驱动下的招聘流程。公司高级团队花在招聘和入职培训上的时间比例是我见过的最高的。而且，麦思德在招聘员工时极少会看错人。麦思德知道，雇用一个不合适的员工会带来负面的效果。随时准备学习本行业以外的事物。当我抵达麦思德公司走入休息室后，发现那里正在上“一堂课”。老师是来自英诺森公司的传媒总监丹·杰曼。英诺森公司自身在品牌理想、公司使命和杰出业绩上也堪称一个传奇。丹正在给麦思德公司的几位员工上写作课。那天是他在麦思德公司一周时间的最后一天。其间，他向麦思德公司学习，也与麦思德分享他的经验，互相扶持，效果理想。在第8章我们会更详细地介绍英诺森公司。3必做之事三：传播品牌理想，鼓励员工和客户参与实现品牌理想麦思德知道，怎样才能通过有说服力的、对企业内部和外部都有利的故事，在自身所处的价值链条上，争取从销售渠道合作伙伴到最终消费者的所有人的支持。就像许多公司一样，麦思德把产品出售给零售商。我曾有幸与“首席零售健康官”乔治·沙姆尼有过一次交谈，他跟我玩了个角色扮演的游戏，我当零售商，他做销售员。他的故事包含了一个消费者期望听到的一切——差异化、形象提升、利润增长、合作。麦思德公司人人都会讲故事，而首席财务官堪称讲故事的高手。没有几个首席财务官会这么看自己，但是安德莉娅·弗里德曼——“最怕脏的首席财务人”认为她的职责实际上就是对所有事情做全盘考虑，确保每个人把目光放得长远。在安德莉娅看来，她总是在重复这样一个故事：这个品牌是什么样的？什么是成功？公司在短期、中期和长期是如何取得进步的？4必做之事四：提供近乎品牌理想的客户体验麦思德只做竞争对手做不到或不愿做的事情，以此赢得客户的喜爱，树立起独特的企业形象。麦思德的产品在品牌理想、设计、芳香、环保和效果上独树一帜，并让这几个方面彼此实现了适当的平衡，以满足终端消费者的需求。就像苹果的首席执行官史蒂夫·乔布斯从不涉足他无力改变的行业一样，麦思德也从不模仿竞争对手曾经做过或将来可能会做的事情。5必做之事五：依照品牌理想，评估企业经营与员工麦思德重视每位员工，对他们一视同仁。麦思德为每个行动都清晰地列出了4个关键标准：风格、内容、反馈、利润率，这种做法不仅提升了公司的销售额和利润，而且也吸引消费者接受其独特的理想。麦思德公司是一个绝佳的例子，能说明整个品牌理想树框架如何在企业当中变为现实。麦思德公司取得的成绩证明了品牌理想树框架的力量：截至本书付梓时，麦思德的市场份额创下了新高。它在过去10年实现了每年两位数的增长率，而且这种发展势头在21世纪的第二个10年还在延续。但是，我必须指出，在随后章节重点介绍的任何一家企业都能用于解释建立在品牌理想基础上的整个成长体系。我为这本书进行研究工作，这是最值得注意的一点。我们在下文可以看到，重点介绍的公司具有一个共性：为了发挥品牌理想的作用，它们在5个必做事项上始终追求卓越的成就。不过接下来，我会逐个介绍品牌理想树的每一根枝条，以便更好地单独理解它在实现和维持企业高速增长上起到的作用。现在，就让我们开始讨论品牌理想树的第一根主枝：以人类五大基本价值为基础确立品牌理想。
