爱华网“一忌”：坠入多元化的陷阱。
其一，多元化将会使民企的生产和经营时时处处碰到人、财、物供应不足的 困难。当企业因多元化而使投入过多并引起资金不足甚至严重匮乏时，自然会使 企业人为地陷入困境。每当这种情况发生时，企业唯一的解救办法就是举债。举 债对民企来讲是相当困难的，这不仅是因为原本困难的民企信用度不高，而且又 无足够的财产担保，由此往往使之处于告贷无门的境地。同时，如果企业因举债 过多、过重或其他原因不能按期还本付息，必然会使企业雪上加霜。更重要的是 即使在正常情况下，利息最终是要打入产品成本的，成本升高，利润下降，积累 减少，收入萎缩，后劲不足，竞争乏国力，如果任其发展下去，也有可能导致企 业的衰败甚至破产和倒闭。
其二，多元化会使民企博而不专，很难集中精神创造出具有竞争力的、过硬 的名牌产品来。中外许多事例，提醒我们所有的民营企业家注意：你们的企业在 国内外的同行中，处于什么地位？如果不是名牌，不能成为一流或二流产品，那 你就准备失败，准备下台，准备自食苦果。
其三，多元化已经不能适应工业经济时代企业利润平均化、收益递减和微利 化的要求。
当我们认真地审视一下我国民企发展情况时，不难发现，其中大多数都是在 改革开放之初产生和发展起来的。正是那个时代逐步在企业家的头脑里形成一种 观念：胆大嫌大钱，胆小赚小钱，没有胆不赚钱。企业既然有暴利可图，它们就 不会安下心来，苦心经营，并在改革技术、加强管理、提高效率等方面狠下功夫， 而只是一味地重视横向扩张，搞多元化，粗放经营。如今，经济形势已发生了根 本的变化，全社会在生产力普遍发展的基础上告别了短缺经济，市场制度、体制 和规则逐步完善起来，因此，工业经济的收益递减规律、利润平均化规律已经在 买方市场下发挥作用，随之而来的竞争加剧、价格下降，使众多企业不得不步入 微利时代。在这个时代，任何一个企业要求得自身的生存和发展，必须在众多的 产品比较中，实现优势产品的定位，集中精力，进行专业化经营，然后在技术创 新、服务创新、营销创新等方面狠下功夫，大力提高效益和发效率，才能立于不 败之地；如其不然，我行我素，必遭淘汰。
其四，只有专业化，才能在强手如林的世界竞争格局中立于不败之地。当代， 在世界经济趋于一体化的情况下，竞争的对手，大都是来自国内外以外以名牌产 品为后盾的庞大企业集团和跨国公司。要在硬碰硬的竞争中立于不败之地，只有 集中优势“兵力”，其中包括科技、资本、资源、人才之优势，不断地实现技术 和产品创新，去争取有限的市场，进而战胜一些竞争对手。所以，今后企业生产 和经营的多元化从总体上说已经不适应当今和以后企业发展的要求。
“二忌”：盲目无度地搞资本扩张盲目扩张的形式之一，就是随心所欲地组建企业集团和与此相关的企业兼并。 任何集团的组建和相应的兼并，都是有原则的和有条件的。在组建集团或兼并问 题上，以下几种可能出现的问题值得重视：一是“归大堆”，即把一些互不相干 的企业，简单地捆绑在一起，戴上一个“集团”的帽子，结果“集”而不“团”， 使“集团”徒具虚名；二是在当今市场竞争十分激烈的情况下，有些企业已经成 为“泥菩萨过河”，自身难保，还自不量力，去兼并其他一些企业，其后果不可 能好；三是勉强地去兼并一些不该兼并的那些自己消化不了、吸纳不了的企业， 结果成了自己的包袱，把自己拖进泥坑，甚至拖垮。搞企业并非越来越大，大有 大的难处。美国企业在欣起一股兼并风的同时，还兴起了一股“减肥”风，其中 包括分拆业务范围，砍去次业，精减机构等，适当收缩企业规模。
“三忌”：耗巨资搞虚假的广告宣传
广告宣传既要量力而行，又要实事求是。量力而行说的是广告费在企业经营 支出中要适当，不宜过大。广告费是要进入成本的，广告费过大了，成本加高（ 有的广告费占产品成本的50％以上），盈利减少或亏损，这就断了企业发展的生 路。更何况在有限的资金中，广告费多了，技改投入就少了，必然影响到技术和 产品的创新；技术和产品不创新，企业就无生机和活力，更无竞争力。广告宣传 要对消费者负责，不能尽搞假、大、空，欺骗消费者。欺骗消费者即使一时可能 得逞，到头来，必将遭到消费者的报复，最终落得身败名裂的可耻下场。
“四忌”：不自量力地跨国远征参与世界竞争，不一定非要走出国门到国外去，如果你真能在中国本土生产 出一种或几种足以替代进口的产品，即在质量、功能、品种上超过进口产品的产 品，把中国市场紧紧地或大部分掌握在自己手里，照样是世界市场竞争的赢家。 对厂家来说，如果自己的产品能就地销售，其比较交易成本为最低，当然赢利也 最丰，对自己极为有利。如其不然，舍近求远，运输、保管、损耗、工资、人力、 物力的消耗都很大，成本高筑，利润降低。特别在“入世”后，大量的国外企业 及其产品涌入中国，中国的大多数民企能不能自保，其产品有无销路，这的确对 民企是一个严峻的挑战和考验。如自顾不暇，自身难保，谈何远征。
现在的民企，就其绝大多数而言，由于素质不高、目光短浅，到目前为止， 对“入世”后的挑战，即可能带来的风险，仍认识不到或认识不清。我们通常说 “入世”利大于弊，这是就总体而言的，但对民企究竟“弊”在哪里，“弊”有 多大，如何面对等，却了解甚少，或者根本不了解。有道说：“凡事预则立，不 预则废。”“不预”，这对民企来讲是非常危险的。因为民企不论在技术设备、 管理方式方法，以及资源、资金实力等方面，与“入世”后闯进来的竞争对手相 比，都相关甚远。对此，民企必须有自知之明。
“五忌”：不切实际地高攀世界500强近期，我们经济听到有些民企及其企业家不停地说，要在近期或某年某月进 入世界500强。有这种愿望是好的，但也应有自知自明，实事求是。其实， 中国 企业，特别是民企，在现阶段，仅就为数不多的几家最大的企业而言，在国内也 算是最强的民企，但与国际上大企业相比，不论在资产总量、产品总量、销售总 量、利润总量等方面，还是在产业地位、产品质量和品种等方面，均相差较远。
1998年海尔提出要在几年之内进入500强。在美国《幸福》杂志1995 年公布 的全球最有竞争的500强企业中，最后一个（第500位）是巴西的电讯公司。这个 公司早在1995年销售总额为88.6亿美元，按当时汇率折算，相当于710 亿元人民 币。从材料看，海尔于1997年实现销售收入100亿元人民币。 当然这对海尔来讲 是创历史的新高，在国内也堪称翘楚。但即使与1995年的世界500 强企业的最后 一名相比，还相差7倍多。材料还表明，巴西的这家电讯公司， 当年的资产总额 为366.9亿美元，实现利润为8.32亿美元。 如果将它与当时的海尔资产总额和实 现利润相比可能相差更大。
品牌的价值是企业强大的重要标志。1997年海尔的品牌价值是77.63 亿元人 民币。但是，如与蜚声全球的一些国际名牌相比，还是有较大差距的。即使退到 1994年，当年世界品牌价值排在前几位的是：可口可乐是359.50亿美元，万宝路 是330.45亿美元，雀巢是115.49亿美元，柯达是100.20亿美元，微软是98.42 亿 美元，凯洛格是93.24亿美元，摩托罗拉是92.93亿美元。拿最后一位的摩托罗拉 与海尔相比，品牌价值也高出约10倍。品牌之所以有价，因为它是潜在的生产力， 即创造价值和使用价值的能力，能力的大小，重在看它的市场，占有率、利润率 以及利润量。不要过早地去高攀500强，还是根据自己的实际情况， 做一些扎扎 实实的工作，在创新上多下功夫，争取创造出一、二个在世界上叫得响的名牌产 品，来提高自己的核心竞争力，扩大市场占有份额，增强自我的抗风险能力。
“六忌”：只重策划眼前而忽视规划长远中国有很多民营企业家热衷于短期策划，只要求今天能赚钱或赚大钱，就较 为满足了！至于以后的日子怎么过他们就不管或不太管了。这与马克思在《资本 论》中所说的“只要我今天能活得痛苦，那管它明天洪水漫天”的那些初生代资 本家的贪婪精神，有什么不同？前些年，在中国商海中，策划大师辈出，呼风唤 雨，神乎其神。据说，这些人的收入、知名度和影响力，不亚于歌星、影星、球 星。他们有一种理论，在“一将成名万骨枯”的竞争年代，“你不策划于人，人 必策划于你”，“不是网破，就是鱼死”。这话听起来似乎很有道理，其实并非 如此，或并非完全如此。
国外的一些企业和企业家很重视对企业发展战略的研究、科学制定和有效贯 彻。战略所要求的：以产品的更新换代要充分地探讨和论证；对今后资源的供应 及其价格要仔细地计算和估量；对预期市场及其容量要进行科学测算；对竞争对 手和对手的对手要进行严格分析并采取相应的对策等等。与此同时，还要从宏观 上考虑国内外经济和政治形势在预期的范围内可能发生的变化和走向及其对企业 可能产生的影响，以及应采取的对策。只有这样，即使眼前可能发生这样或那样 不利于企业的风险，但从长远看，仍可从容不迫，应付自如，从而使企业在较长 时间内立于不败之地。
