爱华网配送能力是经销商核心竞争力之一，利用配送手段抢占终端，能为企业带来更多盈利。在经营过程中，经销商常常会遇到突发性配送。令人措手不及又无可奈何。 一提到突发性配送，经销商的第一反应往往是“送货”，在深入了解后会发现有三种不同的观点：
第一种观点认为，目前自己的情况还谈不上突发性配送。因为基本上每一次都是客户打电话要货再送货，完全是偶然性的，每天这种情况越多说明生意越好。持此观点的经销商规模一般不大，配送还处在无序的管理状态之中。
第二种观点认为，客户不按计划行事，临时要求送货，是客户不按常理出牌，由此给自身带来很多麻烦，增加了经营成本。但是又无可奈何，谁叫客户是上帝呢！毕竟，当前是买方市场，生意难做，只好按客户要求，随叫随到，保证及时供应。事实上，这类经销商知道自身管理存在问题，但没有解决的办法，因而采取消极应对。
第三种观点认为，出现突发性配送是公司管理环节出现了问题。首先，业务员对客户需求不了解，或是没有及时上报。其次，管理部门对市场变化反应不灵敏。他们希望能够通过加强管理，避免这种情况的发生。
引发“突发性配送”的原因
引发“突发性配送”的因素众多，其中经销商意愿与终端需求堪称主要矛盾，二者公说公有理，婆说婆有理，都在考虑对自己有利的方面，而忽视对方的想法。附表对比说明了经销商和终端在产品库存、信息沟通、市场变化、配送成本等方面的不同意愿。
应对“突发性配送”之紧急调运
“突发性配送”的最终目标只有一个———满足需求。但经销商所面临的情况各有不同，当库存无法满足客户要求时，就需要紧急调运。
紧急调运可以从两方面考虑：一是当地调运。这要看经销商的营销网络情况如何，可以从自己的网络中临时调配，也可以从其他商家调配。二是从厂家紧急调运。这需要厂家的有力支持。有一位经销商反映，他就遇到过这种紧急配送的情况。在酒水需求旺季，有一位客户团购某品牌酒，数量很多，而且要求3天后交货。买卖送上门，哪能不做，于是，他就答应了。可因为当时是销售旺季，刚刚卖出几批货，库存不够，怎么办？就是马上找厂家联系，发货、运输也需要时间呀。当时该经销商非常着急，大买卖不做实在可惜，再说签了定单不能失信于人。于是，他与客户协商，先一小批一小批地送货，保证不耽误用，解决了燃眉之急，争取到了周转的时间。然后，再从临近地区暂调，确保不断货。从该事件的反应来看，该经销商应变能力还是很强的，兵贵神速，做决策时要迅速留住客户，备货时要及时稳住客户，送货时要服务周到，令客户满意，做到为客户着想。
一个紧急配送的过程反映了一个经销商的整体素质和综合实力。在完成紧急配送后，不妨做个总结，如何减少这种情况的发生呢？
换位思考 经营理念要超前
大多数经销商都有“客户是上帝，一切为客户着想”的理念。为客户着想首先要从客户的角度思考问题，客户库存有限，不可能大批量存货。作为经销商，能做的就是及时掌握客户商品的库存信息，把客户的仓库变成自己的，不是说占用客户仓库，而是对客户库存信息及销售情况了如指掌，就像了解自己的仓库一样。这需要派业务员经常回访客户，了解商品销售情况，及时汇报。其次，市场信息变化莫测，销售旺季、特殊时期，要提前联络，提早安排。要有超前的经营理念，提前做好客户需求准备，减少“突发性配送”的发生。
车辆调度巧安排
车辆管理安排是对经销商调度力度的考验，车辆调度失灵，肯定会贻误战机。在车辆安排上，第一，要按终端客户需求安排正常的配送路线。第二，家中长留备用车辆，应急突发配送。曾经有位经销商向我们讲述了他采取的调度方式，不妨借鉴一下：他的车辆都是分片配送，外出送货时，车上备有多余的货物，一旦经销商接到突发性送货电话，直接打电话给该片区的负责人，不用再回仓库取货，而是直接送货。这样做节约了时间，提高了效率。
整体规划统筹安排
出现紧急配送情况，虽然是客户提出的问题突兀，却反应出经销商管理环节未能衔接好，对市场需求预测不准，整体规划方面出现了问题。这是对经销商整体素质的考验。一个好的管理者会从以下几方面做统筹安排：第一，定单分类处理。销售旺季，多个定单同时到，都很紧急。在确保及时、准确送货的同时，也要分先后，视客户情况而定。第二，运输安排合理。客户所在地的道路状况如何，常常可以决定送货是否及时。平常就要对各种交通限制了解，免得临时出错。第三，人员管理，岗位分工，责任到人。每个员工应充分掌握客户缺货情况，随时进行市场调研和客户回访。第四，营销网络维护。平常就要维护好与厂家、客户、同行的关系，遇到突发情况也好留有周转的余地。总之，统筹安排需要提前做，未雨绸缪。
相关文章： 理顺三个不对称，降低配送成本 作者：潘文富几乎所有的商人都在研究做生意的关键点，所谓的关键点说来说去，也就是成本和利润这两个点，这两者是紧密相连的。也可以说，成本的反面就是利润。解决突发性配送的问题，其实就是解决成本的问题———配送成本的问题。任何问题的根源都在人身上，配送成本的问题涉及到三个方面的人：经销商老板、下属业务人员、经销商所服务的零售商老板。我首先从根源上分别理性分析这三种人对配送问题的看法，以此为基础，寻求事情的解决之道。
出现突发性配送的根源
对经销商老板而言，公司是自己的，所有的付出和收益都是与自己息息相关的，老板自然要从全局来看公司的经营。任何人心里都明白，突发性配送意味着高成本，高成本意味着要吞吃利润，甚至导致无利润。作为老板，当然不愿意看到这样一种经营格局，从主观思想上肯定是想去解决这个问题的，只不过出于自身能力和经验等因素的匮乏，加上经营压力的影响，一时解决不了而已。
接下来，我们再来分析经销商的业务人员。对于大多数经销商的业务人员而言，工作动力很大程度上不是来自个人事业发展的愿望驱动，也不是出于个人对职业、职务的责任感，而是非常简单、非常原始的物质利益驱动。绝大多数经销商老板考核业务人员都是采用销售额与奖金挂钩的方式，销售回款越多，业务人员的收入也就越多，为了尽可能地提升销售回款，只要是零售商有要求送货，业务员自然是尽快满足，至于配送成本则不属于对业务人员的考核范围之内。虽然，经销商老板也一再要求注意销售成本的节约，可只要没有具体的相关要求且量化出来，就不会有业务人员理会这个销售成本节约的问题。
另外，在解决突发性配送这个问题上，有许多具体的执行性工作。例如，对零售商的深入调查，收集大量的信息、数据，具体解决方案的执行等等。 这些具体的工作是大量而繁琐的，不可能由经销商老板亲力亲为，必然还得要业务人员去做，如果仅是工作要求、命令，而无相应的奖惩制度，不与考核奖金直接挂钩，显然要出问题。
最后，我们来分析零售商。其实，零售商的心态有点类似于经销商的业务人员，只把注意力集中在自己的销售利润上。由于大多数零售商对市场的变化趋势没有主动预测分析能力，只能采取被动的跟随策略，为了降低经营成本和风险，自然是尽可能的要求经销商降低单次送货数量，提高送货频率。至于配送成本，由于不关零售商的事，他们自然不会关心。
解决突发性配送用心之道
在基本分析了经销商老板、经销商业务人员、零售商三方对配送问题不同看法的基础上，我们不难看出问题的解决思路，关键在解决三个不对称的问题———经销商老板与其业务人员在配送成本理解上的不对称；经销商与零售商在相互信息了解上的不对称；零售商对市场的了解与市场动态信息的不对称。具体的一些解决步骤可参考如下几点：
1.解决经销商老板与其业务人员在配送成本理解上的不对称问题，就是解决好业务人员的执行力问题。执行力由两个关键点组成，一是会不会做的问题；二是想不想做的问题。
对于会不会做的问题，老板的职责是发现并研究导致问题发生的根源所在， 制定管理制度和工作流程，采取相关的解决办法，安排业务人员去做，并在必要时亲自传授相关的运作技能、技巧， 教会业务人员如何解决这个问题。
但是，有些业务人员即使很清楚突发性配送问题的根源所在和相应的解决办法，也不会积极主动地执行经销商老板的解决方案，因为配送成本是老板需要考虑的。业务人员不会因为是老板的命令与要求，就去认真执行，最多也是表面上、浅层次、低质量水平的运作执行，这就涉及到想不想做的问题 ，老板应考虑给予业务人员一定的利益驱动。简单点说，就是要把配送成本的核算纳入到业务人员的奖金考核体系里， 把利益收获和配送成本的控制问题捆绑在一起，迫使业务人员重视配送成本的问题。这样，业务人员在进行问题的初步调查阶段和对客户深入了解访谈阶段，会真正用心去权衡利弊，加强对客户的了解与沟通，争取配送的主动权，从而减少由于配送成本增加给自己带来的利益损失。
２.经销商对零售商必须有深入的了解，这个了解内容包括零售的单品正常销售数据、仓库容量、周转资金状况、各单品的进货频率与进货习惯，必须把这些情况掌握到位，才能解决经销商与零售商相互信息不对称的问题。作为经销商老板，自身对市场状况要足够熟悉，对市场的变化趋势和特点有一定的预测、分析和判断能力。市场的动态变化不是杂乱无章的，必然存在一定的规律性，要发现并掌握这些规律，转变成可参考的商业信息，然后设法把这些商业信息传递给零售商，也就是帮助零售商解决与市场动态信息不对称的问题，,以此来建立在零售商心目中的影响力。
３.经销商变被动为主动，对零售商不能一味地顺从。从零售商的角度来说，永远需要一位比自己更会做生意，能为自己提供市场分析、判断的上游供应商。这比一个仅仅会满足配送要求的供应商更有价值。基于这个基本点,经销商在充分掌握、了解零售商自身状况及市场变化趋势的前提下，通过定期的传播市场变化信息来影响零售商，争取获得零售商的信任，从而达到一定程度上的送货安排主动权，主动权越高意味着配送成本越低。
通过运用利益手段迫使业务人员提升对配送成本的重视，通过对零售商经营状况的深入了解，通过在零售商那里建立影响力和信任感而争取配送的主动权，这三管齐下，可以有效解决突发性配送带来的高成本问题。
