爱华网问题： 如何有效的发展企业会员
我在上海一家对日本外贸服务的B2B网站负责发展企业会员工作。我们网站提供给会员的服务主要是：
1、有针对性的发布日本市场的需求信息
2、安排赴日商务考察
3、协助企业寻求日方投资伙伴
4、为会员的产品在日本进行宣传、定期在日本召开新产品展示订货会。
等等。
因本网站成立不久，知名度不高。在与客户进行恰谈时，常被与一些较成熟的B2B网站进行比较，工作开展的不理想。所以请大家赐教：如何有效的发展企业会员。
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网络营销实质上是提供服务产品，往往表现为生产与销售融为一体。作为一个B2B 网站，目标市场顾客真正的需求（主要是信息）决定了产品内容。对日本市场来说，产品就是中国客户信息；对中国市场而言日本客户信息就是产品。能否有效地拓展客户市场关键在于有无好的产品，即
1.丰富的专业化产品信息而不是泛泛的杂乱无章的市场信息；
2.便捷的检索系统；
3.有效的配套服务。
仅仅提供信息平台很难成功，美商网做中美市场信息可称全球之最，也难以为续。倒是人才网赚钱的不少，其原因与成功的传媒无异。可供参考的建议如下：
1.产品内容不宜大而全，应以专精深为特色；
2.只做专业细分市场的准客户的推广和促销；
3.产品模块化，会员准入及获得基本服务成本极小化，靠跟进和配套深度服务营利；
问题： 店铺经营和管理最重要的原则是什么在机制相对较死的中国移动通信，面对新兴同业的竞争，作为窗口的直属店铺要如何经营和管理才能适应新的市场形势，更好的配合和带动企业内部的机制改革。
以顾客服务为中心
一般用户只是在开户时才光临零售终端，不少用户就是因为中国移动零售点服务差而选择中国联通。店大欺客是几乎所有的移动下属店铺的通病，高高的柜台，隔得远远的营业员，不是爱理不理就是极不耐烦。要想改进，应从基本做起：
1.首先在形式上改进，以客户服务为主。设立舒适的客户服务区，由客服代表主动介绍服务项目和内容；
2.由客户代表代填表格，代办手续。
问题： 市场需要这种产品吗?
我们公司为一家500强企业在江苏省代理产品,开发市场近半年,在超市的前期铺货工作完成得很不错,然后在进行市场宣传的时候我们选择了电视广告,报纸报道,但总是发现在有媒体介绍的时候产品销量不错,但如果一停就不行了,请问我们应该怎么做呢?
产品推销还是品牌推广
有些产品由于其外在性能较易直接凭感官把握，故对消费者而言难有不安全感，品牌推广无必要。媒体的推介可能刺激即兴购买，但很难形成稳定的消费群。如果你们经销的产品属于此类，则应在渠道促销上下工夫，提高市场覆盖率；
还有一种可能，就是这种产品差异性太弱。虽然初期的推广可以提高初次品尝率，但其品性无明显之优异不足以令人重复购买。应该研究有无必要和可能通过长期的品牌推广来培育市场。
问题： 战略与人谁为先？
战略制定出来后，如何贯彻实施，尤其是涉及实施战略的人力资源配置，该如何解决？特别难以明确的是根据战略选人还是根据人来定战略？
什么人？
战略的制定首先要依据企业组织内部的资源和环境，包括高层经营团队和核心业务团队在内的人力资源，不是战略制定后的资源配置，而是战略制订的前提。
根据战略目标分解的阶段性计划来设置组织架构，然后界定岗位职责，再据此配置人力资源。
问题： 为什么诸如青岛啤酒，健力宝等饮料企业不是很注重创新？
青岛啤酒通过不断并购成为国内知名品牌，并且其在并购期间特别重视并购后的管理模式，而对创新并非有如此厚爱。而在国内的家电等行业却非常重视产品结构的升级或产品的附加价值，为何这两种行业在创新这方面有如此差别？
产品创新和品牌创新
家电行业技术含量大，附加值高，产品周期短更新快。产品创新是此类行业生存和发展的基本保证，也是品牌价值构建和积累的重要途径；
啤酒和饮料正好相反。但是，一方面啤酒对消费者容易产生不安全感，新品牌的诉求以品质优异和质量稳定为主；另一方面，啤酒的特定消费群和消费习俗可能使品牌成为时尚的象征。故成熟品牌往往通过不断地赋予新的内涵来达到品牌创新，如可口可乐就是通过主广告词的不断更新来延续和引申其品牌理念，引导一个又一个的消费时尚。
问题： 食用油产品如何进行市场拓展
本公司生产一种新式的食用油品种，利用大米的米糠提炼食用油——米糠油，该产品富含多种人体所必须的营养成分，但是作为一个市场的新进入者，如何能够有效地引导消费者食用该新品种的油，并形成固定的消费群体?
以特殊需求为细分市场
此类产品可向3个方向发展。一是做为食用调和油的原料；二是以特殊营养成分为卖点专供有此类特殊需求的细分市场；三是作为食品工业原料。作为最终消费品，考虑到成品食油市场的特点是以小包装精炼油主导，并且价格弹性较小，其市场导入应以培育固定消费群为目标；另一方面作为新产品应以产品推广（而不是品牌推广）为主，在策略上以实效促销（SALES PROMOTION）为主，可考虑在零售终端与成熟畅销品捆绑推销，迅速提高首次品尝率。另外，卖点宣传可考虑在包装物（油瓶标签）上加大信息量，并辅之以店头POP。
我公司是一家IT公司,先期引入“综合（或平衡）记分卡>”但运作不成功，后经一著名咨询做BPR及绩效评估项目后，重新对KPI定义，现在问题是：1.对独立经营单位适用计分卡，但对下属部门及个人是否适合？
2.经过BPR后，组织结构的有些调整，原定义是对流程绩效的评估，但现在仍是部门/个人,是否适合?
3.对软件部门通行的评估方法有哪些?
绩效评估应与目标计划相结合
高科技尤其是软件公司的人力资源有以下特点：
1.整体素质高，自律意识强；
2.把追求成就感放在重要位置；
3.专业质素高和自我设计能力强，不愿受约束和监控。
新经济下的企业组织行为正在变革，表现为：
1.组织结构以项目团队为核心；
2.资源整合以模块为基础；
3.运营规则从列车型转为的士型。
绩效评估应注重：
1.以项目任务和目标为标准；
2.以计划和预算为参照；
3.以团队为单位考评。
