爱华网人才需求旺盛 近几年来，中国市场上人才需求持续走高，主要受到以下两个方面因素的影响。 第一，亚洲经济增长仍然保持强劲。亚洲经济在全球金融危机下并未受到重创，与欧美各国相比, 亚洲发展的势头更为强劲。国内消费、国内投资和地区内出口正带动亚洲的经济增长(2010年,亚洲发展银行) 。另一项调查也证明了这一观点。普华永道在2010年第四季度对全球69个国家的1201名商界领袖进行调查，并与31名CEO进行了深度访谈。对CEO的调查发现，经济逐步复苏让所有CEO对未来3年的经济增长充满信心，其中有90%的CEO预期业务的新增长点会出现在亚洲，而中国是最重要的国家之一。 与此同时，消费主体的变化将拉动国内经济持续走高。亚洲的中产阶层日益扩大, 增长速度惊人。在今后20年, 全球中产阶层的分布将会发生转移，到2030年，全球的中产阶层在亚洲的比例将会从2009年的28%上升至66% (见图11，2010年, Kharas和Gertz)。不用20年, 全球中产阶级将主要集中在亚洲, 其消费额将占世界中产阶级消费总额的59%。经济增长与消费增长必然拉动劳动人口，尤其是智力人口的需求增加。图11全球中产阶层人口与消费分布Asian Development Bank. April, 2010. Asian Development Outlook 2010: Macroeconomic Management Beyond the Crisis. Mandaluyong City, Philippines: Asian Development Bank, 2010. http://www.adb.org/documents/books/ado/2010/.普华永道.第十四期全球CEO年度调查报告.2011.Kharas, Homi and Geoffrey Gertz. 2010. “The New Global Middle Class: A CrossOver from West to East.” Brookings Institution, Wolfensohn Centre for Development. http://www.brookings.edu/papers/2010/03_china_middle_class_kharas.aspx.第二，中国企业的全球化趋势加速。资本充足的中国公司越发青睐于在全球市场上寻找自己的位置。“十二五”期间，中国国际航空公司（以下简称“国航”）以实现“大型枢纽航空公司”为目标，将把50%的运力投放在国际航线；而广西柳工机械股份有限公司（以下简称“柳工”）制定的500亿目标，则要依靠其最近几年的全球布局，目前，它已经建立了印度和波兰两个重要基地，未来几年还将加速扩张。东风汽车公司制定了成为全球一流汽车制造商的宏大目标。这些公司大都发展迅速, 乐于收购或直接建立自己的分支机构, 拓展的方法大多是从海外发达国家和发展中国家收购品牌或资产。中国电器制造商海尔集团收购美泰克公司、中国汽车品牌吉利收购沃尔沃都引起了广泛关注。参与全球竞争的中国企业越来越多，对人才的专业要求也就越来越高。管理者们要求更加精通技术专长，对全球市场有更加深入的理解，能够在跨文化的环境中自由切换，具备创业家精神，善于建立更加广泛的人际网络，在快速扩张中持续推动组织变革等。中国很少有公司能够非常有效地培养出具有这些能力的管理者。中国企业同亚洲其他公司一样，进入了亚洲20时代（见表11），迫切需要具有新时代精神与能力的管理者。表11新时期管理挑战的变化亚洲10时代的挑战亚洲20时代的挑战战略复制或调整已有战略，运用于亚洲市场根据潜在市场的需求，制定全新战略执行运用已有的执行平台，很少做到本土化建立新的执行平台，涉及新兴而多样化的市场客户服务既定的客户群和客户需求寻找并开拓市场中全新的和潜在的客户产品在已知市场中对既有产品进行定位/重新定位强调创新，开发全新的产品/服务品类技能建立/规模化发展具有良好技能的高效劳动力建立和培养全球人才网络，重视创造性能力团队和企业文化在单一的文化环境中建立重纪律、重结果的团队在全球多元文化背景下建立高绩效的团队人才供给短缺 人才的培养也有一只“看不见的手”来左右，然而并不像调控市场经济的亚洲20：引领下一波亚洲经济增长，Indranil Roy, George Hallenbeck, 光辉国际，2010.“手”，它更加难以控制，具有更大的势能，必须要用更长的时间来准备和调整，因此常常是人才的培养速度跟不上市场的需求，这主要表现在以下三个方面。 第一，在结构方面。1998年麦肯锡发表了《人才战争》一文，分析预测，到2015年，美国人口中35~44岁的人数将从2000年的最高峰降至最低点，人口结构的变化将导致美国高级管理人才的紧缺（见图12）。这些预测似乎只是流行于分析家所撰写的各种分析报告中，大多数企业并没有为此做好准备应对这场战争，2010年普华永道的调查发现，有66%的CEO认为在经济复苏的同时，人才缺口将成为限制业务发展的最大制约。图12美国人口结构的变化 人口结构的问题将对人才供给产生巨大影响。到2020年，德国的劳动力数量将比2000年减少20%，而退休人口会增加50%。到2020年，中国18~22岁的人口将减少4000万，而到2030年，中国人口将进入0增长率状态，劳动力将存在1个亿的缺口。珍妮韦斯特2011年出版了新书2020 Workplace: how innovative companies attract, develop, and keep tomorrows employees today，向我们描绘了下一个10年人口结构变化对我们工作的影响。在2020年的美国，“婴儿潮”一代将“倒下”，而1977~1997年出生的“千禧一代”将成为主要的劳动力（见图13）。全球化经济环境中，诸多主要国家的人口结构变化，必然导致可能的人才来源大大减少。《2020 Workplace: how innovative companies attract, develop, and keep tomorrows employees today》, Jeanne Meister, Karie Willyend, HarperCollins Publishers, 2010.图132005年与2020年的美国人口结构资料来源：Bureau of labor statistics employment projections.第二，在流动性方面。在过去的30年间，全球各国的高管寻访公司的数量和规模都大大增加。每年，他们把数以万计的管理者从一家公司移到另一家或几家公司。最近几年，使用猎头公司不再是大公司的特权，很多中小型企业可以为管理人才提供比大型公司更加优越的职业平台，这些机会比《财富》500强公司提供的还要好，猎头公司就更有用武之地了。光辉国际(Korn Ferry)的数据显示，高层管理者的整个职业生涯中，所服务的公司数量从原来的5家变为7家。RHR咨询公司也曾在2003年预测，2010年全球高管中大约50%将流失。虽然我们无法验证结果如何，但我们不得不承认，人才流动的频率要比10年前高出不少。流动性的增加导致人才有效使用周期的缩短。 这种流动不仅体现在某个区域内，而且更具有全球性。最近，海德思哲国际咨询公司（Heidrick & Struggles）联合经济学人智库（Economist Intelligence Unit）共同发表了《全球人才指数报告：展望2015》。该报告指出，2015年美国仍然拥有全球最多的人才，它仍然吸引了全球最优秀的人才；中国目前排名33名，现有环境对于人才吸引的有效性不高，但到2015年，随着国内工作环境、开放性等因素的改善，也能够接受越来越多的全球性人才，中国在2015年的排名将提升至第31位（见表12）。但距离吸引大量优秀的全球性人才的目标，中国企业还有很长的路要走。第三，在成长周期方面。领导者恐怕对搜索引擎又爱又恨，恨的是他们积累了多年经验才能回答的问题，下属只需要轻点鼠标便可以知道答案，甚至比他们知道得更多、更准确，教育下属变得更有挑战性；爱的是只要他们愿意，领导者人才有效使用周期是指去掉员工入职、离职所损失的为企业创造价值的时间长度。表12国家/地区人才指数2015年排名排名变化国家/地区得分（100）分数变化2015年排名排名变化国家/地区得分（100）分数变化1—美国74.5+0.331+2中国46.3+5.22—丹麦65.4+0.732-4阿根廷46.2+1.63—芬兰64.2+1.033-10希腊45.7-1.04+3瑞典63.4+3.934—俄罗斯43.1+2.35-1挪威62.3+0.4=35—印度42.2+1.7=6-1澳大利亚61.9+1.8=35+3墨西哥42.2+2.5=6-1新加坡61.9+1.737-1罗马尼亚41.8+1.78+6加拿大61.3+3.538+4巴西41.7+3.59—瑞典60.9+2.4=39-3马来西亚41.1+1.0102中国香港60.8+1.7=39+2沙特阿拉伯41.1+2.1=11+2德国59.9+2.041-1哥伦比亚40.8+1.7=111以色列59.9+1.642+1乌克兰40.3+2.3133荷兰59.4+1.143+5土耳其39.9+4.9142英国59.3+1.144—菲律宾39.8+2.215—新西兰59.1+1.445+1泰国39.0+2.216+3法国58.1+3.046+1南非38.7+1.317-1爱尔兰58.0+0.647—秘鲁37.8+1.418—比利时57.2+1.7=48+1保加利亚37.3+2.619+1中国台湾54.3+0.2=48+3埃及37.3+4.520-3奥地利53.5-2.250—厄瓜多尔36.7+3.221+1韩国51.6+3.25112委内瑞拉36.0+3.422+1西班牙49.5+0.252+1哈萨克斯坦33.2+2.723—意大利48.1+1.453+1越南32.7+2.024+3日本48.0+3.054+2巴基斯坦30.8+3.825—捷克47.6+1.755—伊朗30.3+0.6=26+5智利47.1+3.456+2印度尼西亚30.2+3.7=26—葡萄牙47.1+1.757+2斯里兰卡29.2+2.928+1波兰46.7+2.758+2阿尔及利亚28.0+1.029+3斯洛伐克46.6+3.359+1尼日利亚27.7+4.630—匈牙利46.5+2.760+6阿塞拜疆26.3+3.5能接触到比过去几年甚至几十年更多的信息，凭借管理经验，他们能够对事物给予更加深刻、有效的判断。 对于领导者而言，技术快速发展、信息传播便利，使得大前研一提出的“魔之十五年”的时间节点相应提前。在过去，10年的经验积累，可以支撑自己在未来五六年的知识使用，但在信息爆炸的时代，可能3年就需要更新自己的知识库了。这对领导者设定目标、自我学习、坚忍不拔的自我推动力都提出了更高的要求。遗憾的是，具有这样发展动力的经理人并不多。但是，企业不愿意也不可能等待经理人慢慢地成长，所以我们常常看到毕业后工作仅仅两年的员工就被要求担任管理工作——无论你是否准备好——并被寄予了很高的管理期望。在我们对过去3年参与凯洛格领导风格测评的客户数据分析后发现，基层管理者中80%的主导风格为领跑型和指令型，这是典型的从专家到管理者转型失败的领导风格组合。 人才在哪里？这不仅仅是全球性企业在关注的问题，也是中国企业关注的焦点。我们在过去几年的调研中发现（见图14），“如何弥补人才短缺”替代了“塑造市场竞争力”，成为未来几年最重要的三项挑战之一，而“领导力培养”也超越了“管理创新”，成为企业面临的最大挑战。“市场”不再是问题，“人才”成了赢的关键。要解决人才供给问题，绝非一日之功。图14中国企业未来三年的挑战资料来源：中国企业领导力培养现状调查报告.KeyLogic，2010.
通用电气公司克劳顿学院建立的原因 20世纪50年代，受到第二次世界大战的影响，通用电气公司（GE）业务领域迅速扩张，原有的直线型组织结构已经不能支撑业务发展，当时的首席执行官拉尔夫8226;科迪纳（Ralph Cordiner）相信，按照产品线划分组织的分权模式能够使GE最大限度地从第二次世界大战后的市场机遇中获利。他雇用了博思-艾伦咨询公司（BoozAllen)前顾问哈罗德8226;斯米迪（Harold Smiddy）一同策划了一次大规模变革。科迪纳与斯米迪很快发现，GE缺乏能够独立经营的管理人才，即跨职能的总经理。在这样的背景下，经过诸多努力，一个高级管理课程设计出炉了，与此同时，在纽约州奥西宁（Ossining）建立了大学式的克劳顿管理学院，并于1956年实施了其首个长达13周的高级管理项目。该课程的设计融合了全美各方学者的专业知识，最终出版了一套书籍，教授学员如何在GE成为一名全面的总经理。这些书籍被称作“GE蓝皮书”，并成为克劳顿学院的“圣经”。克劳顿学院作为CEO推动变革的工具而诞生，并在下一任首席执行官弗雷德8226;博尔奇（Fred Borch）的任期内得到延续——克劳顿学院开始为GE引进战略规划。而博尔奇的继任者雷金纳德8226;琼斯（Reginald Jones）利用克劳顿学院来完善GE的战略规划、改良现金管理与通货膨胀核算。到了韦尔奇时代，克劳顿学院因为推动群策群力（Workout）再次成为CEO致力于实现GE变革的中心。现在，伊梅尔特在克劳顿学院推动的领导力、创新与成长（leadership, innovation and growth，LIG）项目是其倡导的创新增长模式的充分体现。
