唐英年为何败给梁振英 改革败给办公室主任



     2011年3月底,我到一家集团公司,担任下属两个工厂的销售部和采购部总经理。

  当听说我要去这家公司时,朋友们都劝阻,因为这家公司虽然产量较大,但市场同行评价普遍不好,产品质量不好,还经常拖欠供应商货款,公司靠融资运作扩张,资金链非常紧张。

  董事长本次招聘4人进入公司,一个财务总监,两个生产总监,一个是我,目的是为了下一步能够上市。从个人职业规划来考虑,我认为这是一个转型的机会,再加之与董事长几次交流都很愉快,所以接受了这份邀约。

  虽然我满有打算,进入公司第一个月,多观察,多听,摸清楚状况后再开展工作,但是现实仍然狠狠抽了我一嘴巴。

  新官上任新政遇阻

  这应该是我见过的最羸弱的销售团队。

  销售人员福利不好,只拿固定工资,无提成,无考核,出差住几十元的小旅馆,无餐饮补贴、无交通补贴。员工大都是董事长的亲戚或者老乡,相互之间关系复杂。在业务层面,不分区域,不分客户,重要区域多个业务人员抢夺同一客户,空白区域则无人愿意开发。公司也不授权,包括定价及其他,很多合理的销售单子都被办公室主任强制取消,造成客户评价不好,销售员工积极性不高。

  针对销售部的情况,几个月后,我提出了几项措施:实行底薪加提成制,底薪分老业务员和新业务员两个等级,不同产品提成额度参照同行标准;销售定价权由我来决定,然后授权给销售员;划分区域,制定销售指标;提高出差补助,同时提供出差餐饮补贴和交通补贴;增加内部交流,分享开发客户经验与心得;销售部每周上交工作报告,新业务人员每天提交工作报告。

 唐英年为何败给梁振英 改革败给办公室主任
  当我把这个改革建议提交给董事长与办公室主任后,却陷入了公司内部斗争之中。

  新政遇到的第一个阻碍就是办公室主任。

  办公室主任是一位五十来岁的女士,跟随董事长十年,在集团无任何股份,但深得信任。名义是办公室主任,但在财务部办公,财务部大事小事她不点头,无法办理,甚至小到几百元的货款退回、销售发票开不开全部要向其直接汇报,她每天很忙碌地跑来跑去,忙着贷款,忙着承兑贴现等等;办公室行政她负责,大事小事全管,就连派车接个客户她不点头,也无法进行;物流部,她负责;采购部,她负责;生产她也管;销售部,不但她负责,她还是公司“最好的销售员”,销量最大,且销售价格很高,每单销售的定价都要她点头,而且经常推翻销售人员的已售订单。

  很难想象一个月销售额过亿的企业,居然是这种状况和结构。

  公司结构还存在的问题是:因为需要融资,财务部在公司地位最高,所以,一切部门和运转都是以财务部为核心,销售部只是个配角,物流、采购等部门都是公然和销售部叫板的,更别提配合了。

  期间,我和财务总监主动找到办公室主任,要求部分权力分配给我们,甚至也闹了一些不愉快。两个月之后,财务总监因为无法忍受这种环境,直接走人。他一走,我一个人就很被动。

  我的目的很简单:尽快理清内部流程,开展外部工作。但政治斗争方面,根本不是办公室主任的对手。很多改进措施被她轻松废掉。

  销售价格定好,也发生订单后,她找一些理由给推翻,折腾几次,业务人员没信心,我也没信心了。销售部内部关系本身就很复杂,因为一些措施是在提拔新人,老同志有所不满,他们都配合办公室主任废除改革。

  即使就是这样,销售工作仍旧慢慢进步,且逐步理清,有些权力被办公室主任收回,也没办法,但我要求必须对销售人员适当授权。

  董事长被迫妥协

  后来发生的一件事情,让我清晰地认识到了现实。

  采购员(办公室主任的亲戚)谈了一单原料采购,1400吨,15200元/吨,因为必须要采购总经理签字后才能付款。按照分析,该产品经过两个月暴涨后,可能马上就会有一个月暴跌。但采购员说,董事长已经同意了,我就直接去找董事长,在去的路上,接到办公室主任电话,要求同意此单采购,我没有理她。

  听了我的分析汇报,董事长的表现很让人诧异。

  他打电话把办公室主任和采购员叫来,急促地搓着双手,像个犯错的孩子一样,让我再说说我的分析。最后这单生意没有做,两周后,价格暴跌了1500元/吨,仅此一项,就给公司减少损失两百多万元。

  原本以为立了功,后来才发现问题的严重性。办公室主任从此不配合、不支持任何事情,她在公司各个部门的亲戚四处说我坏话,其他几个部门经理和朋友也私下劝我,不要惹她。

  接下来的几件事,让我见识到办公室主任的厉害,也让我决定离开这家公司。

  她经常为一些小事情就让我出差。出差的时候,她把销售部召集起来,骂骂这个骂骂那个,当然也包括我了,说我能力、责任心不行。销售部定好的价格和付款方式等惯例操作,会被她故意否决,权力和福利都被取消了,很多员工都认为是我的原因。

  这种情况发生后,董事长再也不出来支持了,只能很偶尔地说“要忍住,耐心些”。另外一个股东只能陪我出去喝喝酒散散心。

  这时候我就明白了,他们之间的关系,肯定有一些我想象不到的东西。

  在与董事长的交往中,总体上是融洽的。董事长接近50岁,由一个工地工人一步步做到现在,其能力和魄力确实让人佩服。他的优点:思维缜密、眼光独到、出手果断、融资能力强、善于处理政府关系、非常隐忍、能够排除许多烦心事的干扰做出正确选择、非常善于驾驭小人。但我认为他的几个缺点也是很明显的:很多事情都希望自己亲身参与,比如销售。大事从不表态,但很多小事,喜欢越级批评直接操作人员,且该操作人员直接领导不在场。不喜欢制度化,因为制度化会保护一些他不喜欢的人或事。

  于是,在10月底,我同董事长说了我的想法,想休息休息,在一个小时的谈话中,他挽留了三次,并且劝告我“再耐心些,忍一忍”,但我去意已决。

  这是我真实的一次失败的销售副总的经历,想听听大家的分析,我在这个过程中哪些地方没有处理好,也好吸取职业生涯的重要经验教训。

  

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