爱华网招聘选才可能是让公司常常感到头疼的问题之一，尤其是经济下滑、成本高企、优秀人才难寻的现在。而简单照抄照搬某些成功企业的最佳实践，又有削足适履之嫌。 企业的发展，就像人类个体的生命一样，经历了从孕育到出生，到慢慢长大，进而成年、衰老的过程。由此，根据创业、集体化、规范化和精细化四个阶段的不同要求，并立足本企业发展现状，建立起适应自身发展的选才思路，成为企业家必须面对的课题。 创业选才忠君为上 创业阶段的企业常会面临较大的生存压力，在管理上比较适合个人化的管理模式，即创业者的独角戏（one-person-show）。创业的成败在很大程度上取决于创业者的决断、坚韧和对行业内运营规律的把握。这时企业最重要的问题是经营，而不是内部管理。即便在内部管理上，做到上下同心可能比任何具体的、科学的管理方法更为重要——随时向企业的领导者请示、汇报，并得到下一步工作的指示，带有亲情色彩的家族式管理模式对一个创业阶段的企业可能是最有效的。 因此，这个阶段企业的选才应该没有、也不需要太多的科学性。小范围内的核心骨干以忠诚可靠为最重要的原则。这种忠诚可靠通常是以血缘、亲缘、多年的友谊等来建立和维系的。在忠诚可靠的基础上，企业的核心骨干如果可以建立起创业者的崇拜和服从，将会很大程度上提升运作效率。 企业中其他员工的入职存在一定的偶然性，其中可能会包括一些亲友及亲友推荐的求职者。基层员工的聘用、培养不规范，薪酬待遇往往也比较随意，流动率起伏不定，但通常与管理水平关系不大。这时的人力资源工作切不可犯本本主义错误，以某些教科书上的理论来进行“科学的”、“规范化的”决策。 集体化阶段态度至上 企业管理的第一次“上台阶”是从创业阶段提升到集体化阶段。这时的企业基本上摆脱了生存压力。企业的管理者开始考虑通过适度的分权来管理，因为企业的发展和扩张使得独角戏变得比较困难。 这时的企业家希望建立一些规章制度和管理流程来提高管理水平和运作效率。但这种变革可能会出现反复，其最主要原因是，此时企业家往往仍然带有一些创业阶段所具有的特点：独裁、机变、随意和强成本控制。这些帮助创业者度过创业阶段的特点有可能会成为企业进一步发展的障碍。 集体化阶段的企业依然缺乏规范的人力资源管理，对人才招募选拔等工作开始建立其一些简单化的流程和规范，但企业家仍会经常做出个人色彩浓重的人事决策。不过需要明确的是，管理提升是该阶段企业发展必须面对的问题，提升既包括逐渐建立和完善适合当下现状的规章制度和工作流程，也包括中高级管理人员对制度化管理的深刻认识。 此时企业在选才中最关注的应该是态度积极的人——企业的知名度不够，可能提供的工作条件和福利待遇也缺乏足够的吸引力，在人才市场中并不具备太多的选择空间；而企业发展又需要一些高素质的人才。在缺乏科学评估手段的前提下，高素质人才往往会被简单理解为高学历、名院校、知名企业的相关工作经验等。所以，求职态度“积极”将会是选才过程中一个很容易判断的指标，“积极”的入职者也会更好地融入发展中的企业，并做出较大的贡献。当然，此阶段如果借助一些标准化人才测评工具来辅助决策，可能是有益的尝试。 规范化发展唯才是举
企业的第二次“上台阶”，是从集体化阶段提升到规范化阶段。这时企业应该把管理规范化作为工作的重中之重，运营将进一步弱化管理者的个人色彩，更强调规范的工作流程、规章制度、管理系统，并以此搭建比较健全的管理平台。这时用“正确的方式做事”会成为企业发展的主导思想。 在以往重视态度的基础上，规范化阶段的企业非常希望雇佣具备相关技能和经验的人，因为技能会直接决定了员工在未来工作中可能完成的业绩。这时企业选才的指导思想通常是“唯才是举”。因为企业管理者清醒地认识到，缺少才能的人是无法创造业绩的。 在“唯才是举”思想指导下，对才能进行量化的科学的评估逐渐变得非常重要。基本职业能力测验、专业岗位能力测验会在选才过程中扮演比较重要的角色。此外，如果选用“工作样本测验”（work sample test）将可能极大提升招聘选才的工作效率。另外一个容易忽视的环节就是此时需要加强试用期管理。 企业管理者有时也会奢望“德才兼备”的选才思路。不过针对这阶段的企业来说，“才”的评估相对会比较容易，而对“德”的评估则更加困难。人格测验、“忠诚测验”和背景调查可以获得一些信息，其中因背景调查涉及的成本较高，可能仅适合中、高级岗位。 精细化选聘潜力为重 处于精细化阶段的企业，核心问题是更加注重自己的长远发展。可能由于过于强调规章制度，规范化后期的企业的管理会变得有些机械和官僚。以工作业绩，特别是可量化的业绩指标作为衡量标准可能会导致各层管理者的急功近利。为克服过度规范化带来的一些弊病，企业的进一步发展需要在管理中逐渐增加企业文化的成分。 以文化结合制度的管理模式，被认为效率最高。因为“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力”。 此阶段的选才，应更关心新人在未来可能为企业创造何等的业绩，更关注其发展潜力。因为专业知识和技能的优劣与应聘者入职初期的工作业绩关系更大，而某些深层次的胜任力特质，如人格特质和动机，则与其在企业中未来的贡献关系更大。所以，企业应该结合自身独特的价值理念，逐步建立起适合自身发展的胜任力模型，并以此为思想基础重新梳理和完善起管理平台，特别是其人力资源管理。
