爱华网转眼又快到年终了，许多企业又在忙活着总结过去，展望来年，在这其中经营计划的制订成为重中之重。虽然许多企业对于经营计划抱着十分的期待，真正能够走活这盘棋的企业可谓少之又少，往往是希望越大，失望越大。如何才能让经营计划真正的起到它应有的作用？对此，以一个三级管理模式（集团→子公司→业务单元，其中子公司为一级利润与成本中心）的企业为例，做好经营计划应尽可能完善三个方面的工作：科学制订、严格执行、适当调整。一、科学的制订计划制订经营计划的目的无非是为下一年的工作指明方向，经营计划最终表现出的直接结果就是来年的经营目标，而目标合理与否是计划能否得到切实执行的基础。故而，在经营计划的制订环节，应遵循严格的流程，动员每个相关责任人的智慧、经验，力求科学、合理的制订出可行性的经营计划及目标。1、科学的经营计划制订程序为确保目标合理，让经营计划真正落到实处，必须建立一套以事实为依据，自上而下，自下而上的经营计划制定过程。首先，自上而下的下达集团的期望值。集团下达的期望值应以战略发展计划为基础，并结合相关业务板块的历史数据，确保所下达的期望目标切合实际、可实施性强。另外，集团下达经营计划期望时，应积极采纳下属业务单元的合理建议，使得经营计划的期望目标更能贴近下属业务单元的实际。其次，下属业务板块将根据集团的经营期望目标自下而上的制订计划。子公司牵头，组织其直属的各个业务单元积极参与其中，以对市场状况的详细研判为起点、以事实为基础(重点是市场营销部门所提供的事实、数据、信息等，具体见随后的相关内容)，制订各业务单元富有挑战性的经营计划。每个业务单元制订的经营计划都必须有具体的行动方案来支持，比如营销方案、工程进度方案、融资方案等。最后，通过年度经营计划质询会进行调整与完善。年度经营计划质询会对各子公司和主要业务单元的年度经营计划/预算进行质询，提出修改意见，以确保各子公司和主要业务单元的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证集团总体经营目标/财务目标实现。2、以事实为依据的基础分析基础分析是做好经营计划的基石。基础分析基本上可以分为两个向度：历史的数据、未来的预测。从主要内容上来看，基础分析又可以分为三个大的方面：市场销售预测、运营成本分析、资本投资预测。市场销售预测的基本内容：分析每个业务领域的整体市场情况及自身现状，结合去年的业绩，制定各业务单元总体市场份额和销量目标；基于市场的竞争格局及成本结构，对公司产品/服务价格进行预测；为达成市场与销售目标，提出具体市场举措及实施计划，预测这些市场举措可能带来的效应——包括客户的反应、竞争对手的反应等，制订相应的应对措施；结合各下属业务单元（公司）上两个年度有关报表分析经营目标历史完成情况，修正下一年度销售预测。运营成本分析的基本内容：分析各下属业务单元（公司）上一年度报表（资产负债表、损益表）中运营成本及结构，确认损益表中的成本驱动因素；根据市场预测及销售目标制定总体成本目标(通常是营业收入的百分比)；根据下一年度的销售预测和成本目标，制定各项运营成本目标，提出并分析控制成本的具体举措；根据各市场举措及成本举措，参照总目标修订有关各项成本。资本投资预测的基本内容：预测行业走势和市场需求，结合集团的战略规划，分析下属业务单元（公司）的投资需求；根据投资需求起草初步的投资计划，并进行可行性分析。3、合理的目标分解，并与业绩挂钩经营计划的制订并不是最终目的，关键还在于能得到切实的执行。而将经营计划落到实处，目标的细致分解及相关考核激励措施的到位是不二法门。 一方面，通过全面预算管理将经营计划进行详细分解，必须做到“每项收入都有合理的来源，每项费用都是合理的支出，每笔融资都有合理的用途”；另一方面，将经营计划/预算目标与经营者的业绩考核直接挂钩，一般用“业绩合同”的模式将上下级单位之间达成共识的经营计划/预算目标固定下来，以此为来年经营者考核的基础依据，增强经营计划的业绩导向性，促进经营者严格按照经营计划要求执行。二、严格执行为确保经营计划得到严格执行，应安排定期的跟踪制度，如月度性关键业绩指标跟踪制度、季度性业务计划质询会等，及时监控经营计划的实施情况，确定进度差距，并制订缩小差距的改进计划。1、月度性关键业绩指标跟踪制度集团分管副总：随时跟踪业绩指标完成状况，在出现较大偏差时干预。子公司：汇报营业本公司关键业绩指标完成状况；跟踪本公司内部业绩完成状况，尤其是主要业务单元关键业绩指标完成状况。集团战略发展部/财务部：汇总核实各子公司和主要业务单元业绩指标。业务单元：上报本单元的关键业绩指标。2、季度性经营/预算计划评估安排建立每个季度的经营经营计划质询会制度。质询会上将对前一季度集团、子公司，以及主要业务单元的经营/预算计划目标完成情况进行考核，及时发现经营中的潜在问题，并制订进一步的整改措施与计划，确保经营/预算计划的实现。三、适当调整年度经营计划一经制定，必须严格执行，年中一般不可轻易改动，但集团最高决策层有权在极端情况下调整计划。1、调整的机制通过经营计划季度质询会的制度安排，在必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场状况的重大变化。2、调整的内容对经营计划中可调整内容及调整幅度应该有明确的规定。一般是遇到重大的经营环境变化，且确是业务单元在实际经营中无法控制的因素出现时，才可以申请调整经营/预算计划，并相应调整对经营者及各级人员的业绩考核指标。
经营计划的制订与实施是建立母子公司、业务单元之间上下一体紧密纽带关系的关键性制度安排，需要企业主要责任人在思维方式的彻底转变，从市场/客户的角度重新评估各自业务单元业务的发展，所以很多公司主管每做完一次经营计划，都有脱了一层皮的感觉。而那些真正理顺经营计划的运作逻辑并能彻底执行的企业，会大大降低日常运营的不确定性及风险，奠定打造百年企业的核心制度基础。
