爱华网安踏跨界营销，361度剑走偏锋，李宁以退为进，2012年是体育营销的大年，很是热闹。但这一切都是浮云，服饰业在2010年库存困扰放缓后，2012年再次冲到高峰。 服装行业独立评论员马岗评价，服装业2012年夏天特别“冷”。而到了冬装上市再去看，三折，买一送一，促销力度之大相比之前的五折可谓空前，大家都在趁年底冲业绩。 对国产体育品牌而言，在经历了北京奥运会后的迅猛扩张和“粗放式”发展后，更是进入了深度调整阶段。无论匹克的关店还是李宁的人事调整以及渠道复兴计划，都表明2012年是服饰行业的调整年。 18亿元的代价 2012年12月17日，李宁发布公告，称由于行业增速下滑并出现饱和迹象等原因，公司将推出一项价值14-18亿元的渠道复兴计划。 李宁曾在2012年中期业绩报告中预计全年净利润较去年大幅下滑，但由于此次渠道复兴计划的实施，本年度可能将出现巨额亏损。 这是必须付出的代价！ 对李宁公司来说，经销商的信心、整个团队的士气比利润更重要，李宁再次出山以及壮士断腕般的渠道复兴显然是明智之举。 与之类似的还有森马国际，森马在3季度的单季度毛利率骤降6个百分点，而降价是导致毛利率下滑的原因，降价又是因为“公司三季度因加大库存处理”。 服装行业的矛盾显而易见。李宁在公告里称，集团先前通过批发式的运营令公司于中国体育用品行业迅速扩张营销网络，抢占市场份额。然而最近几年，整个行业的增长速度迅速下滑并出现饱和迹象，这种模式已不再适合行业发展。李宁董事会注意到，过度扩张导致经销商库存增加，对零售店铺的店效和盈利能力造成不利影响，并导致他们的现金流和财务状况持续恶化。 李宁的这个公告可以说是对服装业多年盲目扩张的一个总结，而这个总结的落点就是：服饰业必须转变运营模式。 陈旧运营模式难以为继 国内服装企业大多采用“代理+加盟”的销售方式，不仅中间环节多，供应链的协同性也差，牛鞭效应加上对市场的盲目乐观情绪直接导致了现在的库存高企。 但库存高企最根本的原因是链条过长，市场信息反馈不及时。对大多数服装企业来说，以往是由经销商将热销产品反映到公司。不过，等公司生产出产品送至经销商手中，消费者的喜好已经发生变动，产品很容易就滞留下来了。 此外，上市或拟上市企业对财务报表短期业绩的追求也是企业陷入困境的重要原因。匹克董事长许景南表示，上市之后，被资本市场牵着鼻子走，盲目扩张开店，让很多体育品牌都出现了很多问题、犯了很多错误。 加盟模式的服装企业不用把货卖了，把货发到加盟商就能确认收入，这导致了很多上市公司为了短期业绩，进行了渠道填塞。 公开数据显示，2012年上半年，42家上市服装企业存货总量高达483亿元。其中，李宁、安踏、361度、特步、匹克和动向这6家国内运动品牌的总库存达37.21亿元。
围绕这个库存，上市的服饰类公司发生了种种故事。 美邦服饰因8亿库存莫名消失，而被媒体质疑财务造假；森马国际这个流通值13亿的股票，因为高达14.39亿的库存，被14手单子砸到了跌停，令人大跌眼镜。 与库存高企相关的就是关店与裁员。先有李宁、匹克等体育品牌，后有森马、美邦、达芙妮等休闲服饰，国内服装行业的裁员、关门潮此起彼伏。让本就一蹶不振的服装市场显得更加“冷飕飕”。 这种“冷飕飕”主要体现在业绩上，服饰市场净利总体下降了约10%至20%。 森马公布2012年三季报显示，7-9月，公司营业总收入为21亿元，同比下降5.53%，实现净利润2.25亿元，同比下降36.24%；美邦的情况也不容乐观，其三季报业绩出现负增长，7-9月公司营业总收入为25.94亿元，同比下滑13.47%，实现净利润3.20亿元，同比下滑13.4%。 李宁、安踏、匹克、361度以及中国动向5家运动品牌上市公司营收也一片萧条。其中，匹克在2012年上半年总营收从22.56亿元大减28.5%至16.1亿元，而净利润方面也降至2.4亿元，同比减少了43.3%；李宁上半年净利润按年大降85%。 特步大幅减少开店数量，清理存货，使公司净利保持了0.3%的微增。同时，特步品牌零售店则增加7家，至7603家，成为服装业为数不多的没有业绩下滑的企业之一。 “整个服装行业要真正走出困境得到2013年。”匹克体育用品有限公司首席执行官许志华言，公司2012年年初确定的消库存目标，目前的进展仍在预期之内。但值得一提的是，据相关报道，与安踏、特步和361度相比，匹克的门店是关闭最多的，达到了上千家。 壮士断腕 对服饰企业来说，最棘手的是终端渠道。一方面人工、租金成本的上升以及产品同质化严重，使得密集开店，规模化的边际效益变小甚至亏损；另一方面，用资本市场的钱开直营店，再打折，规模效益没有了，品牌精神也没有了，只留下了一地鸡毛。这就是本土服饰业面临的尴尬现状。 壮士断腕，向能卖3年的库存说拜拜，复兴渠道，才能加快新品上市，保住品牌精神与品牌价值，从根本上改善盈利状况。 这正是李宁转变发展模式着力点。资料显示，基于试行方案的初步成功，李宁公司董事会批准渠道复兴计划的全面实施，预计总投资达14亿元至18亿元人民币。该计划重点支持经销商清理库存、回购、整合销售渠道，以及对经销商的应收账重组。渠道复兴计划一次性投入将主要以非现金、抵销应收账款方式体现。 李宁的金珍君强调，李宁公司必须从批发式的运营模式向零售式的运营模式转变，提高零售能力，同时重整渠道政策，支持零售能力强的经销商。今后对于经销商的奖励不再是以“大小”为主要依据，取而代之的是“零售能力及店效”，“未来我们需要提高的不是店的数量，而是盈利性。” 但这仍然不是重点，重要的是李宁正在缩短对市场的反应时间，以后李宁将慢慢开始主导订货会，由企业派专人调查市场，将最新市场诉求直接向企业反馈，新产品上市改为企业主导。而渠道商的责任就是尽快把货卖出去，而不能像以往一样有大量积压。 这也意味着，以后做李宁的经销商光有钱已经不行了，重要的是营销能力以及对门店的管理能力，也就是说，你得是个成熟的买手，还得是个优秀的管理和营销人才。以前你只要多进货就能享受很大折扣，而以后你卖的快不快，毛利率怎么样，才是考核的重点。 “从批发式的运营模式向零售式的运营模式转变”或许是2013年众多服装品牌转变发展模式的着力点，而渠道扁平化正成为服饰业的新趋势。
