我国宪法的基本原则 在知识经济时代,精致型企业成功基本原则

关键词:>规模 速度 所有 所用 份额 价值

80年代和90年代初我国的一些企业运用工业组织的战略思维模式，把企业发展的基点建立在选择好行业的基础上，通过机会的寻找，使企业获得了长足的发展。但是时至今日，企业所面临的已经不是市场机会多，各个行业的竞争都不十分激烈的环境了（这并非指行业和企业之间不存在竞争，而是指他们之间的竞争已经不可能像过去那样一方能够吃掉另一方），换言之，就是说中国当今的市场已经是一个成熟的市场，已不再富有野性和狼性。如此的环境，要求企业在制定战略的过程中，其重点应该放在培育竞争对手所难于模仿的资源和能力上，而不是外部环境的分析和行业机会的选择上。例如科龙电器公司早在1988年就已经成为我国冰箱行业销售额和经济效益最好的企业，但是它并没有象其它企业那样对“多元化”情有独钟，而是继续加强自己在制造规模、制造技术和生产管理上的资源和能力，直到1997年才开始从事相关产品——空调和冷柜的销售。正是因为科龙电器公司采用精致发展的战略思维模式，才使得它在市场竞争非常激烈的今天仍然可以保持高于平均水平的投资收益率。但是也有相当多的企业，在利润的诱惑下，在自身“筋骨”还远未强健的条件下盲目多元化、过早多元化、过快多元化以及过分多元化，实行粗放式经营，使得企业在多元化的过程中缺乏稳定的“根据地”作为支撑，一旦有什么“风吹草动”，企业往往是“出师未捷身先死”的命运，不仅作大不了企业，反而丢了企业“卿卿性命”。于是便有了“巨人的悲歌”、“飞龙的自省”、“三株的喟叹”。因而大多数企业在“困苦挣扎”中，开始重新考虑回归主业，重塑核心竞争力。然而，回归并非回复，重塑也并非“重来”，关键在于克服企业“冲动、浮躁”的性格，建立起“内容与形式相统一”的发展观，坚持“内因与外因相结合”的战略观，信守“理论与实践相统一” 能动观。总之，要把企业塑造成为精致型企业，必须坚持以下九个原则：

第一个原则：不求规模，但求速度

不管在历史上还是在现实中，我们都看见过各种各样以小博大的事例。Novell公司和 Digital公司在80年代争夺网络市场就是一个很好的例证。毋庸置疑，Digital公司是当时小型计算机技术的领头人。Digital公司计算机的独特之处是，他们能够容易地连接成网络。按理它应该在接下来的时间里，抢占飞速发展的PC机的网络市场，然而，令人遗憾的是，Digital公司并没有抓住这个难得的机遇，她没有欣然接受PC机的到来，没有把它的软件改编成能在PC机上操作的软件。相反，Novell公司却根据市场的变化，迅速将经营重点转到了网络软件产品上，结果，一度控制着网络市场的Digital公司竟让Novell公司毫不费力地把市场夺了过去。如今，Novell公司已占据了2/3的网络市场，而Digital公司却仅占有不足百分之十的市场份额。在我国这种事例也很多。过去一些曾经在某些行业辉煌一时的“巨无霸”，现在已不见了踪影。相反，在十几年前才“出生”的一些企业，今天却在“龙头老大”的位置上“过足了瘾”。原因何在？速度是重要的一环。

　　没有规模的企业可能“短命”，然而，有了规模也并非必然“长寿”。当前，一些企业的“井喷”故事以及另一些所谓“巨人”们的“彷徨”就清楚地说明了这一点。企业就象汪洋中的“航母”，既要有规模，又要有速度才会有战斗力。

　　一般，我们总认为规模和速度是“鱼”和“熊掌”的关系，二者不可兼得，规模越大速度必然越慢。其实这种思想犯了形而上学的毛病。如果真的是这样的话，那么从速度上而言，火车肯定比不上飞机，飞机肯定比不上汽车。然而，事实却刚好相反。当然我们也能举出一些相反的例子。究竟规模和速度的关系如何，关键取决于其载体的“引擎”。那么制约企业速度的“引擎”是什么？

首先要有“卓越的发动机”。企业的发动机就是企业的决策者。它的动力和质量如何直接影响了整个企业的运行状况。其中最重要的就是决策速度。一些企业的失败往往就体现在企业决策缺乏效率，表现为“皮球运动”。据河北省的一项调查表明，全省4303家国有企业的厂长或经理经营中够得上合格的只占15%，够得上优秀的仅占3.4%。如此多的“垃圾发动机”企业，当然跑不过装有性能优良的“洋发动机”的企业。这种“黄牛拉破车”的状况越严重，企业“抛锚”的可能性就越大，更不用说赶超“英美日德和世界500强”了。但是，中国的有些企业却偏偏不信这个邪，胆敢冒天下之大不讳，在不提高自身素质的前提下，将“小商舫”焊接成“航母”，最后落得个“鸡飞蛋打”的下场。当然，中国也不乏诸如张瑞敏、柳传志、杜昌涛之类的卓越发动机，总算给中国企业一丁点儿骄傲的资本和希望。然而，中国人更多的期盼是“星星之火”何时才能“燎原”？当今，中国的一些企业家们，手握着已点燃的“火炬”，却不知何人能接，甚至在“逊位”之后还得“垂帘听政”，有时还不得不重新“披挂上阵”。

有人说，中国的企业家难做。确实如此，要成为具有中国特色的企业发动机，除了要具有国外企业家同样的素质外，还必须具备以下能力才能真正的把企业“发动”起来。

一个是处理与政府关系的能力。1996年中国企业调查系统发布的大面积抽样调查结果表明，67.3%的国有企业经营者最关注的是来自上级主管部门的评价。一些民营企业也陷入了同样尴尬的境地。正因为如此,一些企业的经营者由于忽视了或者不具备这方面的能力，从而被“市场中的政治”炒了鱿鱼，使得好端端的一个企业“落了马”。

另一个就是防腐能力。“59岁现象”绝不是“泊来品”，与国外经营同等企业经营者的年薪相比，中国企业家难免“英雄气短”。其二就是中国的管制特别多，国家管、部门管、地方政府管、法律管、红头文件管等等，管着管着，一不小心便走了样。在现实中，一些原本经营得很好的企业，由于经营者不具备特强的防腐能力，而使企业“败走麦城”。

其次要有“顺畅的油路系统”。企业的组织结构状况如何直接影响到信息的传递效果和效率，不仅影响到“发动机”性能的发挥，而且还会影响到决策的执行效率和速度。传统的组织结构往往依据“让员工正确的做事”而建立，这样，不可避免的就会发生信息在油路系统“跑、冒、滴、漏”，严重时，企业也会“抛锚”。前一阵子，在中国的企业中兴起了一股集团化的热潮。在有一些集团公司当中确确实实建立起了具有国际先进水平的组织结构，按理企业经营者在决策、管理以及调配资源时“游刃有余”了吧？然而，却是“庙里的菩萨——中看不中用”，发挥不了效果。原因就是集团在实际运营中发生了“君不君、臣不臣、父不父、子不子”的现象。其实，一个企业的组织结构是否有效，并不在于它有多么“先进”，而在于它否能够促进企业信息“循环”顺畅。因而，现在越来越多的企业开始依据“让员工作正确的事”来建立组织结构，以图充分发挥企业效能。

再次要有“高质量的加油站”。俗话说，“磨刀不误砍材功”。任何一把镰刀，一旦使用总会“钝”的，因而要不断的磨刀。企业也是如此。随着企业的发展、环境的改变，企业也会出现各种各样的问题使企业慢下来，因而要不断地给企业“加油”。其主要方法就是企业要不断地学习，建立有效的员工培训制度，这样才能使企业这匹马“跑得快”。然而，许多企业要不忽略了这一点，要不就密密麻麻在一处建立许多“加油站”，在培训和学习上搞“村村点火，户户冒烟”，要不就几千公里才有一个“加油站”，使培训和学习起不到应有的效果。高质量的加油站应该是：

l 品种多样化。要为各种类型、各种档次的汽车提供燃料，不能千篇一律，否则，有的汽车加了油也不可能发动起来，即使能跑起来，也影响汽车性能的正常发挥。

l 要有高质量的油可加。什么样的汽车就需要加什么标准的油，高质量的汽车就需加要高质量的油。可以说油的质量决定着汽车的速度和寿命的长短。

l 要进出有序。要有进的通道和制度，又要有出的通道和制度。这样，即使是小的加油站也能确保畅通无阻，否则即使是大的加油站也会显得“拥挤不堪”，该进的进不去，该出的出不来。

l 成为司机向往的地方。要达到这个目的，必须是加油后，确实能给司机带来很高的效用，否则，一次加油后，接着却不得不进“修理厂”，那么除非万不得已，他绝不想着再进这样的加油站。

第四要有“康庄的大道”。再好的汽车，如果只在凸凹不平的羊肠小道上行驶，速度也绝快不了。那么企业的大道是什么？

首先是“人道”。所谓人道就是能够充分发挥企业人力资本作用的舞台。随着人力资本在企业中的作用日益凸显，控制只能使人道变得狭窄，当前越来越多的企业开始构建“学习型组织”、“团队型组织”、“创新型组织”等，其根本目的就是拓宽人道。

其次是“市道”。所谓市道指的是企业对市场与消费者对市场的认知价值的一致程度。程度越高，则市道越宽。如果一个企业的规模和行为不合市道，不论怎样这个企业是绝对快不了的。现在，许多企业所提倡的“关系营销”、“定制生产”、提高消费者的“满意度”和“忠诚度”，最终就是为了拓宽市道。

再次是“非常道”。当前，有一些企业不乏人道，也不乏市道，在经营上却仍然难以有所作为，其关键是缺乏“非常道”。所谓非常道就是企业在经营上所采取的不同于其他企业的有价值的独特之道。例如麦当劳、沃尔玛、家乐福、肯德基的特许经营之道，3M公司的虚拟创业之道，艾迪生的职能分源之道，惠普公司的高位营销之道等都是非常道。谁拥有了非常道，谁就有了成功的希望，然而，要使这个希望变成现实，必须“三道合一”。前面我们所举的成功企业的事例，都是三道合一的典范。只有三道合一，才能铺就企业持续发展的康庄大道。

表1规模制胜观与速度制胜观的比较

规模制胜观

第二个原则：不求所有，但求所用

　　2001年4月，当我在安庆市参加该市民营企业恳谈会时，一些企业主问我，如何才能做大他们的企业？当时，我给他们讲了一个我在中学时就学过的故事《守财奴》。之后，他们似有所悟——不求所有，但求所用。然而，当前有许多企业对此并不理解，表现出各种各样的“守财奴”行为。其实，最根本的一点就是他们颠倒了所有与所用的因果关系。只有所用才能最终所有。

在社会发展的早期，就企业角度而言，所有与所用是合而为一的。但是随着资本弹性的提高和人力资本弹性的下降，所有与所用日益分离，主要表现为企业产权由一元化向多元化方向发展，从而使得企业的经营模式和管理模式发生了根本上的变化。这主要表现在以下几个方面：

第一，在企业规模上由积累式扩张向集聚式扩张转变。在企业发展的早期，由于资本的弹性很低，资本市场不完善，人们的收益水平不高以及投资意识不强，从而使得企业的扩张主要是靠自身积累来完成和实现。但是随着社会的发展，技术水平的提高，特别是信息技术水平的提高以及资本市场的完善，为资本迅速集中提供了条件，从而使得企业的资本扩张日益由内涵式扩张向外延式扩张转变，这一转变也使得资本能够从民众所有向为企业所用发展。例如，当前一些企业通过证券市场融资或者通过兼并、收购、控股、上市、联合等方式低成本扩张，迅速做大了企业。这些企业之所以能够实现“一年一个样，三年大变样”的愿景，最为根本的一条就是坚持了不求所有，但求所用的资本运营观。

第二，在人才使用上由“资本雇用劳动”向“劳动占有资本”方向发展。随着人力资本日益作为独立的生产要素在企业增值中所表现出来的巨大作用，劳动附属于资本的现象已大为减弱。虽然目前有越来越多的企业重视人力规划，但是仍有许多企业禁锢于“资本雇用劳动”的旧观念中，在人才使用上仍立足“所有”而不是“所用”。人才能够为企业所用，当然是好事，然而人才往往是可遇不可求的，特别是在当前人才竞争十分激烈的时代，有的企业高薪聘请而不得。其实，只要我们换一个角度思考这个问题就简单化了。“所有”人才只是手段，“所用”人才才是目的。既然目的是“所用”，那么只要能够实现这个目的的手段都是可行的，“所有”仅仅是其中的一种。因而真正的人才使用观应该是：重所有，更重所用；不能所有，照样所用；所有无为，不如不用。现在越来越多的企业认同并用活了这一观点。例如，当前日益受到重视的“业务外包”和“特许经营”就是新型人才使用观的极好写照。前者强调的是“别人干得比我更好，就让别人为我干”，而后则强调的是“自己能干，但干不过来或速度太慢，就让别人为我干”。虽然两者的形式不同，但本质之一都是“不求所有，但求所用”人才观。随着社会的发展，未来企业的生产模式将发生根本上的改变。“产、供、销”一条龙自给自足的经营方式将萎缩，代之而起的将是包含产品供应体系（PSS）和知识供应体系（KSS）两条主线的新型经营模式。这一变化表明了在人才使用上“不求所有，但求所用”是未来的一种发展趋势。

第三，在权力运用上由“集权”向“授权”方向发展。发生这一根本转变的原因主要表现在以下几个方面：

其一是资本所有者和人力资本所有者的地位发生了重要变化。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 随着社会的发展，劳动者的素质越来越高，其专用性越来越强，特别是经营者日益成为企业发展的重要因素，加上经营者市场很不完善，不容易找到替代者，而此时资本市场却越来越完善，可获得性和替代性越来越强，因此，经营者逐渐替代资本要素而成为企业增值的主导要素。特别是，当企业的劳动者的资本专用性也增强，而成为企业组织租金的主要创造者时，资本专权已很难实现。

其二随着所有权与经营权的日益分离，资本所有者对企业的信息由直接化变为间接化了，由完全信息变为不完全信息了。由于决策与信息的不可分离性，尤其是对于一个庞大的企业集团，面对的又是瞬息万变的市场，有关市场和产品的信息往往是企业成功的关键因素。无论是企业的日常经营决策还是长期的战略经营决策，均需有关企业所处环境的信息的支持。信息对企业是有价值的，及时准确的信息能使企业采取更加有效的行为决策，提高企业的效益。但是，有关企业的许多重要信息最初又往往掌握在那些直接从事经营活动的经营者和管理者手中，这就必然要求授予他们相当的权力。因为，任何一个有理性的资本所有者都不可能在对企业缺乏信息的情况下硬性作出决策。在日常生活和工作中所说的让“内行”来领导比让“外行”来领导更有效率，说的就是这个道理。由于内行掌握了丰富的信息，而外行则没有。正是由于内行与外行对同一事物信息的不对称性，因此决定了内行的领导地位，拥有决策权。对于一个企业也是如此。资本所有者相对于企业经营者而言可以说是外行，因而让经营者拥有决策权是客观科学的，也是企业的最佳选择。

　　　　由于以上两方面的变化，决定了在当今企业中更多的应该是“授权”而不是“集权”。由于“集权”强调的是权力的“所有”，而“授权”强调的是权力的“所用”，因此，在知识经济时代，企业应该更多地坚持权力“不求所有，但求所用”的开放观念。当前许多企业的实践证明了这种观念的生命力。

表2 所有型人才观与所用型人才观的比较

所有型人才观

假设

假设

第三个原则：不求份额，但求价值

在探讨这个问题之前，我们先说一个一千多年前已经发生过而一千多年后又再次重复的故事。

公元617年5月，太原留守李渊起兵反隋。然而当时李渊所面对的局势是，论实力即使与当时最小股的农民义军相比，也只能说是兵微将寡，算不上强劲的对手；论地位，李渊所在的太原虽是战略重镇，但四塞不如隋都所在关中天险，富庶不如李密所在华北平原及隋炀帝所在江淮平原。可是他却成功了。前后一年时间，即轻而易举地实现了拥有几十万大军的瓦岗农民军首领李密早在4年前起兵反隋时就已提出的占领长安，号令全国的战略构想。原因何在？最根本的一点就是采取了合乎时宜的占领关中以为根本，然后出兵争天下的战略决策，因而能够高屋建瓮、一矢中的。那么李渊为什么要占领关中？最根本的一点就是，关中富庶，“阻山带河，自成一统，秦汉赖以成就霸业，项羽背弃它导致失败，刘邦利用它终得天下”，且占领了关中就可以“挟天子以令诸侯”。然而重要的是李渊为什么能够占领关中？因为李渊坐镇太原时，李密的瓦岗军正倾全力围攻洛阳，与隋将王世充在洛阳周围殊死拚杀，隋炀帝为保东都，一方面将关内军队调往洛阳协助王世充，一方面又从江都不断派兵增援洛阳，极利于帝业兴起的四塞之地关中地区不仅主弱臣老，而且兵力空虚，守备薄弱；农民军另一支主力窦建德的队伍则正在河北和山东扩充地盘，杜伏威的大军则横扫江淮大地，与隋炀帝所率隋军周旋。当时这几支义军领袖都知道夺取了关中就等于处在天下的领导地位，但由于种种原因，这些人都无法或者没有立即打进关中地区。而李渊所在太原与关中比邻，既是关中地区的东面屏障，也就十分容易夺取关中和都城长安。这是李渊敢于斗胆在兵力不足、后起无势的情况下决然起兵进攻关中的有利条件。以此为根据地，形成辐射能力，最终夺取了天下。

然而，时隔一千多年后，一个在企业界名不见真传的人——盖茨再次运用占领计算机业的“关中”——操作系统的战略，在短短的十几年内构建起了强大的“软件帝国”，一跃成为计算机业的“大哥大”，盖茨本人也成为这个时代美国最富有的人。

当盖茨“起兵”进军计算机业时，只不过是一只小小的“跳蚤”，论实力比不上拥有强大支撑力的IBM公司，论地位比不上DEC和数据通用公司这些计算机界的先驱们。然而，正当这些巨人们在个人计算机的硬件市场争地盘而大打出手时，盖茨却果断地提出了一个基本假设：在未来的计算机业中，是软件而非硬件成为稀缺的资源，因而也成为计算机行业价值增长的领域，对操作系统的控制有助于在其它领域获得盈利的机会。进而确定了产品的范围：操作系统和应用软件；产品差别：控制在行业占主导地位的操作系统；营销机制：把操作系统与新机种相结合，独立进行开发和市场营销。然而，关键是盖茨能否成功地占领计算机业的“关中”呢？在70年代末，由于客户偏好的裂变，即由50~60年代注重基础功能、可靠性和价格以及支持和服务向注重兼容性、信息技术投资的收益以及解决问题的方案的方向转变。这一转变使得计算机行业的价值由一体化公司向专业化公司转移，从而为专业化公司带来了机遇。而且当时，由于微处理芯片的快速发展使得小型计算机发展日益迅速。过去的一些大型一体化公司，纷纷抢滩小型计算机市场。其中做得最好的却是刚起炉灶的苹果公司,因为它设计出了一种新型的苹果—Ⅱ型个人计算机。IBM公司为了重新夺回计算机业中龙头老大的位置,决定转入个人计算机领域，然而不幸的是它在开发PC机的过程中，重硬轻软，就象李密和杜伏威那样只知道抢“地盘”却对战略制胜之点视而不见，IBM公司以业务外包的形式拱手把计算机业的“关中”之一——操作系统让给了盖茨所领导下的微软公司，之后，虽然IBM公司以其高质量的产品迅速地占领了市场，但却丧失了在计算机行业中具有战略意义的控制权。从此以后，盖茨取得了在计算机业中“挟天子以令诸侯”的地位。以此为基地，盖茨成功地将微软视窗WINDOWS系统在个人电脑上普遍使用，并积极自主开发和鼓励独立软件开发商开发以WINDOWS为基础的软件，从而构成了令其它操作系统难以逾越的屏障。

虽然立国之战与立企之战有所不同，但是有一点却是共同的，那就是谁占领了战略的制高点，谁就成功了一半。对于这个制高点，李渊和盖茨追求的都是不求量的份额，而是求具有价值的份额。李渊没有倾全力去与李密和杜伏威争“地盘”的大小，而是首先占领了最有战略价值的“关中”地区。盖茨也没有硬着头皮去与实力雄厚的IBM公司和个人计算机业新秀苹果公司争PC机市场，而是抓住机遇做大了软件市场，从而取得了“挟天子以令诸侯”的战略制高点。

当然，对于战略制高点，我们应该辩证的来看，决不能形而上学。一千多年前，李渊靠占领关中，从而取得了天下，但是时至今日，关中已决非立国的战略制高点。现在的时代，已经是科技制胜的时代，科技已成为战略制高点。同样，对于企业也是如此。过去，当市场机会多，需大于供的时候，谁的规模大，谁就有可能成为市场的主宰。但是随着社会的发展，技术水平的提高，人民生活水平的日益改善，特别是素质的提高，使得消费者的需求向多样化、差别化、专业化、专家化的方向发展，加上市场竞争的日益激烈，决定企业生存和发展的已不是规模的大小，而是取决于企业自身能力高低的差别化，当然这种差别化绝不是企业一相情愿的差别化，而是与消费者需求相一致的差别化。然而，当前我国的一些企业并没有注意到这一变化发展趋势，仍然固守旧的思维定势，不去提高企业的素质，增强企业的核心竞争力，提高员工的忠诚度和消费者的满意度，却一味的去打价格战、消耗战、广告战，去拼凑规模，到头来却反误了“卿卿性命”。这一方面的教训是深刻的。

表3 市场份额观与市场价值观的比较

市场份额观

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关键词:>规模 速度 所有 所用 份额 价值

80年代和90年代初我国的一些企业运用工业组织的战略思维模式，把企业发展的基点建立在选择好行业的基础上，通过机会的寻找，使企业获得了长足的发展。但是时至今日，企业所面临的已经不是市场机会多，各个行业的竞争都不十分激烈的环境了（这并非指行业和企业之间不存在竞争，而是指他们之间的竞争已经不可能像过去那样一方能够吃掉另一方），换言之，就是说中国当今的市场已经是一个成熟的市场，已不再富有野性和狼性。如此的环境，要求企业在制定战略的过程中，其重点应该放在培育竞争对手所难于模仿的资源和能力上，而不是外部环境的分析和行业机会的选择上。例如科龙电器公司早在1988年就已经成为我国冰箱行业销售额和经济效益最好的企业，但是它并没有象其它企业那样对“多元化”情有独钟，而是继续加强自己在制造规模、制造技术和生产管理上的资源和能力，直到1997年才开始从事相关产品——空调和冷柜的销售。正是因为科龙电器公司采用精致发展的战略思维模式，才使得它在市场竞争非常激烈的今天仍然可以保持高于平均水平的投资收益率。但是也有相当多的企业，在利润的诱惑下，在自身“筋骨”还远未强健的条件下盲目多元化、过早多元化、过快多元化以及过分多元化，实行粗放式经营，使得企业在多元化的过程中缺乏稳定的“根据地”作为支撑，一旦有什么“风吹草动”，企业往往是“出师未捷身先死”的命运，不仅作大不了企业，反而丢了企业“卿卿性命”。于是便有了“巨人的悲歌”、“飞龙的自省”、“三株的喟叹”。因而大多数企业在“困苦挣扎”中，开始重新考虑回归主业，重塑核心竞争力。然而，回归并非回复，重塑也并非“重来”，关键在于克服企业“冲动、浮躁”的性格，建立起“内容与形式相统一”的发展观，坚持“内因与外因相结合”的战略观，信守“理论与实践相统一” 能动观。总之，要把企业塑造成为精致型企业，必须坚持以下九个原则：

第一个原则：不求规模，但求速度

不管在历史上还是在现实中，我们都看见过各种各样以小博大的事例。Novell公司和 Digital公司在80年代争夺网络市场就是一个很好的例证。毋庸置疑，Digital公司是当时小型计算机技术的领头人。Digital公司计算机的独特之处是，他们能够容易地连接成网络。按理它应该在接下来的时间里，抢占飞速发展的PC机的网络市场，然而，令人遗憾的是，Digital公司并没有抓住这个难得的机遇，她没有欣然接受PC机的到来，没有把它的软件改编成能在PC机上操作的软件。相反，Novell公司却根据市场的变化，迅速将经营重点转到了网络软件产品上，结果，一度控制着网络市场的Digital公司竟让Novell公司毫不费力地把市场夺了过去。如今，Novell公司已占据了2/3的网络市场，而Digital公司却仅占有不足百分之十的市场份额。在我国这种事例也很多。过去一些曾经在某些行业辉煌一时的“巨无霸”，现在已不见了踪影。相反，在十几年前才“出生”的一些企业，今天却在“龙头老大”的位置上“过足了瘾”。原因何在？速度是重要的一环。

　　没有规模的企业可能“短命”，然而，有了规模也并非必然“长寿”。当前，一些企业的“井喷”故事以及另一些所谓“巨人”们的“彷徨”就清楚地说明了这一点。企业就象汪洋中的“航母”，既要有规模，又要有速度才会有战斗力。

　　一般，我们总认为规模和速度是“鱼”和“熊掌”的关系，二者不可兼得，规模越大速度必然越慢。其实这种思想犯了形而上学的毛病。如果真的是这样的话，那么从速度上而言，火车肯定比不上飞机，飞机肯定比不上汽车。然而，事实却刚好相反。当然我们也能举出一些相反的例子。究竟规模和速度的关系如何，关键取决于其载体的“引擎”。那么制约企业速度的“引擎”是什么？

首先要有“卓越的发动机”。企业的发动机就是企业的决策者。它的动力和质量如何直接影响了整个企业的运行状况。其中最重要的就是决策速度。一些企业的失败往往就体现在企业决策缺乏效率，表现为“皮球运动”。据河北省的一项调查表明，全省4303家国有企业的厂长或经理经营中够得上合格的只占15%，够得上优秀的仅占3.4%。如此多的“垃圾发动机”企业，当然跑不过装有性能优良的“洋发动机”的企业。这种“黄牛拉破车”的状况越严重，企业“抛锚”的可能性就越大，更不用说赶超“英美日德和世界500强”了。但是，中国的有些企业却偏偏不信这个邪，胆敢冒天下之大不讳，在不提高自身素质的前提下，将“小商舫”焊接成“航母”，最后落得个“鸡飞蛋打”的下场。当然，中国也不乏诸如张瑞敏、柳传志、杜昌涛之类的卓越发动机，总算给中国企业一丁点儿骄傲的资本和希望。然而，中国人更多的期盼是“星星之火”何时才能“燎原”？当今，中国的一些企业家们，手握着已点燃的“火炬”，却不知何人能接，甚至在“逊位”之后还得“垂帘听政”，有时还不得不重新“披挂上阵”。

有人说，中国的企业家难做。确实如此，要成为具有中国特色的企业发动机，除了要具有国外企业家同样的素质外，还必须具备以下能力才能真正的把企业“发动”起来。

一个是处理与政府关系的能力。1996年中国企业调查系统发布的大面积抽样调查结果表明，67.3%的国有企业经营者最关注的是来自上级主管部门的评价。一些民营企业也陷入了同样尴尬的境地。正因为如此,一些企业的经营者由于忽视了或者不具备这方面的能力，从而被“市场中的政治”炒了鱿鱼，使得好端端的一个企业“落了马”。

另一个就是防腐能力。“59岁现象”绝不是“泊来品”，与国外经营同等企业经营者的年薪相比，中国企业家难免“英雄气短”。其二就是中国的管制特别多，国家管、部门管、地方政府管、法律管、红头文件管等等，管着管着，一不小心便走了样。在现实中，一些原本经营得很好的企业，由于经营者不具备特强的防腐能力，而使企业“败走麦城”。

其次要有“顺畅的油路系统”。企业的组织结构状况如何直接影响到信息的传递效果和效率，不仅影响到“发动机”性能的发挥，而且还会影响到决策的执行效率和速度。传统的组织结构往往依据“让员工正确的做事”而建立，这样，不可避免的就会发生信息在油路系统“跑、冒、滴、漏”，严重时，企业也会“抛锚”。前一阵子，在中国的企业中兴起了一股集团化的热潮。在有一些集团公司当中确确实实建立起了具有国际先进水平的组织结构，按理企业经营者在决策、管理以及调配资源时“游刃有余”了吧？然而，却是“庙里的菩萨——中看不中用”，发挥不了效果。原因就是集团在实际运营中发生了“君不君、臣不臣、父不父、子不子”的现象。其实，一个企业的组织结构是否有效，并不在于它有多么“先进”，而在于它否能够促进企业信息“循环”顺畅。因而，现在越来越多的企业开始依据“让员工作正确的事”来建立组织结构，以图充分发挥企业效能。

再次要有“高质量的加油站”。俗话说，“磨刀不误砍材功”。任何一把镰刀，一旦使用总会“钝”的，因而要不断的磨刀。企业也是如此。随着企业的发展、环境的改变，企业也会出现各种各样的问题使企业慢下来，因而要不断地给企业“加油”。其主要方法就是企业要不断地学习，建立有效的员工培训制度，这样才能使企业这匹马“跑得快”。然而，许多企业要不忽略了这一点，要不就密密麻麻在一处建立许多“加油站”，在培训和学习上搞“村村点火，户户冒烟”，要不就几千公里才有一个“加油站”，使培训和学习起不到应有的效果。高质量的加油站应该是：

l 品种多样化。要为各种类型、各种档次的汽车提供燃料，不能千篇一律，否则，有的汽车加了油也不可能发动起来，即使能跑起来，也影响汽车性能的正常发挥。

l 要有高质量的油可加。什么样的汽车就需要加什么标准的油，高质量的汽车就需加要高质量的油。可以说油的质量决定着汽车的速度和寿命的长短。

l 要进出有序。要有进的通道和制度，又要有出的通道和制度。这样，即使是小的加油站也能确保畅通无阻，否则即使是大的加油站也会显得“拥挤不堪”，该进的进不去，该出的出不来。

l 成为司机向往的地方。要达到这个目的，必须是加油后，确实能给司机带来很高的效用，否则，一次加油后，接着却不得不进“修理厂”，那么除非万不得已，他绝不想着再进这样的加油站。

第四要有“康庄的大道”。再好的汽车，如果只在凸凹不平的羊肠小道上行驶，速度也绝快不了。那么企业的大道是什么？

首先是“人道”。所谓人道就是能够充分发挥企业人力资本作用的舞台。随着人力资本在企业中的作用日益凸显，控制只能使人道变得狭窄，当前越来越多的企业开始构建“学习型组织”、“团队型组织”、“创新型组织”等，其根本目的就是拓宽人道。

其次是“市道”。所谓市道指的是企业对市场与消费者对市场的认知价值的一致程度。程度越高，则市道越宽。如果一个企业的规模和行为不合市道，不论怎样这个企业是绝对快不了的。现在，许多企业所提倡的“关系营销”、“定制生产”、提高消费者的“满意度”和“忠诚度”，最终就是为了拓宽市道。

再次是“非常道”。当前，有一些企业不乏人道，也不乏市道，在经营上却仍然难以有所作为，其关键是缺乏“非常道”。所谓非常道就是企业在经营上所采取的不同于其他企业的有价值的独特之道。例如麦当劳、沃尔玛、家乐福、肯德基的特许经营之道，3M公司的虚拟创业之道，艾迪生的职能分源之道，惠普公司的高位营销之道等都是非常道。谁拥有了非常道，谁就有了成功的希望，然而，要使这个希望变成现实，必须“三道合一”。前面我们所举的成功企业的事例，都是三道合一的典范。只有三道合一，才能铺就企业持续发展的康庄大道。

表1规模制胜观与速度制胜观的比较

规模制胜观

第二个原则：不求所有，但求所用

　　2001年4月，当我在安庆市参加该市民营企业恳谈会时，一些企业主问我，如何才能做大他们的企业？当时，我给他们讲了一个我在中学时就学过的故事《守财奴》。之后，他们似有所悟——不求所有，但求所用。然而，当前有许多企业对此并不理解，表现出各种各样的“守财奴”行为。其实，最根本的一点就是他们颠倒了所有与所用的因果关系。只有所用才能最终所有。

在社会发展的早期，就企业角度而言，所有与所用是合而为一的。但是随着资本弹性的提高和人力资本弹性的下降，所有与所用日益分离，主要表现为企业产权由一元化向多元化方向发展，从而使得企业的经营模式和管理模式发生了根本上的变化。这主要表现在以下几个方面：

第一，在企业规模上由积累式扩张向集聚式扩张转变。在企业发展的早期，由于资本的弹性很低，资本市场不完善，人们的收益水平不高以及投资意识不强，从而使得企业的扩张主要是靠自身积累来完成和实现。但是随着社会的发展，技术水平的提高，特别是信息技术水平的提高以及资本市场的完善，为资本迅速集中提供了条件，从而使得企业的资本扩张日益由内涵式扩张向外延式扩张转变，这一转变也使得资本能够从民众所有向为企业所用发展。例如，当前一些企业通过证券市场融资或者通过兼并、收购、控股、上市、联合等方式低成本扩张，迅速做大了企业。这些企业之所以能够实现“一年一个样，三年大变样”的愿景，最为根本的一条就是坚持了不求所有，但求所用的资本运营观。

第二，在人才使用上由“资本雇用劳动”向“劳动占有资本”方向发展。随着人力资本日益作为独立的生产要素在企业增值中所表现出来的巨大作用，劳动附属于资本的现象已大为减弱。虽然目前有越来越多的企业重视人力规划，但是仍有许多企业禁锢于“资本雇用劳动”的旧观念中，在人才使用上仍立足“所有”而不是“所用”。人才能够为企业所用，当然是好事，然而人才往往是可遇不可求的，特别是在当前人才竞争十分激烈的时代，有的企业高薪聘请而不得。其实，只要我们换一个角度思考这个问题就简单化了。“所有”人才只是手段，“所用”人才才是目的。既然目的是“所用”，那么只要能够实现这个目的的手段都是可行的，“所有”仅仅是其中的一种。因而真正的人才使用观应该是：重所有，更重所用；不能所有，照样所用；所有无为，不如不用。现在越来越多的企业认同并用活了这一观点。例如，当前日益受到重视的“业务外包”和“特许经营”就是新型人才使用观的极好写照。前者强调的是“别人干得比我更好，就让别人为我干”，而后则强调的是“自己能干，但干不过来或速度太慢，就让别人为我干”。虽然两者的形式不同，但本质之一都是“不求所有，但求所用”人才观。随着社会的发展，未来企业的生产模式将发生根本上的改变。“产、供、销”一条龙自给自足的经营方式将萎缩，代之而起的将是包含产品供应体系（PSS）和知识供应体系（KSS）两条主线的新型经营模式。这一变化表明了在人才使用上“不求所有，但求所用”是未来的一种发展趋势。

第三，在权力运用上由“集权”向“授权”方向发展。发生这一根本转变的原因主要表现在以下几个方面：

其一是资本所有者和人力资本所有者的地位发生了重要变化。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 随着社会的发展，劳动者的素质越来越高，其专用性越来越强，特别是经营者日益成为企业发展的重要因素，加上经营者市场很不完善，不容易找到替代者，而此时资本市场却越来越完善，可获得性和替代性越来越强，因此，经营者逐渐替代资本要素而成为企业增值的主导要素。特别是，当企业的劳动者的资本专用性也增强，而成为企业组织租金的主要创造者时，资本专权已很难实现。

其二随着所有权与经营权的日益分离，资本所有者对企业的信息由直接化变为间接化了，由完全信息变为不完全信息了。由于决策与信息的不可分离性，尤其是对于一个庞大的企业集团，面对的又是瞬息万变的市场，有关市场和产品的信息往往是企业成功的关键因素。无论是企业的日常经营决策还是长期的战略经营决策，均需有关企业所处环境的信息的支持。信息对企业是有价值的，及时准确的信息能使企业采取更加有效的行为决策，提高企业的效益。但是，有关企业的许多重要信息最初又往往掌握在那些直接从事经营活动的经营者和管理者手中，这就必然要求授予他们相当的权力。因为，任何一个有理性的资本所有者都不可能在对企业缺乏信息的情况下硬性作出决策。在日常生活和工作中所说的让“内行”来领导比让“外行”来领导更有效率，说的就是这个道理。由于内行掌握了丰富的信息，而外行则没有。正是由于内行与外行对同一事物信息的不对称性，因此决定了内行的领导地位，拥有决策权。对于一个企业也是如此。资本所有者相对于企业经营者而言可以说是外行，因而让经营者拥有决策权是客观科学的，也是企业的最佳选择。

　　　　由于以上两方面的变化，决定了在当今企业中更多的应该是“授权”而不是“集权”。由于“集权”强调的是权力的“所有”，而“授权”强调的是权力的“所用”，因此，在知识经济时代，企业应该更多地坚持权力“不求所有，但求所用”的开放观念。当前许多企业的实践证明了这种观念的生命力。

表2 所有型人才观与所用型人才观的比较

所有型人才观

假设

假设

第三个原则：不求份额，但求价值

在探讨这个问题之前，我们先说一个一千多年前已经发生过而一千多年后又再次重复的故事。

公元617年5月，太原留守李渊起兵反隋。然而当时李渊所面对的局势是，论实力即使与当时最小股的农民义军相比，也只能说是兵微将寡，算不上强劲的对手；论地位，李渊所在的太原虽是战略重镇，但四塞不如隋都所在关中天险，富庶不如李密所在华北平原及隋炀帝所在江淮平原。可是他却成功了。前后一年时间，即轻而易举地实现了拥有几十万大军的瓦岗农民军首领李密早在4年前起兵反隋时就已提出的占领长安，号令全国的战略构想。原因何在？最根本的一点就是采取了合乎时宜的占领关中以为根本，然后出兵争天下的战略决策，因而能够高屋建瓮、一矢中的。那么李渊为什么要占领关中？最根本的一点就是，关中富庶，“阻山带河，自成一统，秦汉赖以成就霸业，项羽背弃它导致失败，刘邦利用它终得天下”，且占领了关中就可以“挟天子以令诸侯”。然而重要的是李渊为什么能够占领关中？因为李渊坐镇太原时，李密的瓦岗军正倾全力围攻洛阳，与隋将王世充在洛阳周围殊死拚杀，隋炀帝为保东都，一方面将关内军队调往洛阳协助王世充，一方面又从江都不断派兵增援洛阳，极利于帝业兴起的四塞之地关中地区不仅主弱臣老，而且兵力空虚，守备薄弱；农民军另一支主力窦建德的队伍则正在河北和山东扩充地盘，杜伏威的大军则横扫江淮大地，与隋炀帝所率隋军周旋。当时这几支义军领袖都知道夺取了关中就等于处在天下的领导地位，但由于种种原因，这些人都无法或者没有立即打进关中地区。而李渊所在太原与关中比邻，既是关中地区的东面屏障，也就十分容易夺取关中和都城长安。这是李渊敢于斗胆在兵力不足、后起无势的情况下决然起兵进攻关中的有利条件。以此为根据地，形成辐射能力，最终夺取了天下。

然而，时隔一千多年后，一个在企业界名不见真传的人——盖茨再次运用占领计算机业的“关中”——操作系统的战略，在短短的十几年内构建起了强大的“软件帝国”，一跃成为计算机业的“大哥大”，盖茨本人也成为这个时代美国最富有的人。

当盖茨“起兵”进军计算机业时，只不过是一只小小的“跳蚤”，论实力比不上拥有强大支撑力的IBM公司，论地位比不上DEC和数据通用公司这些计算机界的先驱们。然而，正当这些巨人们在个人计算机的硬件市场争地盘而大打出手时，盖茨却果断地提出了一个基本假设：在未来的计算机业中，是软件而非硬件成为稀缺的资源，因而也成为计算机行业价值增长的领域，对操作系统的控制有助于在其它领域获得盈利的机会。进而确定了产品的范围：操作系统和应用软件；产品差别：控制在行业占主导地位的操作系统；营销机制：把操作系统与新机种相结合，独立进行开发和市场营销。然而，关键是盖茨能否成功地占领计算机业的“关中”呢？在70年代末，由于客户偏好的裂变，即由50~60年代注重基础功能、可靠性和价格以及支持和服务向注重兼容性、信息技术投资的收益以及解决问题的方案的方向转变。这一转变使得计算机行业的价值由一体化公司向专业化公司转移，从而为专业化公司带来了机遇。而且当时，由于微处理芯片的快速发展使得小型计算机发展日益迅速。过去的一些大型一体化公司，纷纷抢滩小型计算机市场。其中做得最好的却是刚起炉灶的苹果公司,因为它设计出了一种新型的苹果—Ⅱ型个人计算机。IBM公司为了重新夺回计算机业中龙头老大的位置,决定转入个人计算机领域，然而不幸的是它在开发PC机的过程中，重硬轻软，就象李密和杜伏威那样只知道抢“地盘”却对战略制胜之点视而不见，IBM公司以业务外包的形式拱手把计算机业的“关中”之一——操作系统让给了盖茨所领导下的微软公司，之后，虽然IBM公司以其高质量的产品迅速地占领了市场，但却丧失了在计算机行业中具有战略意义的控制权。从此以后，盖茨取得了在计算机业中“挟天子以令诸侯”的地位。以此为基地，盖茨成功地将微软视窗WINDOWS系统在个人电脑上普遍使用，并积极自主开发和鼓励独立软件开发商开发以WINDOWS为基础的软件，从而构成了令其它操作系统难以逾越的屏障。

虽然立国之战与立企之战有所不同，但是有一点却是共同的，那就是谁占领了战略的制高点，谁就成功了一半。对于这个制高点，李渊和盖茨追求的都是不求量的份额，而是求具有价值的份额。李渊没有倾全力去与李密和杜伏威争“地盘”的大小，而是首先占领了最有战略价值的“关中”地区。盖茨也没有硬着头皮去与实力雄厚的IBM公司和个人计算机业新秀苹果公司争PC机市场，而是抓住机遇做大了软件市场，从而取得了“挟天子以令诸侯”的战略制高点。

当然，对于战略制高点，我们应该辩证的来看，决不能形而上学。一千多年前，李渊靠占领关中，从而取得了天下，但是时至今日，关中已决非立国的战略制高点。现在的时代，已经是科技制胜的时代，科技已成为战略制高点。同样，对于企业也是如此。过去，当市场机会多，需大于供的时候，谁的规模大，谁就有可能成为市场的主宰。但是随着社会的发展，技术水平的提高，人民生活水平的日益改善，特别是素质的提高，使得消费者的需求向多样化、差别化、专业化、专家化的方向发展，加上市场竞争的日益激烈，决定企业生存和发展的已不是规模的大小，而是取决于企业自身能力高低的差别化，当然这种差别化绝不是企业一相情愿的差别化，而是与消费者需求相一致的差别化。然而，当前我国的一些企业并没有注意到这一变化发展趋势，仍然固守旧的思维定势，不去提高企业的素质，增强企业的核心竞争力，提高员工的忠诚度和消费者的满意度，却一味的去打价格战、消耗战、广告战，去拼凑规模，到头来却反误了“卿卿性命”。这一方面的教训是深刻的。

表3 市场份额观与市场价值观的比较

市场份额观

长期以来,人们形成了这样的思维定势，不管做任何事都希望相关人员拥有“心往一处想，劲往一处使”、“同心同德、共同奋斗”、“万众一心，排除万难”等理念。企业上下能够拥有这种理念当然是幸事。然而，在现实中却往往是求之不得的。纵观国内外企业能够真正达到这种境界的企业可说是绝无仅有、寥若晨星。这主要是因为企业内每一个员工的物质基础不同、素质不同、文化背景不同、宗教信仰不同、风俗习惯不同等都制约了企业“同心”境界的形成。从此，我们可以看出，同心是有条件的，但这个条件在现有的技术水平、教育水平和物质水平的条件下是几乎不可能实现的。当前许多企业正在大兴“割资本主义的尾巴——一切以老板或CEO为准绳”，以图“万众归心”，然而，员工却并未“归心似箭”，相反却是“貌合神离”。我国计划经济时期的国有企业和农村集体经济的状况就是一个典型的例证，中国的一些企业因这种状况存在而使发展受阻的事例也不可谓不多。因而，当前越来越多的精致型企业在企业文化的构建上坚持“不求同心，但求同路”的原则，追求“重同心，更重同路；不同心，照样同路”的目标。根本原因在于同路容易同心难。所谓同路，它追求的不是“心灵相通”而是“志同道合”。只要目标是同一的，就有可能聚到一起来，沿着一个方向前进，直到最后完成使命。例如当年的抗日战争，苏联之心与美国之心、国民党之心与共产党之心、共产党员之心与普通民众之心、民众与民众之心可能是完全不同的，但是有一个目标却是共同的：打败日本。因而这些具有不同心的人能够聚集到这个目标下，协调一致，共同奋斗。对于企业也是如此。企业中的每一个人来企业之心、工作之心可能也都不尽相同，但是只要企业找准一个目标就有可能把这一颗颗不同的心聚集到一面旗帜下，沿着同一方向前进。然而，关键是企业如何才能使大多数员工“同路”？

1、 找准目标。找目标的过程就是铺路的过程。首先是如何找的问题。怎样找？

l 要众人参与。建立一种企业中各个层次的人都能参与讨论重要决策的环境，然后经过辩论做出决定；

l 要直接交流。要让高级职员和一线员工进行定期的直接交流。这样企业中的所有人——即使是装卸工也会和企业的发展目标紧密相连；

l 要权力下放以扩大职权范围。管理部门越是把权力下放到底层，就越能够开阔员工的思维，也就越能够找到共同的价值基点；

l 要鼓励有创造性的不同意见。见解的多样性和权力的分散性必然会让人们产生不同意见。要把这些意见的不统一和随之而来的解决方法当作创造协同的过程。

其次就是如何找准的问题。当前，许多企业总是沿着股东利益的价值最大化的方向去找，这样就不可避免地产生“人力资本不服资本”的现象，“路上的行人”当然就少；还有一些企业却干脆直接到市场中去找，以市场来定位企业目标，这样就不可避免产生“企业价值链”脱节的现象，使得企业“行路难”。正确的方法应该是沿着“三向合一”的方向去找。所谓企业的三向就是指资本所有者、人力资本所有者和消费者三者的价值追求方向。在这三个方向当中，忽视任何一个方向都不可能实现企业价值最大化。没有资本，企业就不可能存在；没有人力资本，资本就不可能增值；没有消费者的认知，人力资本和资本的价值就不可能体现。

2、 分解目标。对目标进行有效的分解是克服员工“个人主义”和“山头主义”的重要前提。如果一个企业“个人主义”和“山头主义”盛行，就不可能达到“同路”的愿景。当前，许多企业因为在分解企业目标上不慎重从而产生了部门与部门之间、上级与下级之间、员工与部门之间、员工与员工之间等各种各样的矛盾，从而造成了如下恶果：

权重不同的恶果：由于人为划定目标重要性等级，从而使得一些经常执行次要目标的部门和员工有一种被轻视的感觉，以至于在工作中“马马虎虎、得过且过”，而一些老是获得重要目标的部门和员工，久而久之，就会产生“唯我独尊”的优越感，甚至“功高盖主”，“号令天下”。例如，现在有的企业把目标分为两类：一种是花钱的目标，一类是赚钱的目标。这样，在一些人的眼里，甚至经营者眼里，企业的“大哥大”当然不是花钱的管理部门、生产部门、服务部门和个人而是能够实现赚钱目标的销售部门和个人，进而就有了企业各种各样的倾斜政策。企业作为一个价值系统，这样的目标分解只能导致“相互拆台”，不可能出现“同舟共济”。其实,每一个企业都是由许多价值链构成，他们是环环相扣的。而每一根价值链的增值都要靠目标去完成，所有的目标组合起来就形成整个企业的价值增值过程。有时看起来并不重要的目标，可它的结果却有可能影响企业整个目标的实现。例如，当前有一些企业就是因为一个小小的失误处理不好而导致整个企业经营失败的。

交叉重叠的恶果：一些企业的目标按部门分解而不是按职能分解。一般来说，部门和职能是对称的，有什么样的部门就应该有什么样的职能。然而，有些企业部门与部门之间的职能却是“理不清”的，在工作中经常“打架”，这样把目标分解下去，就肯定会形成有些目标无人过问的“金三角”地带，在这个地带，由于职责不清，管理不明，久而久之还会造成各种各样的矛盾，这种状况当然不可能形成“同系安危”的局面，更不用说“心心相印”了。更为严重的就会产生部门与部门、个人与个人之间“老死不相往来”的境况，以至于“各行其道”。这种现象不仅在国有企业严重存在着，在某些高科技企业和私营企业也严重存在着，只不过以不同的形式存在罢了。

“代表制”的恶果：许多企业由于在目标分解过程中实行“代表制”，即总是由部门领导参加会议，接受任务，甚至“拍胸脯”、“打保票”。这种目标分解制度有效的必要条件是部门领导确确实实是这个团队的“领导”。然而，在大多数情况下，这两种领导并不对等。这样部门的员工当然不可能全心全意和领导同坐一条船，轻微一点就是“你说什么，我干什么”，严重一点的就是“领导人成了骆驼”。

然而，如何才能有效地分解目标呢？有效地分解目标必须坚持以下三个原则：

目标制定者与目标接受者相一致的原则。即谁是目标的制定者，谁就是目标的接收者。这样有利于一开始就形成多数人“同路”的局面。

目标分解与接受者能力相一致的原则。这样就不至于使实现企业总目标的关键路线“改道”和“偏离航线”。

目标分解与目标受益相一致的原则。这是确保企业全体员工“一心一意”或者至少是“同舟共济”的前提和动力。

3、 为同路制造通道。由于受主客观因素的制约，不可能形成“一面旗帜”一统天下的局面，一些员工可能仍然不能接受或者不理解现有的目标，因而企业有必要为实现“同路”构建通道。

首先要打通沟通通道。由于员工在实现目标的过程中会遇到各种各样的思想障碍和信息障碍，通过有效的沟通渠道，能够很快消除员工的屏障和疑虑。建立有效沟通渠道的方法很多，但值得特别强调的是情感沟通是最有效的一种方法，因而建议上级领导“少一些请示，多一些关怀；少一些命令，多一些体贴；少一些遥控，多一些体察”。

其次要创造信任的环境。没有信任就没有企业共同的理想，没有企业共同的理想也就无法实现企业的发展和繁荣。在和一些老板的接触中我发现，许多人很不相信自己的员工，认为员工做不成大事。老板们事事都不敢放手，员工们则对他们的干涉非常反感。这种把员工当成小孩来看待的现象，当“父母”在时也许还能“同路”，一旦不在身边便将自己“放飞”了。我很推崇一些小企业的做法，他们很信任自己的员工，这不但表现在赋予员工决策权上，还表现在允许他们做出超出企业常规的决策来，而领导们的责任则是帮助他们减轻因标新立异而产生的心理压力，从而加速员工“同路”的进程。

再次要培养员工的使命感。使命感使企业成功的保证。在一个成功的企业里，员工使命明确，他们每天的工作都和神圣的使命感紧密联系在一起。然而，员工的使命感不是与生俱来的，而是通过慢慢培养起来的。如何培养？例如一些企业通过内部虚拟创业和组成许多自治协作组织来培养员工们的使命感，使他们在协作中认识到了自身的价值，认同了企业的价值体系，从而培养了他们的敬业精神。

第四要确保工作的流动性和灵活性。面对目前变幻莫测的市场大潮，企业的管理者不但应该具有灵活的市场应变能力，还应该集中全体员工的聪明才智，灵活管理企业，而不需要对企业各部门和人员进行层层控制。组织结构和职务说明也应该随市场形势的变化而灵活调整。否则，就难以确保全体员工“同路”之果的有效性。

第五使工作充满乐趣。企业是否能够兴旺发达的一个重要标志就是员工工作激情的状况。因而一个成功的企业不只是为员工提供一个宽松的环境和丰厚的待遇，还应该尽力营造一种氛围使工作充满乐趣，进而使员工都能发挥自我价值，并真正感觉到他们的个人价值与企业的价值以及企业的目标相互吻合。

最后在工作和生活之间建立平衡。企业要确保不能使员工在工作中总是处于精疲力竭的状态，要建立起正式和不正式的机制，使员工在压力之下得以放松。从而始终保持员工在“路上”精神饱满。

表4 管理同心观与同路观的比较

管理“同心”观

第五个原则：不求相马，但求赛马

有人说中国的一些企业已经到了一个“坑”的关口，其实要跳过这个关口,企业不仅仅要实现管理升级、提高企业的核心竞争能力,更为重要的是要改变传统的人才选拔和应用方式——变相马为赛马。

早在300多年前威廉.配第就从经济学的角度为“人的经济价值”正了名，然而，只有到了近代和现代一些经济学家以事实为依据揭开了“现代经济增长之谜”、“库兹涅茨之谜”、“里昂梯夫之谜”、“工资收入增长之谜”以及“个人收入分配平均化之谜”，才使得“雇用者”最终升华为“人力资本”。人力资本对企业价值增值的作用日益凸显。于是，企业便有了专门为人力资本服务的人事部门，以后又有了更为高级的人力资源发展部门。然而，有了资本并不一定能够“自生资本”，必须有人力资本的参与才能增值，增值的结果取决于人力资本的运用，而其中重要的一环就是企业人才的选拔和应用工作。这项工作的好坏在很大程度上决定了企业的生存和发展。

在资本主义发展的早期，由于资本处于垄断地位，劳动者的素质普遍不高，再加上是买方市场，因而企业选拔人才的标准并未立足于把人才作为一种“质量资本”而更多的是作为一种“数量资本”加以利用。最明显的表征就是通过延长劳动时间和增加劳动者数量来获取更多的价值，这其中起重要作用的是劳动者的“体力”资本。但是，当卖方市场形成后，企业越来越依靠提高资本有机构成来获得竞争优势，这样，人才的“质量资本”日益受到重视，此时，劳动者的受教育程度便成为一种重要的资本。从总体上而言，这一时期基本上是资本选拔人力资本的时期，所采用的主要“一座一椅、几双眼睛”的“相马”方式。然而，随着企业规模的扩大、市场竞争的激烈化程度大大提高都使得企业需要很强的适应能力和创新能力和应变能力才能获胜，即速度和战略已成为企业制胜的关键，企业必须不断把握机遇才能持续发展，一丁点的失误将导致企业的衰败，从而使得企业在人才选拔上由相马规则向赛马规则转变。特别是所有权和经营权分离以后，企业对经营者的选拔就是一个典型的例子。由于相马的选人规则的最大特点是静态和少数人选择多数人，而赛马规则强调的是动态和多数人选择少数人，因而从概率论的角度来讲，第二种方式成功的概率要大得多。这就是为什么现在越来越多的企业在人才选聘中要求应征者具有相关工作经验和更多的是从企业内部选拔人才以及实行试用期的原因。然而，如何才能建立起企业有效的赛马式人才选拔方式？

首先要转变人才使用观念。一般,有什么样的观念就会有什么样的行为。过去甚至现在我们在人才使用上仍然坚持“疑人不用，用人不疑”的观念。其实，这是一种典型的狭隘主义的用人观，也严重违背市场经济的运行规则。何谓“疑人”？ 评判的标准是什么？是按“能力”评判还是按“听话”评判抑或按“关系”评判？进而又有谁来评判？是它的上级还是它的同事抑或局外人来评判？然而，不管人才选拔者处于什么样的立场和态度，我们都可以这样来理解，“疑人”就是指不能得到信任的人。然而，一个人如何知道另一个人值不值得信任？至少所用者与所选者是相互了解，相处了一段时间。否则，就不可能得出这样的结论。因此，就只能“画地为牢”，最可靠的就是自己的亲戚朋友，因而就有了“任人唯亲”的说法，如果退而求其次，那便是优先提拔自己身边的人，即所谓的“亲信”，要不就选一个不至于犯错误的老老实实的人，即所谓的“任人唯贤”，至于年轻人那是“嘴巴没毛，办事不牢”，用不得的。至于“用人不疑”，则更缺乏科学根据。如果用一句不客气的话来说就是“幼稚”，因为世界上还没有一个完美无缺的人存在，所谓人无完人。即使能力再强的人，虽然相对于一般人来说成功的机会要大得多，但并不表明它不会犯错误。因而在人才的使用上光讲一个“信”字是远远不够的，因为“信”字的背后就是权力应用的“风险”。如果光讲一个信字就能解决人才的使用问题，那么，历史上就不会由那么多悲剧发生，今天的社会也就没有必要用法律来约束人们的行为，企业也没有必要制定那么多规章制度来规范员工的行为，员工们也就不需要契约而能随便进入企业，企业也就不会有什么集权与分权的问题存在……，终归一句话，如果真的是这样的话，社会早就进入高度发达的形态了。然而，为什么还有那么多企业将这句话奉为人才使用和选拔的经典？其根本原因有三个：

第一个就是在以控制为主的企业里，特别是业主制企业里，由于员工甚至是管理者严重缺乏自主性，一切按规矩办事，难以显示出他们的能力和水平，缺乏通过赛马选拔人才的资料和条件，因而不得不以“相马”的方式选拔人才，这样“信”字便占到了绝对的比重；

第二个就是在政治化的企业里，由于企业仅仅是政治的工具，经营者业绩的评价不仅与企业的经营业绩不相关，而且其收入水平也与之无关，这样就使得经营者在经营企业时，不是求企业的未来发展，而是求在位期间确保企业的稳定。这样他就绝对不会采用“赛马”的人才选拔规则，这是因为一方面如果要赛马，企业就必须要开展一系列活动甚至战略措施以及给予员工或部门一定的自主权，这一切都会为经营者带来一定的风险，另一方面通过赛马选择出来的人才撇开“功高盖主”不说，有时他比一般人在管理企业时会带来更大的风险。这两种风险如果变为现实，经营者的政治前途也就有可能“泡汤”。为了自己的利益着想，“相马”比“赛马”要稳妥的多。

第三在劳动者素质很低或者人力资本市场不完善的以及信息渠道不畅通的时候，以“信”字为依据的“相马”式人才选拔规也有可能占住主导地位。

但是，时至今日，随着经济的全球化发展、信息技术的发展、市场竞争的日益激化以及人力资本在企业中地位和作用的增强，这一切预示着传统的人才使用和选拔观念越来越不适应企业发展的要求，需要人们在用人上走出“小圈子”，突破“小观念”，树立起新型的“人人是人才，赛马不相马”理念。

其次要为赛马提供环境。要把企业的“良马”赛出来是有条件的，并不是在任何环境下都行。

第一个条件就是企业要先把“骡子”变成“马”。由于企业长久以来把员工都当作“骡子”来使用，员工也已经习惯了“骡子”的作风，一下子要把他们当作“马”来使用，他们有的可能会在心理惊喜，有的可能惶恐，更多的可能是茫然，但可能谁也不会先出头，因为他们过去已经饱尝了“出头鸟”的滋味。在这个时候，企业进行赛马是不会起任何作用的，关键是要先设法让他们跨过“围栏”出来“溜溜”。

l 第一步要为员工“解套”。其中最主要的是废除过时的规章制度以及束缚人们思维和行动自主性的组织结构，建立起新型的适应于发挥员工潜能的组织结构和规章制度；

l 第二步要大声疾呼，决不隐瞒真相。要诚真意切地告诉员工员工企业这样做的原因，但绝不是对过去的检讨，这样反而会引起员工对过去不愉快的回忆和联想，也不要口号式的夸夸其谈，这样容易引起员工们的反感；

l 第三步要短期制胜，消除疑虑。其中最重要的要迅速树立起作为一个新式员工的标杆，这个标杆最好选择一个过去经常“吃力不讨好”的在员工中有一定影响力的角色，这样有利于尽快消除员工的疑虑；

l 第四步激发员工的斗志。可以用走出去，请进来的方法来完成这项工作。前一种方法就是委派部分员工到“赛马”风气盛行的企业中学习，后者就是请一些有相关经历的专家、企业领导人，甚至普通员工来企业讲授自己的体验和感受以及必要性。最后一步就是给予员工安全感。一方面领导人要勇于承担责任，另一方面要消除员工“企业这样做的目的是为了炒员工的鱿鱼”的思想。

通过上述几个步骤，企业中那些真正的“马”就可能会出来“溜溜”了。然而，要是真正的“马”脱颖而出，还必须养好这些“马”。因为这些马长久在“马厩”里呆着，不是脑袋“迟钝”了，就是筋骨“笨拙”了。如果现在赛马就可能选不出好马来。然而要把马养好关键不在于怎样把它喂好而在于一种氛围，否则除了“长膘”以外不可能“骠捍”。这种氛围就是企业的文化，如果企业靠单纯的培训，而不塑造一种自主学习的氛围和给予员工一定的发挥能力的机会，员工的能力就难以恢复。

最后就是为赛马提供场所。一般企业应该提供两种赛马场所，一个是为团体赛准备的，一个是为个人赛准备的。例如有的企业建立了自治协作组织、企业内部虚拟创业以及各种专业新技术比武等竞赛场所。但是从总的发展趋势来看，依靠个别人支撑企业的赢得胜利的机会越来越少，代之而起的是团队式组织在竞争中的优势逐渐明显。因而“团队赛马”方式受到越来越多企业的青睐。

再次要制定有效的赛马标准。企业是否能把真正的“千里马”选出来，与所制定的标准是紧密相关的。一般而言，不同的企业，不同的时间，不同的环境以及不同的人对好马的评判标准是不一样的。但是无论那种标准，都必须避免如下一些症候的发生：

l 避免个人主义盛行。赛马的主要目的不是较高低，排名次，分出行与不行，也不是为了激发某一个人或者少数人的积极性，而是为了激发每个员工的斗志，挖潜每个员工的潜能。特别值得提出的是，企业要力避胜者全得的游戏规则。要把赛马当成足球比赛，“进球”并不是一个人的功劳，而是全队密切配合的结果，没有其他队员的掩护和传球，也就会失去射门的机会，也就不会有“进球”发生。这一方面的教训很多。在一些企业，特别是国有企业，可谓年年有“先进”，岁岁有“劳模”，按理企业应该兴旺发达了吧，然而，相反的是他们当中的有些企业却在市场经济的大潮中“下课”了。也许原因是多方面的，但是，这种评劳模、评先进的规则也有着不可推卸的责任，因为他们是以“牺牲多数人的积极性”换来的。

l 要力避山头主义盛行。企业在赛马过程中，特别是在团队赛马过程中，往往容易发生团队与团队之间靠相互拆台而不是靠积极进取来获胜，从而导致了团队之间各行其道，各自为政，以至山头主义盛行，这样就达不到赛马的应有效果。

l 要力避形式主义盛行。赛马需要一定的形式，但不要搞“舞台戏”，唱戏的少，看戏的多；不要搞“政治运动”，喊口号的多，做实事的少；也不要搞“游戏机”，干打雷，不下雨。而是要坚持形式和内容相统一，有什么样的内容就用什么样的形式。

l 要力避资本主义盛行。对赛马中，特别是在激励措施上，不要“资本至上”，不管什么场合、时间、地点和人都搞物质奖励，有时效果并不一定好。现在越来越多的企业坚持“知本至上”，即以提高员工人力资本价值的激励方式，越来越受到员工的青睐。

最后要用好所选出的人才。选拔人才只是手段，用好人才才是根本和目的。只有把选出来的人才用好了，才能不断地赛出人才。当前，许多企业也搞赛马，但是却没有用好这些人才，因而使得“赛马”变成了“筛马”，把真正的马给漏掉了，当然也就难以选出“千里马”，于是有的企业便哀呼“我的企业没有人才”。

表5 相马人才选拔观与赛马人才选拔观的比较

相马人才选拔观

第六个原则：不求刚性，但求弹性

每个企业家或每一个企业经营者，所奉行的管理思想和管理哲学也许是不同的，因而就产生了不同的组织结构。但是纵观各种企业组织结构不外乎两种：刚性组织结构和弹性组织结构。所谓刚性组织结构是指强调稳定和控制的组织结构；而弹性组织结构则是指强调灵活变通的组织结构。在现实生活当中，究竟哪一种组织结构更有效率随着企业内外条件的变化而变化，当总的趋势是向着弹性组织结构方向发展。这主要是因为，随着经济的发展、人民生活水平和素质的提高以及信息技术的突飞猛进，企业经营的游戏规则不断地发生着变化。在60和70年代，规模和市场份额是其中最重要的两种竞争因素，在大多数情况下，他们是决定企业能否盈利的关键。例如IBM、DEC和全美钢铁公司这样大规模，拥有巨大市场份额的企业也都成辉煌一时，然而到了80年代，技术一度成为企业价值增长的“引擎”，然而到了90年代，经营游戏规则再次发生了变化，这时，规模、市场份额和技术固然重要，但他们的作用显然已大不如前。新的竞争形势要求企业既注重规模，更要反映灵敏、行动迅速。速度已经成为这一时其竞争自身的关键。家电行业、电脑软件公司的情况不断证明了这一点。

在当今世界里，唯一不变的东西就是变。为了适应这种不断变化的形势，企业必须保持高度的应变能力，为此弹性组织结构变应运而生。然而，一些企业却没有认识到这种变化，仍然采用几十年来一直借以成功的组织结构，难以克服思维定势，从而使企业迅速衰败。例如美国的施乐公司便是其中的受害者。

施乐公司是最先开发激光打印机、个人计算机网络和图表接口的公司。他们的这些成果是个人计算机得到了广泛的应用。但是因为施乐公司拘泥于控制的组织结构所规定的条条框框，动作迟缓，使得公司中有解决不完的问题。对于是否开发新产品他们要研究1年多时间，得到批准之后，大概需要5年时间，他们才能把新产品推向市场，而此时对手们已先于施乐公司把产品投放市场。

又如，Novell公司首席执行官鲍勃.富兰肯勃格在解释为什么一些后起之秀走到了Digital公司的前面时说“如果你观察一下那些老式的或尚未改革的公司就会发现，他们都有着规模庞大、等级森严的组织结构。Digital公司就是其中的一例。它的组织结构是按职能划分的，所有的业务开拓归属于一个部门，而所有的市场营校友归属于另外一个部门。然而灵活机智切实心多条腿走路的竞争对手们，则把自己的组织划分为若干个小型企业，不过，各小企业必须同中心的通信及信息系统保持密切联系。因此，它就自然走到了Digital公司的前面。”

同样，IBM公司也曾一度是其受害者之一。相反，微软公司、Wordperfect、Novell、Oracle、康柏公司以及戴尔公司却是弹性组织结构的受益者。

由于企业的唯一职能就是创造和保持顾客，因而不断适应消费者偏好变化就成为企业的最重要使命，从而也就日益显示出弹性组织结构的强大生命力。

然而我们应该如何建立企业的弹性组织结构？综合各成功企业的做法，我们认为建立有效的弹性组织结构应该注意以下几个方面的问题。

首先完全清晰的产权是企业建立弹性组织结构的首要条件。实践已经证明，一定的产权制度决定了相应的经营制度。产权越模糊，就越强调对企业的控制。因为产权的模糊性不可能产生企业利益相关者明晰有效的契约关系，责权利也就不可能明确。在这种情况下，即使给予企业“自主权”，企业也不可能真正实现“自主”，也就谈不上建立弹性组织结构。我国国有企业的改革过程就清楚的说明了这一点。

其次资本所有者摆正自己的位置是企业建立弹性组织结构的必要条件。一种组织结构是否具有弹性并不在于它的具体形式是直线制还是网络制而在于经营者的能力和态度。事实证明，即使在同样的组织形态下，也会在企业经营中起不同的作用和效果。而经营者和管理者的态度在很大程度上取决于资本所有者的观念和态度。例如，当前的一些私营企业，甚至是高科技企业，就产权关系来说已经很明确了，然而，这些企业的老板们在观念上仍然恪守“资本雇用劳动”传统思维定势，认为“企业是我的，一切行动必须听我的指挥”，在这种情况下，即使经营者和管理者具有很高的能力，也知道企业需要变化更新，但不愿意变化更新了，谁愿意去“多管闲事”呢？从而使得这些企业在管理和经营上变成了事实上的私有“国营”企业。

再次弹性主结构的“弹”是指它的“伸缩性”和“适应性”。当前一些企业一提起建立弹性组织结构就把它当成了“砍”部门和“精简”人员。虽然企业建立弹性组织结构有时不免要“砍”掉一些部门和精简一些人员，但是两者并不存在必然的联系。其实，是组织结构简单化、扁平化的重要原因是信息技术的发展和人力资本所有者素质的提高，而组织结构的弹性化是为了适应日益复杂和多变的市场环境和消费者的需求。例如，由于网络技术在企业的应用，从而加速了信息的传递和决策，从而也使得组织结构向扁平化方向发展，但如果各部门仍然需要上级发布命令或者请示以后才能行事，这样的组织结构除了形式有所变化外，内容并未得到实质性的突破。这方面的事例，即使在计算机行业的企业也大量的存在。

最后并非所有的企业一“弹”就灵，即使是同一企业的组织结构也是如此。那么，企业应该在什么样的条件下才有可能建立起有效的组织结构呢？企业是否建立弹性组织结构关键在于它能为企业带来怎样的价值。由于任何一个组织结构的载体都是人，而企业中的人包括两种：资本所有者和人力资本所有者。这两者的能力和关系在很大的程度上决定了应该采用何种组织结构对企业的发展更有利。例如，一定的市场环境下，在劳动（员工素质不是很高）密集型企业里，也许控制比弹性组织结构更为有利。但是在技术密集型企业（如软件开发公司、技术开发公司、高科技企业以及研究院所等）里，则可能弹性组织结构比控制更为有利。

表6 刚性组织结构与弹性组织结构的比较

刚性组织结构

l 没有人比我更懂

l 没有人是无所不能的

2、集权、监督与检查

3、时间多半化在最重要的事情上

4、很好的利用时间

l 靠几个好帮手就能把事情搞定

2、从事真正的工作

3、只要与员工有关的事都会花时间处理

4、扩大领导能量

l 必须最大地激发员工的积极性

2、利用员工

l 员工=可利用的资源

2、流程的创新

3、发展员工

l 员工=关键的要素

2、敢于向现行权力基础与规则发起挑战

2、明确的个人责任

l 我把责任交给你

2、 个人及相互的责任

l 我们一起来负责

2、依赖已经证实可行的办法

3、低限度的事业风险

4、除非确有把握，否则必须一再分析

l 我承担不起失败或丢掉饭碗

2、 尝试任何看好的契机

3、 敢于承担事业的风险

4、 假若心存疑虑，先试一试看，瞧瞧结果如何再说

l 我在这里干不好，在其他地方也干不好

第七个原则：不求无过，但求有功

首先由于信息不对称造成了经营者在经营企业时不求有功，但求无过的心理。由于企业经营者的工作从总体上可以分为日常管理工作和战略决策工作。一般，在这两项工作当中经营者的风险主要来自战略决策工作。由于企业的战略决策工作主要是面向未来，关系整体的，而战略制定时的“未来”（当前认知和预测的未来）与战略被实施时的“未来”（真实的未来）总是有区别的。随着时间的延续，企业内外的经营环境不断在变化，这种变化与经营者事先的预测可能不完全相同，因而就使得行为的监控者（资本所有者）对其战略正误的识别难度提高，这又取决于双方信息的对称性。当双方信息不对称时，因为在实际运营企业的过程中往往资本所有者知道的具体情况比经营者少，那么作为战略决策工作的监控者就有可能搞不清某种不良后果到底是不可避免的风险影响的，还是由于经营者战略决策的错误造成的。由于双方信息不对称的缘故，资本所有者对经营者的绩效考核只能间接的透过企业的资本平衡表的波动来观察。然而，一项战略决策的效果对企业经营绩效的影响可能并不立即产生影响，即马上表现为企业市场价值和资本增值的波动，往往要在很久以后的发展或生存危机中才能渐渐显露。正是由于经营者在战略决策工作的努力程度及其效果的滞后性和经营业绩的不易测量性及环境的不确定性，这就使得资本所有者无法对其业绩做出准确无误的判断。这样有时就会产生有功得不到肯定，无功也不会受罚的状况，从而使得经营者产生“不求有功，但求无过”的思想。

其次当权责不明确时，经营者也会产生“不求有功，但求无过”的心理。当权责明晰时，经营者是否愿意实施战略取决于他对企业剩余所拥有的索取份额。份额越高，他实施战略的积极性就越大。然而，不论从法律上还是在实际运营企业时，经营者所拥有的权责往往又是不清晰的，资本所有者总会对企业的战略决策工作进行干预和控制，有时使得经营者正确的战略得不到实施，而明显错误的战略却不得不执行。资本所有者对企业经营干预过多，往往造成了企业经营者权利和责任的不对等，这样企业的发展和危机，企业资产的增值或贬值就弄不清是经营者还是资本所有者的责任和贡献，经营者就很难通过绩效考核获得他应得的部分。这样便促进了经营者的偷懒行为，即“多一事，不如少一事”的“不求有功，但求无过”的心态。

再次当经营者的业绩与收益无关时，经营者“不求有功，但求无过”的思想将更为严重。这种现象在国有企业中表现得尤为明显。随着国有企业改革的逐步深化，政企日益分开，预示着企业的剩余索取权和剩余控制权逐步分离，在这一分离过程中企业保值增值的责任正在增大，但是，令人遗憾的是在实现政企分离的同时，政府却仍然绝对地控制着企业的剩余索取权，这意味着企业承担越来越重责任的同时，企业的收益权并未得到相应的提高，特别是经营者的收益未得到相应的提高。虽然，一些企业开始逐步完善经营者的激励机制，但是，在“公平”的约束下并未取得根本性的突破，都或多或少对经营者的收益做出各种各样的限制。例如目前许多企业对经营者的最高收入做了诸如此类的规定：不准超过本企业平均工资的倍数，而不是按照经营者的实际业绩来确定收益水平。这就往往使得经营者实施战略的预期收益下降，积极性降低。在这种情况下，经营者不拥有“不求有功，但求无过”的心里，那将是市场经济的悲哀。

第四当经营者素质不高，经营者市场又很完善时，经营者也容易产生“不求有功，但求无过”的心理。由于任何战略决策都是面对未来的，而未来又往往是不确定的，这就使得经营者必须承担巨大的风险，也就是说，如果决策失误，轻则经营者将导致工资、福利等直接的经济收益下降，重则将使经营者被“炒鱿鱼”，甚至导致其人力资本价值贬值，进而影响其未来收益。在正常的情况下，能力与风险相关，而风险与收益相关。因而能力弱的经营者相对于能力强的经营者规避风险的心理要严重的多。一旦失误，将很容易被替代，这就使得素质低的经营者在作每一项战略决策时不得不小心谨慎，甚至退避三舍，进而形成了“不求有功，但求无过”的心态，因为在大部分情况下，只要企业经营不出现大的失误，资本所有者或其代理人是不会轻易“炒”经营者的“鱿鱼”的。

第五当资本忽视人力资本的作用时，也会导致人力资本所有者“不求有功，但求无过”的心态。在这种企业中，无论是经营者、管理者还是一般员工，都只是“打工者”，在地位上只能是“资本的附属物”，一切必须以资本的意志为转移；在分配上资本占有着企业的全部剩余，在这种情况下，人力资本所有者与企业的关系，仅仅是一种“雇用与被雇用”的关系，在这样的关系当中，因为员工时刻处于“被解雇的风雨飘摇”之中，使得他们的人生规划与企业的发展规划几乎是不相关的，因而不可避免的将产生“不求有功，但求无过”的心理。

第六当经营者的管理方法和方式不正确时，企业员工也会产生“不求有功，但求无过”的心态。主要表现在以下几个方面：

l 当企业赏罚不分明时。由于任何功劳的背后就是汗水和失败的风险，如果有功的不到褒奖，员工自然而然的就会去追求“无过”，有理想者便会“炒老板鱿鱼，另谋高就”；

l 当企业实行集权管理时。在这种情况下，企业中层和员工只能不折不扣地执行上级的分配的任务，一切按规矩办事，即便知道某一决策有误，因为大多数员工害怕“挑战集权者的权威而被穿小鞋”，因而也就“睁一只眼，闭一只眼”，“得过且过”算了，反正错了又不是我的责任，“又不会少拿一分钱”；

l 当业绩实行“一票否决”制时。在工作中，我们常常看见这样的情形，即使某一个员工在其他方面或者在此之前的29天都作的非常出色，可一旦出现失误，甚至一个小的失误，那么“先进、模范、标兵”是肯定没有它的份了，“月奖、年终奖”也可能泡汤了。其实，按照常理，事做的越多，失误也可能越多。一票否决制并非万能，他在一定的范围和条件下也许有效，但把它当作用之四海而皆准的定律，那就错了。如果真的是这样的话，员工们就只能是选择“多一事不如少一事”了，否则，干的越多，收入反而会越少，没有人去干这种吃力不讨好的事。

l 当分配不公时。如果一个企业严重地存在着“干的不如看的，看的不如捣蛋的，捣蛋的不如不要命的”、“干多干少一个样，干与不干一个样”的现象时，表明企业实行的是“大锅饭”分配制度，这种制度的本质既不是“按劳分配”，也不是“按要素分配”，而是按“人头平均分配”，因而这就为企业盛行“不求有功，但求无过”的思想提供了温床。

l 当考核标准和方式不客观科学时。员工在工作中是否有功，要用标准来衡量。如果标准不科学不客观，那么往往使得本来有功的员工变成了“庸碌者”，反而使得那些原本无功的员工反而成了“标兵”。当前在许多企业中确确实实存在着这种现象。例如有的企业在评价员工业绩的标准时，政治素质、道德素质以及遵规守纪占了很大的比重，而真正反映业绩的条目却不多，这样使得那些“经常犯小错误”的业绩突出者不得不“靠边站”，久而久之，他们肯定会成为“少干事的守纪者”，这样“既轻松又实惠”，何乐不为？

l 当企业不愿学习时。外部环境的不断变化迫切要求企业必须不断地学习才能与市场同步。很多企业要么没有认识到变化更新的重要性，要么不愿意变化更新，从而使得企业忽视了学习提高，进而使得企业在竞争中不断“撞南墙”之后，开始变得保守，凡事谨小慎微、犹犹豫豫，特别是一些“过去经常取得成功”的企业，开始形成思维定势，过去曾经敏锐的目光开始变得“痴呆”，快速的脚步开始变得“缓慢”，灵活的思维开始变得“迟钝”，于是管理日益严格，控制日益严密，创新精神受到“打击和排挤”，从而“不求有功，但求无过”的思想开始盛行。

经无数企业的实践经验表明，“不求有功，但求无过”的思想是阻碍企业做大、做强、做出效益的严重“壁垒”，现在越来越多的企业开始培育“不求无过，但求有功”的工作氛围，从而激发了企业的活力，促进了企业的发展。然而，要真正构筑起“不求无过，但求有功”滑向“不求有功，但求无过”的“防火墙”必须做好以下几方面的工作：

首先在产权、权利等方面进行有效的分配。除了明晰产权、解决公司问题以外，还要进行必要的产权分割。企业剩余在所有者与经营者甚至员工之间的合理分配决定了经营者以及员工是否能够竭尽全力经营企业的目标的实现。在权力分配上，企业的所有者不应直接干预企业的经营管理工作，经营权和股权的分割是现代企业管理的重要理念。这些都要制度化。

其次建立客观科学的绩效考核标准和制度。要摒弃过去那种“大而全、小而全”的标准，要采用一种既能够反映企业特色，又能够反映经营者和员工真实业绩的评价标准；既要考察短期业绩，也要考察长期效果；能定量的，尽量用数据说话，不能定量的也要尽量科学地确定其权重；标准应该实用，应该有差别性，技术部门或人员的标准应该和销售部门或人员的标准有所区别，新市场开发人员的业绩考核标准应该与其他销售人员的标准有所区别；标准应该随着环境的变化而变化，决不能一种标准用到底，换言之，就是市场环境很好时的业绩考核标准与市场形势很恶劣时的标准应该有所不同；业绩考核标准应该尽量与企业的发展目标或者部门发展目标相一致，这样能有利于发挥绩效考核在推动企业发展中的作用。此外，应该努力实现绩效考核的制度化，力避形式主义，走过场，要认认真真，踏踏实实把他作为企业的一项重要工作来做。

第三企业的绩效考核制度应该与企业的激励制度以及薪酬制度紧密相关。可以说企业的激励制度和薪酬制度是绩效考核制度有效性的重要保证。这里包含两层意思：绩效考核客观科学才能确保激励和薪酬制度的发挥良好的效果；绩效考核作用的发挥又往往依赖于激励和薪酬制度的公平与公正。当前一些企业虽然三种制度都齐全完备，但是由于他们之间的关系未处理好而使得企业的绩效考核的作用不明显，甚至无法发挥任何效果。

第四，用制度说法，只是企业“防御性”的避免员工“不求有功，但求无过”思想和行为的产生，而要从根本上将“不求无过，但求有功”的意识深深扎根于员工的脑海之中，使之成为一种自主的行为，必须提升企业的文化，靠新的文化来牵引员工去主动“请樱”。究竟建立怎样的文化，不同的企业有不同的要求，但是有一点却是共同的——必须赋予员工充分的自主权。

表7 “不求有功，但求无过”思维与“不求无过，但求有功”思维的比较

不求有功，但求无过

第八个原则：不求第一，但求唯一

所谓求第一，就是企业去争全球的第一、全国的第一、行业的第一、规模的第一、市场占有率第一。其实，企业要做第一谈何容易，做一个真正的第一就难上加难。第一不是一蹴而就的，而是依靠不断把握市场机遇，能力的积累以及持之以恒的努力造就的。当前我国由许多企业沉溺于追求规模的第一，搞大而全，盲目多元化，拼凑企业集团，结果怎样呢？赔了夫人又折兵。如果不能作第一，能不能作唯一呢？无数的企业发展过程证明，这是企业发展的必经之路。唯一是能力，第一是结果；没有唯一，企业就不可能成为第一。因而在企业发展的一定阶段，与其做一个赔本、短命的第一，还不如先去创造一个新的空间，在某一个区域市场，在某一个特定的消费群体、在某一个技术层面、在某一个销售渠道、在某一个策略上去求唯一。国外的研究表明，随着市场竞争的日益加剧，企业现在某一个行业的所有细分市场获得成功已经不大可能，获得成功的公司往往都是致力于一个或几个细分市场领先的公司。然而，企业如何才能求得唯一呢？下面我以一些事例来加以说明。

一、丰田的唯一：理解顾客需求本质

50年代末至60年代初，位于名古屋的丰田汽车公司，经过全面系统地检验分析，对于早已深植人心的传统生产与销售体系提出了质疑。同时，制定了一套卓越的经营策略——他能够充分地满足顾客最为迫切的需要，即以更低的价格提供更高质量的产品，由此实现了长达30年之久的价值增长。

长期以来，人们一直认为，汽车需求的周期变动是生产者无法控制的，他们唯一能做的就是尽量提高资金的使用效率并根据需求调节定价，只有这样生产者才能获得最大收益。然而，丰田公司却反其道而行之，提出了“理解顾客需求本质”的经营理念。首先 在销售上，他们采取了一项大胆而且从未被欧洲及美国同行们尝试过得营销方案，一改在经销商样品展示室内坐等客户上门的传统方式直接登门拜访客户。其次在产品开发方面也打破了常规，将传统的流程由（1）发明、（2）销售转变为了解顾客需求，然后开发适应此项需求的产品。再次建立包括顾客现实需求及未来需求偏好等信息在内的动态累计资料库。

这项改革在80年代丰田公司开发“凌志”系列豪华轿车是发挥了重要作用。由于事先掌握了顾客的真正所需，丰田得以按照合适的性能价格比设计开发“凌志”轿车。其次它又以私人消费者作为“凌志”车的目标定位，从而为丰田公司赢得了稳定持久的销售额以及获利水平，同时也使得它迅速成为世界汽车业强有力的竞争者。

[简要解释] 丰田公司在建立顾客导向型经营策略的实践中无疑是一个先驱者。它在经营效益上取得的巨大成功主要源于对利润产生方式的深刻理解和把握。对于60及70年代的大多数公司来说，技术、市场份额和规模经济是企业成功的保证。但在此时的丰田公司一无过人的技术、二无规模、三无市场占有率优势，但是它适时地根据消费者价值需求的变化提出了当时世界汽车业唯一的新型营销策略，从而使得丰田公司能够迅速而且持续保持领先的地位。

二、沃尔玛的唯一：请别对我们的传奇服务感到意外

1962年，山姆.沃尔顿及其兄弟在阿肯色州的罗杰斯开办了第一家沃尔玛折扣店。但由于他们始终坚持这样的信条：作为顾客的代理，提供适合他们的商品，并象照顾好自己一样服务于顾客，从而引发了美国零售业的革命，同时从根本上提升了零售业的战略地位。

在二战以后的大多数时间里，零售业里居于领先地位的是两种传统的追求市场规模的经营模式：大型的百货商店和大的日用品商店。而且他们主要集中在人口密集的大城市和中等城市，对于一些小城镇和边远地区却很少注意。其时，影响消费者的一些需求因素正在发生悄悄变化：尽管国民生产总值保持持续增长，但这种增长带来的收益却不公平。当许多人发现自己的收入实际上并未增加甚至是有所下降时，它们变成了彻底的“价格敏感型”顾客。在此基础上，山姆.沃尔顿确立了沃尔玛的定位。

刚开始，沃尔玛主要针对那些生活在美国小城镇中注重价值的顾客，一尽可能低的价格打入那些常常被全国性折扣商们忽视的城镇。

由于沃尔玛始终坚持为顾客提供更好服务的目标，如今，沃尔玛已经在世界各地开设近3000家分店，可谓遍布全球。

为了将自己的目标与信息时代同步，前几年又投资2400万元建立了自己的卫星通讯系统，从而做到了与它的制造商直接相连，跳过了中间商和经纪人。使得沃尔玛不仅减少了成本，而且在决定顾客需要什么方面，处于比制造商更为优越的位置。在之一过程中，它不断排挤小的制造商和零售商，并把节约下来的钱转移给顾客。

由于正确的目标定位，使得沃尔玛的价值不断增值。到1999年沃尔玛公司的财政收入为1300亿美元，投资者在1998年的收益率为107.6%。

[简要解释]在零售业领域，由于沃尔玛通过把握顾客购物偏好的变化，不仅进入而且拓宽了竞争的空间，同时也赢得了顾客和利润。这就是，通过发现原有经营者所忽视的领域，即一个完全未被顾及的顾客群体的存在，使得新的以顾客价值为导向的经营策略最终成为零售业里最大的价值创造者。

传统的百货公司如果也能够把握这个机会，那么，他们就有可能会更快地对这些新式的经营策略的出现有所察觉并做出反应。然后，凭借其规模和各种资源的优势，他们也许能够阻止这些新的竞争者的涉足，甚或自己独占这些新增的价值空间。但是，由于他们丧失了与顾客群的密切联系，使得新的竞争对手从百货公司视线的最远边缘处不知不觉地溜了进来。当零售业中传统的经营者意识到这以巨大威胁时，这些新的经营策略运用者早已羽翼丰满，在市场竞争中站稳了脚跟。

三、惠普公司的唯一：高位营销

通过“高位营销”，惠普公司改变了计算机行业的经营策略，致力于满足顾客对于低成本销售和获得高水平的解决实际问题的方案的需求。从而使得公司的价值增长在90年代远远超过了DEC公司和IBM公司

惠普公司是90年代价值增长最快的公司之一，它拥有包括通用电气公司、福特公司和城市集团等各行业领先企业在内的强大顾客群，其业务额高达数十亿美元，在计算机商务应用方面声誉卓著，一马当先。在《商业周刊》的一份针对高级管理人员的问卷调查中，惠普公司被评为最令人佩服的公司。此外，在价值增长方面，惠普公司远远超过了它的竞争对手，其市场价值增长幅度曾一度高达70%，达到260亿美元，而同一时期，IBM公司和DEC公司的市场价值却下跌了500亿美元。惠普的这一业绩得益于以“高位营销”为基础的全球业务管理。

首先，它关注自己最重要的客户。选择的标准包括：客户在本公司销售额中所占的份额，对全球化技术支持的需求程度，以及他们在各自行业中的领导地位情况。通过为这些行业领头企业设计并提供解决问题的方案，惠普得以在这些方案的推广应用过程中坐收其利。

其次，在少数几个试验性领域取得成效以后，惠普公司便逐渐放弃了传统的直销方式，并集中全力实施两项重要的经营转型。第一个转变是，从销售产品转为提供以知识为基础的服务，也就是靠提供问题解决方案，而不是靠产品来实现价值增长。

第二个转变则是把公司与客户的购销关系由“采购代理商”提高到信息主管和高层管理人员。由于提升了与顾客联系的档次，使惠普公司因此被顾客视为一个对其竞争及经营均有利的战略合作伙伴。

再次，为了进一步培养和维持与客户这种深层次的关系，惠普公司在所有重要客户的总部所在地均配备了一名全球业务管理经理（GAM）。同时，这名管理人员也是惠普公司的高级销售经理。他将与所在公司的信息部门主管保持密切的联系，其主要任务不是管理收益而是管理全球范围内每笔交易的获利情况。全球业务管理经理致力于满足顾客的需求。

最后，为了配合及支持新的经营策略，惠普公司彻底更新了营销部门组织结构。这个组织最突出的特点是：组织及其经理们拥有超越传统营销组织的权利，可以参加与任何一家惠普公司的经营活动，并有权在全公司范围内调集一切人力、财力、物力资源以满足某个全球性业务项目的需要。

[简要解释] 惠普公司“高位营销”成功的关键在于明确和把握了顾客需求的变化轨迹。在此之前，惠普所面对的市场形势是：

l 在制造业时代，产品走向市场的典型机制是直接销售方式。这种推销的关键环节包括：提供基本的产品信息、加强与零售商的联系与交往等。这种销售方式吸引的只是那些对于产品和服务的要求既不苛刻也不漠然的所谓“中度顾客”。但是，到了20世纪70年代末，顾客的偏好发生了变化。无论是个体消费者还是团体消费者越来越“专家化”。因此，顾客们所可望得到的已不再是直接销售人员所提供的信息和服务，而转向关注于产品本身以及交货期，并且希望产品售价低廉。

l 在计算机业内，一方面计算机价格越来越低，另一方面随着计算机的在企业的普及，它的用途日益由提高日常办公效率向更高层次的战略性事务处理发展，而这一发展直接导致了顾客，特别是一些大企业跨国集团的偏好，尤其是他们购买决策的改变。这时，部门级的管理信息系统主管以无权单独决定与供应商的业务关系，而需要更高级别的管理人员参与决策。这样，在采购决策中，供应上是否具有提供商务方案和全球性技术支持的能力就成为至关重要的考虑因素了。

纵观上述分析，惠普公司所实行的以“高位营销”为基础的全球业务管理获得成功就不足为怪了。

从上面的三个案例的分析可知，那一个企业拥有了唯一，那一个企业就取得了竞争优势，就能够实现企业价值的巨大增值，也就有可能实现“以少胜多，以弱胜强”的愿望。然而，唯一并不等于新奇，也并不等于冒险，企业要真正拥有唯一，必须问自己如下一些问题：

1 在该行业的企业，各种经营策略的区别何在？那些要素是决定经营者策略成败与否的核心？哪些要素是满足顾客偏好的关键所在？

2 新的经营策略源于何处?是来自于该经营领域的企业家?还是来自于领域中已经建立起来的企业?或是来自于那些处于价值链其他环节中的企业?

3领域主导者经营策略中的哪些特征(要素)影响着它对于价值转移的反应能力?是经济结构,还是管理行为?企业的能力和文化？抑或是变革的冲动?

4当前的经营策略为顾客创造了多少额外的效用?其中又有多少效用为策略的制定者带来了利润?这种趋势是怎样的?

5价值是怎样在各种经营策略之间重新分配的?价值流动的速率和规模有多大?在这一过程中,有新的价值增长现象出现吗?抑或只是对现有价值进行重新分配?

表8 求第一的战略发展观与求唯一的战略发展观的比较

求第一的战略发展观

2、在同行业或者同一行业层次上竞争的大多数企业一般控制着基本相同的资源和实施基本相同的战略；

3、战略实施所需要的资源在以业之间是流动的，因此，企业之间在资源方面的差异很快就可以被克服；企业的战略管理者都是理性的，都会根据利润最大化的原则进行决策。

2、各个企业在投资收益率上的差异来源于他们所处行业不同；

3、同一行业的企业所拥有的资源和能力是不同的，其中最主要的不同可能是组织资源、人力资源、无形资源以及创新的能力等，其中有些差异是很难或者不可能被消灭；

4、一个企业之所以能够获得高于平均水平的投资收益率，主要是因为它拥有能够支持其战略的独特资源和能力。

第九个原则：不求交易，但求关系

在传统上，市场营销只是关注营销系统总的某一个或一些元素，要么从买方为出发点来研究市场营销，即4P理论，要么从卖方为出发点来研究市场营销，即4C理论，因而企业强调和关心的是对过程的分析，即这些过程是以什么方式执行营销功能以及过程所达到的经济目标，而市场营销所达到的最终结果时强调市场份额，而不是强调市场价值份额。许多企业的营销实践已经证明，这种只强调“元素”与“元素”之间的泛交和单纯的利益功能已不适应现代复杂多变的市场环境的需要。

市场营销活动的“关心交易”，总体上来说是一种“推”的策略，无论是对市场进行细分还是选择适当的目标进行定价、促销，从根本上都是企业要把自己的产品强行推向消费者，只不过是在经过细分市场行为之后，“推”所面对的市场要相对少一些而已。这种推的策略如果运用适当，仍可以产生一定效果，但是如果不顾消费者的感受，强行推广自己的产品和概念，只会取得适得其反的效果。1997年底，太子奶以8000万元巨额代价摘取中央电视台新一届饮品类广告桂冠，将人们普遍看好的喜之郎、娃哈哈远远抛在后面，成为一时之“黑马”。然而，这匹黑马并未报出“冷门”，成为“白马王子”，反而“引恨京门”。其实，太子奶市场营销的失败，是企业仅仅“关心交易”的失败。企业的大车必须有四骏予以驱动，即良好的品牌形象、准确的广告定位、有价值的服务体系以及卓越的产品品质。在其他三方面都不具备的前提下，仅靠广告这匹马就妄想获得“绝尘而去”，这显然是“空中楼阁”的幻想。而且，太子奶在广告上的这匹马也并非良驹，充其量只是一匹“骡子”。“记住，每天喝瓶太子奶”这样平淡无奇的广告创意，绝对承载不起8000万元的厚望，特别是“记住”一词，暴露除了一种典型的“暴发户”心态，消费者对你的产品不了解，没有理由接受你“每天喝瓶太子奶”的邀请。

一个悲剧还未结束，更多的悲剧又开始重复上演，这就是中国企业的悲哀。从近年来家电市场的价格战到全国的“补钙”大战，又到“保暖内衣”的杀伐，无不说明了中国企业在面对激烈的市场竞争的冲动和急躁。这些企业也许在短期内可以争取一些顾客的青睐，但是，这种市场份额的提高并未带来企业价值的增值，获得有价值的市场份额。

西奥多.里维特曾经说过,市场营销的任务就是创造和保持顾客。创造出来的顾客需要保持，保持住顾客才能吸引更多的顾客。如果说创造顾客依赖于有效的经营策略，那么保持顾客就是市场营销的首要任务。在当今的社会和环境里，无数的事实已经证明，单纯的交易只证明了顾客无知的假设，而许多企业的兴衰却让更多的人读懂了“顾客关系”的价值。然而，如何才能在企业与顾客之间建立牢固的关系？对此，已经有众多的著述和立说，我不想再“重复别人的故事”，下面仅就多年来实践于众多企业所“耳闻目睹”之顾客关系，谈谈我的心得和体会。

第一，要定关系，先定位。企业想与哪些顾客建立关系？这是关系营销的第一步，也是最为关键的一步，因为她在很大程度上决定了关系能为企业所带来的价值。这里就牵涉到一个目标市场定位问题。如果定位不准，就会产生顾客根本就不愿意跟你建立关系，或者虽然愿意与你建立关系，但只是“狗肉”关系，不可能与你“同甘共苦”。也许雀巢美极面1997年7月冲刺广东市场败走麦城的故事能够为我们带来一些启示。雀巢的美极面之所以饮憾羊城，原因主要就是定位不准确。在这次营销中雀巢把美极面定位于“中高档”、“鸡肉味”。而此时，在广东方便面“中高档”市场上，“康师傅”已经与喜欢“牛肉味”的顾客建立了牢固的关系，“统一”却用“猪肉味”的深深地影响着17%的顾客，“公仔”依靠“海鲜味”独霸一方，再加上“华丰”、“来利”，几乎100%的“口味关系”尽入这5家企业“囊”中（1996年各企业在广东的市场占有率情况分别为康师傅13.8%;华丰41%;统一17%;来利25.3%）。在这样的市场环境中，美极面要“拉关系”、“分关系”谈何容易，除非有更为独特的口味。然而，未经充分调研就匆匆面市的“鸡肉味”，除了“味道太咸”以外，似乎并未让“鸡味”这一定位优势体现出来，以至于“偷鸡不成反失一把米”，这样，持续了9个月的“Maggi营销战争”不得不于1998年4月“鸣金收兵”。

第二，寻找顾客关系支点。这是企业应该与顾客建立什么样的关系问题，是泛交，还是深交。一般，泛交强调的是数量关系，深交强调的是质量关系。前一种关系往往处于游离态，而后者基本上是一种稳态关系。现代市场营销的实践证明，在企业中，营销收益的80%往往来自于20%的顾客，这一现象说明了质量关系是企业之本。从这个角度而言，企业抓住了这个本，就拥有了市场。然而，就象人不可能与世界上的所有人都作为知交一样，企业也不可能与市场上的每一个消费者一一建立深交。当前，有许多企业采用“一对一营销”的方式来构建与顾客质的关系。其实，这种方式的作用对于大部分非大宗商品来说是有限的，一般的企业都不可能支付如此高昂的代价。这主要是因为这种方法对顾客价值的分析往往立足于过去的交易记录和相关特性，也就是立足于已有顾客资料的分析，不仅面受到限制，而且他还是一种事后分析，有一点“亡羊补牢”的味道，因为分析总要一定的时间，如果此时，这个顾客已经“跳槽”，很可能“亡羊”都不一定能“补牢”，那么分析的结果又有何用？再加上企业往往分析10 个顾客才有可能找到2个有价值的顾客，这还得在一定的概率分布的假设下才能成立，如果企业的顾客数量非常大，这简直是“大海捞针”、“得不偿失”。还有一种情况就是，有些企业采用“完善的售后服务”来提升与顾客的关系。她究竟有多大的作用呢？只要是业内人士都明白，在当前售后服务日益同质化的条件下，她已经在处理与顾客关系时由关键条件转变为必要条件，无论怎样的关系它都必须具备，否则，连“朋友都没得做”。那么，在当前的市场环境下，企业如何才能迅速获得有价值的顾客关系？

（1）追踪“焦点群体”。所谓焦点群体就是指每一个组织中都会有一群人的行为成为其他人模仿的对象，并深刻的影响着他们的选择。企业如果能在推出新产品时，事先与焦点群体建立良好的关系，广泛听取他们的意见，往往会起到“事半功倍”的效果，因为他们的价值观在很大程度上代表着该组织其他人的价值观；企业与焦点群体的关系如何，往往也影响着组织中其他人与企业的关系。微软公司在推出Windows 95时，采用的就是这一招，获得了巨大的成功。

（2）把“瓶颈部门”当资源。任何一个企业都有着制约企业行为的瓶颈部门。有时，企业与顾客的关系如何，并不取决于企业做得如何，而关键在于这些瓶颈部门对企业甚至对产品的评价如何。例如如果技术监督部门在抽检产品时说某一企业生产的冰箱能耗很低，它所起的效果可能比企业亲自对顾客说要大得多。有些企业就是用这一招在顾客中取得了良好的信誉。

默克公司是60年代成长起来的美国药品市场上最大的公司。然而这时发生了”擦里多米德事件”,由于服用该药会引起婴儿畸形,从而引起了一场声势浩大的抗议运动。为此，美国食品和药物管理局（FDA）颁布了一系列管理新产品开发与实验的规定。这样，对于制药业来说，仅仅有新的发现已经远远不够了，更加严格的试验和证明药品具备安全性和有效性的资料成为吸引顾客的关键。

随着管制的加强，成本日益提高，许多企业的价值开始流失，然而默克公司不但没有使企业价值流失，反而迅速提升了企业的价值，这主要得益于它的新经营策略之一——对FDA进行重新定位， 即将FDA及其检查人员视为能够创造价值的顾客。一开始就让FDA介入企业产品的开发过程，并以FDA的要求作为公司的努力方向。因为企业认识到，一种新产品成功与否，在很大程度上取决于FDA对该药品所持态度如何。

到80年代末，默克公司凭借其经营策略推出38个新产品，每个产品的销售额都超过1亿美元，几乎两倍于紧随的竞争者，以至于这种势头一直保持到整个90年代。

（3）在危机时采取雄鹰政策。 一般情况下，危机意味着关系的流失。但是如果采用雄鹰政策，主动出击，有时还能使关系更加牢固。例如美国约翰逊联营公司由于利用此策略，果断承认责任，正确处理了1982年9月29日发生的“泰诺”中毒事件，不仅赢得了公众和舆论的支持，使公司的信誉减少到最低程度，而且为11月11日“泰诺”胶囊（一种止痛药）重返市场，重新赢得市场优势和顾客的胜任打下了良好的基础。

第三，从关系网到生意网。这是企业如何最大程度地发挥顾客关系的效益和效力的问题。企业与众多顾客建立关系网的目的最终是为了拓展自己的生意网。然而，企业所拥有的关系网终归有限，因而如何充分利用现有的关系资源去获取最大的生意赢得就成为企业营销工作的重心。下面笔者简单介绍两种行之有效的方法供企业参考。

1、寻找顾客背后的隐形人。有一些顾客虽然是企业产品的购买者，但并不一定就是决策者或者是影响者。为了实现这个关系的价值，企业必须寻找这个顾客背后的隐形人。可以采取以下步骤进行：第一步弄请顾客的关系网，一般可以通过询问购买者本人或查访了解到；第二步判断谁是核心人物，一般可以通过调查了解到；第三步接近核心人物，方法很多，如电子邮件，登门拜访等；第四步关系移位，建立核心人物的关系档案；第五步重塑价值关系，促进购买。

2、了解顾客价值转移的趋势。任何关系都是建立在一整套关于顾客和关系经济性的基本假设基础之上的。由于这些前提假设决定着企业生产到销售到服务的整套策略的作用力度和有效性，因而企业必须充分利用现有的关系资料，分析顾客价值的转移趋势。顾客价值观发生很大的变化，往往预示着基本假设发生了变化，企业必须建立与之相一致的新的经营策略和新型的客户关系，才能立于不败之地。其基本分析框架如下（以咖啡业为例）：

表9 交易营销观与关系营销观的比较

交易营销观

2、 创造顾客是提高市场占有率的主要方法

2、 企业与顾客的关系越持久，这种关系对企业就越有利可图

参考文献

[1]厉以宁.曹凤岐.中国企业管理教学案例[M].北京：北京大学出版社，1999.10

[2]“知识供应商”问世[J].中外管理，1999，80（8）：62-62

[3][美]杰佛瑞.詹姆斯.34个原则[M].李淑琴等译.北京:时事出版社,1998.

[4][美]斯莱沃茨基.价值转移[M].凌郢译.北京:中国对外翻译出版公司,1998.10

[5]司马光.资治通鉴[M].中华书局标点本,1956年版

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