爱华网一定要交班 给儿子吗? 企业长青、家族长青是创业家的最大心愿，但摆在传承规划面前的第一道选择题，就难倒了众多英雄汉——该交班给儿子还是职业经理人?其实，选择哪一种家族企业传承模式，不是上头被逼无奈的悲情剧，也不是下面阴谋篡权的逼宫戏，完全可以科学分析，对症下药。 实际上，家族拥有、家族经营并不是家族企业传承的唯一模式，职业化经营也并非家族企业的唯一道路。在规划传承时，其中一项重要的工作就是了解企业家、企业及其所处环境的特点，并对这些特点未来的变化做出可靠的预期，然后再对症下药。 香港中文大学教授范博宏与欧洲工商管理学院(INSEAD)教授莫顿·班纳德孙得出了一个简单但精要的模型(见班纳德孙-范氏模型)，据此可以有系统地明晰在不同象限下企 业对其所有权(集中或分散)和控制权(家族成员或职业经理人经营)的不同需要，从而预测并选择最佳的企业治理模式，并且随它们的改变对治理模式作出相应的调整。 第一象限： 家族控股，家族经营 代表企业：中国绝大部分民营企业 特点：集中所有权可减少使用外部市场，以降低交易成本，亦可保护那些甚具价值的企业特殊资产，防止泄漏商业机密。 这些企业仍处于特立独行的草创期，面临的也是薄弱的制度环境，因此，它们的治理一般应采用第一象限的家族经营模式。逸飞集团即是一个代表。逸飞集团成就于已故创始人陈逸飞先生对艺术的强烈个人兴趣(意识形态)，陈逸飞是典型的艺术家而非企业家或投资家，所以集团的投资领域大多根据他个人的喜好决定，其旗下的五个支柱企业——逸飞服饰、逸飞模特经纪、逸飞建筑环境艺术、逸飞媒体和逸飞文化影视中，很多投资都依靠陈逸飞出售画作来筹集资本。陈逸飞曾说：“我试图证明，我是真心爱做这些事，而不是为了赚更多的钱才做的。”可见，逸飞集团与陈逸飞的个人特质有着极其密切的关联，企业资产的特殊性很高，采用家族经营模式更为合适。 第二象限： 所有权分散，家族经营
代表企业：日本龟甲万酱油 特点：家族经营能更有效地运用特殊资产，企业无需集中所有权来制衡环境的局限性，分散的所有权也有利于大股东分散投资，并提高企业的集资能力。 这种企业治理模式意味着，分散的股东必须对经营家族的成员有高度的依赖与信任，而这必然奠基于家族长期对企业的独特贡献之上，所以，这种治理模式比较少见且不易持久，毕竟家族成员不易世世代代对经营企业有能力与热忱，比较常见的情况是家族与非家族经理人共治或轮治。不过，有少数的家族却能在缺乏集中的家族股权下长期经营，在日本可以观察到较多的这类企业，龟甲万酱油便是其一。 龟甲万酱油由真木茂女士于1630年(德川幕府时代)创立，她是现任公司总裁兼社长茂木友三郎的母系祖先。龟甲万的控制家族共有八个分支，分别是茂木家的六个支系、高梨家和堀切家。他们于1917年约法三章，共同遵守一份商场家规，注重团结和公平竞争。公司创立之初有这样不成文的规定：八个分支的每一代只有一位男性成员可以进入公司，以平衡各分支之间的权力竞争。龟甲万的商标早于1838年就获得官方认可，及后更在德国和美国成功注册，其生产的“万字酱油”以良好的质量获得了消费者的认同，人性化的管理亦取得了员工的忠诚。纵使八大家族只有3.41%的股权(纽约对冲基金Steel Partners是该公司最大的股东，持有5%的股权)，各分支的成员也始终掌握着公司的经营权，因为他们代表着品牌信誉及令员工心悦诚服的权威。龟甲万酱油之所以能在家族未控股的前提下长期保持家族经营，原因是有一套可以被长期遵守执行的家族人才选拔培养制度，并处在一个高度法治与重视礼教的社会。 第三象限： 所有权分散，职业经营 代表企业：大多英美上市大型企业 特点：企业没有太多特殊资产依附于家族成员，无需家族控股，企业无需集中所有权来制衡环境的局限性，家族成员未必擅长打理生意，聘请职业经理人有助提高管理素质。 英美都是典型的股东导向模式的国家，其法律制度对股东及产权提供了强有力的保障，股东利益最大化更是美国企业百多年来的目标，故此股价对企业的影响重大。由于经理人的治理与企业股价直接挂钩，所以活跃的经理人市场只会汰弱留强。在种种制度因素的相互影响下，形成了大多数美国企业所有权分散、职业化经营的治理模式。 第四象限： 家族所有，职业经营 代表企业：美的集团 特点：集中所有权可减少使用外部市场以降低交易成本，企业没有太多特殊资产依附于家族成员，或成功地标准化其核心资产，因此无需家族控股经营。 在欧美国家，许多历史悠久的家族企业都已聘请职业经理人打理业务，家族成员往往淡出经营层面。国内民营企业由于创办未久，真正采取这一模式的尚只有美的集团等少数派。美的老板何享健2012年9月宣布不续任集团董事长，由职业经理人全面接手集团企业。而何享健的子女早已长年未在企业任职。随着拓展事业的人力资本需求日增，许多民企也纷纷引入职业经理人。但是他们的流动性颇大，即使企业给他们高薪，也难以留住人才，例如唐骏先任职盛大网络，却在数年后套现股票期权后跳槽到新华都。 因特殊资产的变化而调整 治理模式 逸飞集团： 从第一象限转到第四象限 在2005年陈逸飞病逝后，逸飞集团的继承风波一时成为大众关注的焦点，后来由其遗孀宋美英与长子陈凛共同经营。从治理的角度看，这一继承的难度远远超出企业创始人身后的财产分割问题，在陈逸飞的经营理念、个人兴趣和创意难以被模仿和标准化的情况下，后人如何继承这些特殊资产并继续保持其魅力，将在很大程度上影响逸飞集团的命运。 逸飞集团需要的是将陈逸飞的个人价值转化成品牌价值，将其无形资产以最少的损失传承下去，即从第一象限转到第四象限，而这一工作在创办人离世后再推动无疑非常艰难。 均瑶集团：从第一象限转到第四象限 均瑶集团前身是王均瑶、王均金及王均豪三兄弟于1991年创办的中国第一家民营包机公司——温州天龙包机有限公司。后进入乳制品行业，成功控股国内第一家民营航空公司——天津奥凯航空，王氏家族持有均瑶集团60%的股份。2004年，集团董事长王均瑶因肠癌去世，王均金、王均豪分别出任正、副董事长。同样是创办人离世，均瑶集团的治理转型似乎准备得较为充分。王氏兄弟明白，每一代都培养家族人才管理是不可能的。王均瑶临终前对企业的控股权也已想得通透，他希望企业能实现股权“三三制”，即家族、管理层、社会公众各持股1/3。因为有此计划，培养了一批忠实的人才，集团才得以平稳过渡。 另外，均瑶集团成功将王均瑶的个人品牌转化为产品及企业品牌，“均瑶”不再仅是依托在创始人身上的特殊资产，而成为一个可以转让的市场品牌和企业的一笔集体财富。
