爱华网企业资源规划制造业管理篇
第八章
竞争因素
8226; 传统竞争因素– 价格– 品质– 多样化– 售后服务8226; 新的竞争因素– 速度高速制造8226; 流程式制造(flow manufacturing) ：– 一个产品或一群类似产品在一列顺序固定的工作站上依序被加工。8226; 生产线平衡(line balancing)：– 工作流经各工作站的生产速率及所耗用产能均大约相同。8226; 平准化排程(level scheduling) ：– 安排在各期间的工作大约需要相同的时间。JIT的目的8226; 更快速的响应客户8226; 部门之间或与供货商之间有较好的沟通8226; 更有弹性8226; 达到更好的品质8226; 降低生产成本JIT哲学
8226; 消除浪费／增加价值8226; 连续改善／一次一点点8226; 问题就是机会8226; 源头的品质8226; 简单化8226; 目视控制8226; 以客户需求为焦点8226; 针对客户需求而制造8226; 遵重个人尊重个人-员工参与
8226; 尊重员工, 告知员工, 在决策过程中考虑他们的想法.8226; 这种尊重的态度让员工的经验, 创造力, 和智能能为公司所用.尊重员工-员工授权
8226; 让非管理职员工有责任及权力对自身工作做决定.8226; 让直接员工做传统上是属于间接员工的工作, 如工作排程和品检等.浪费8226; 任何无法使产品或服务增加“顾客眼中的价值”的活动.8226; 浪费可能来自设计及制造.设计的浪费8226; 顾客不需要的花俏设计是浪费.8226; 导致制造困难的设计是浪费.8226; 不够标准化的设计是浪费. 标准化可减少零件数, 降低管理困难度, 降低库存.制造的浪费8226; 生产过量的浪费(理由是为了使人和机器不闲置).8226; 等待的浪费(因缺料…)8226; 移动的浪费(因材料搬运)8226; 库存的浪费(为了掩盖问题)8226; 动作的浪费(不良的布置或训练)8226; 制造不良品的浪费(由于品质问题)8226; 制程本身的浪费(不良的制程设计)JIT-一次减一点8226; JIT不是大跃进，是在控制之下，一次一点点的，永不中断的改善．8226; 在JIT的观念中，重要的不是重复的生产相同产品，而是以相同的制程重复的生产不同产品．JIT环境(1)
8226; 重复性生产：在一条固定途程的生产线中生产不同产品．8226; 全面品质管理(TQM，Total Quality Management):包含组织中所有成员，一起来改善所有制程，产品，服务，作业，和企业文化．JIT环境(2)8226; 全面预防维护(TPM，Total Preventive Maintenance)：预防性维护加上持续的改良设备，以增加弹性，减少材料搬运，及促进连续的物流．8226; 全员参与(TEI，Total Employee Involvement)：组织内所有成员的合作及参与．8226; 供货商伙伴关系：与供货商保持密切互信的关系．JIT控制(1)
8226; 拉式系统：客户从工厂拉产品，工厂从供货商拉材料．8226; 均匀的负荷：每一个工作中心的生产速率相同，当需求增加时，各工作中心的生产速率同步增加，当需求降低时，各工作中心的生产速率同步减少．若有产能闲置．则各工作中心的闲置程度相同．JIT控制(2)
8226; 生产卡：在生产过程中卡片被附上材料及从材料拆下，生产的讯号从后制程传送到前制程．8226; 同步生产：利用某种控制讯号使生产线中各工作中心的生产活动同步化．第九章同步生产Synchronized Production
“拉”的讯号8226; 看得见的存货8226; 能够回流的容器8226; 卡片(看板)看板规则8226; 没有看板就没有生产，永不超过看板界限．8226; 用先进先出(FIFO)的方法使用看板．8226; 永不将不良品流到下一制程．8226; 减少看板数量以突显问题．8226; 客户(后制程)向供货商(前制程)“拉”材料．8226; 只有活跃的材料才能存在于工作站中.8226; 每一件物品都有它的固定存放处.看板型态8226; 单看板系统8226; 双看板系统– 搬运看板– 生产看板
紧急看板
8226; 当遇到机器当机或品质不良等问题时，可能须要提高看板界限，此时可发行紧急看板来应付．8226; 紧急看板由高阶主管授权，其张数有限．8226; 紧急看板在其材料被使用后并不回流，在制品库存只是暂时增加．看板张数的决定DBR控制8226; 目的：使生产线的瓶颈(constraint)之总产出率(throughput)为最大．8226; 鼓(Ｄrum)：由瓶颈决定的生产速率．8226; 缓冲(Buffer)：弥补不确定性使瓶颈速率极大．8226; 绳(Rope)：从瓶颈到最前制程(gate way operation)的沟通，用以调节投料速度，使瓶颈制程的速率极大．小批量的好处8226; 成本低：存货周转快，减少报废及重工，损益平衡点降低．8226; 品质佳：品质问题快速反应，设计变更执行速度快．8226; 交货快：制造前置时间短，产品组合弹性高．降低准备作业8226; 定义准备作业8226; 记录整个准备作业的过程(录像)8226; 分析准备作业(制程流程图)8226; 改善准备作业(ECRS法)8226; 分成内部及外部准备作业8226; 尽可能将内部准备作业转成外部8226; 减少每一步骤所需的时间ECRS改善法
8226; 消除(Elimination)：什么作业可以不做？8226; 合并(Combination)：那些作业可以合并成一个？8226; 重排(Rearrange)：调整作业的顺序是否会更有效率？8226; 简化(Simplification)：是否能简化每一个作业，以缩短作业时间？第十章
JIT的影响JIT环境中的MRP8226; 更短的时段长度：天，半天，小时．8226; 以生产速率表示MPS，而非个别订单．8226; 监测MPS，并把生产速率的改变通知供货商．8226; 生产制程的速率随着MPS速率的改变而改变．8226; 不需CRP(产能负荷原已平衡)及IO控制．JIT对规划的影响8226; 平坦的BOM8226; MRP执行频率较低8226; 以速率表示的MPS8226; MRP的批量法则是逐批法(LFL)8226; 原材料及零件的需求速率从MPS算出8226; 需确定MPS中的需求速率和计划材料表中的产品配比与实际客户需求吻合．JIT对库存管理的影响
8226; 同一材料被存放在现场多个使用点(POU)．8226; 装配线中，看板在溢量仓(overflow stockroom)和使用点(基本仓)之间循环流动．8226; 当材料从溢量仓移到使用点时，两边的库存量及金额都要更新．8226; 当完成品从最后一个制造单位(cell)被移走时，生产线所有使用点的基本仓库存同时减少(倒冲入帐)．基本仓和溢量仓
8226; 基本仓：立即被制造单位需要的材料库存，存放在使用点．8226; 溢量仓：因供货商交货频率低于生产线制程间的材料搬运频率而产生的库存．8226; 基本仓和溢量仓之间的材料搬运频率与生产线制程间的材料搬运频率相等．8226; 溢量仓终就是要被消除的．JIT对销售的影响
8226; 销售和订单并不需一笔一笔的处理，而是根据长期合约进行的。8226; 日常的订单及出货已经变成例行公事，不需销售人员的介入。只有在确定客户是否满意时，以及在决定适当的时机来重订合约时才会需要销售单位及人员。8226; 发行可循环流通的看板供客户使用，看板的数量及内容需与合约一致。客户不用再下采购订单，所有交货的动作都由看板来驱动。8226; 许多和贩售、采购、接单、订单输入、仓储等等有关的昂贵活动，将因此而消失。 JIT对行销的影响8226; 参观工厂巳经成为一个销售的利器。客户能够从工厂和办公室的程序看出产品成本仍将在未来维持竞争力。 8226; 避免可能造成在月底、季末、或年底销售不平均的奖励办法。8226; 促销活动应鼓励长期、稳定的订单，而不是在某一期间内刺激了大量的购买订单，而在下一期间，就没有任何的销售机会。8226; 销售的促进是依赖持续的产品降价以及品质的改善。 客户的参与8226; 客户参与了设计的过程，如此成本将会极具竞争力。8226; 由于客户的参与，所制造出来的产品品质和数量会更精确及有效的符合他们的需求。8226; 为了针对客户的需求而生产，电子资料交换(EDI)被用来读取客户计算机系统中的在库量。这使得我们可以生产被消费的产品。8226; 合约提供了一个长期有效的认可来重置、补充产品至某一水准。 JIT对采购的影响8226; 及时供补需要在客户和供货商之间建立非常稳定的关系，而这稳定关系的建立是基于互相的信任。8226; 缺乏彼此的信任将会产生作业上的浪费，例如搬运、检测、会计、和采购等作业上的浪费。8226; 公司和供货商应建立长期的合约而不是以固定且长的前置时间来订货。8226; 供货商会觉得有安全感，而且会从事资本投资的活动，及其它长期的决策，以确保制造程序的最佳化。采购合约的内容
8226; 合约所含盖零件或产品的总数量及其价格。8226; 在前置时间和价格范围内的何种零件变动是能被允许的。8226; 客户需负责的存放在供货商处的最大库存量。8226; 品质将如何被测量。8226; 货品运送频率，运送授权，以及开立发票的程序。8226; 客户需要提供给关键供货商的材料需求规划报告以及产品的讯息。JIT考量整体成本8226; 材料可以包装成能直接运送至使用点的方式吗？8226; 检查的动作可以消除吗？8226; 数量非常小的瑕疵品可以很轻易的退换成良品吗？8226; 频繁的交货作业可以很经济的做到吗？8226; 看板能被用来将纸上作业最小化以及降低交易的费用吗？消除采购上的浪费8226; 借着在供货商和客户间循环流通的看板，每天的例行活动可以被工作中心的看板以及人员处理。8226; 采购活动的浪费，如订货、包装、检查、损害、材料搬运、开立发票、以及会计等，将可以消除。8226; 采购部门可以致力于建立健全的供货商伙伴关系。 JIT对运输的影响8226; 同一个人日复一日的驾使卡车，运送材料至现场，将它们存放在它们应存放的地方，然后在计算机系统上输入收货信息。8226; 由一个客户从许多的供货商处取得货品，而不是由一个供货商将货品运送到许多的客户。8226; 签约的货运公司会依正规的、事先指定的路线来服务他们的顾客。 8226; 运输公司根据客户的需求排出固定的车班及固定的路线。材料在一特定的时间从供货商取得，并且根据可靠的时刻表，由卡车司机直接运送材料至使用点。看板与网际网络
8226; 网际网络应用使拉式信号传输更有效率而且成本更低。8226; 当客户从零售商处购买一完成品时，零售商的库存会立刻被更新，而且看板的信号将透过网际网络传输给配销中心。8226; 当配销中心补充被消费的产品给零售商时，看板的信号会经由网际网络被提示在工厂里最后装配线的计算机中及屏幕上。8226; 当终端完成品被装配时，被消秏材料的看板驱动新材料的生产或是购买。然后，看板信号经由网际网络被传送至供货商，于是材料被补充。JIT的成功关键
8226; 及时供补的理念是持续的改善和消除所有可能的浪费，一定要组织内所有单位的每一个人都投入心力一起来做才会成功。8226; 并不是引进看板系统就能号称JIT，看板其实比较像是JIT的结果而不是JIT的原因。8226; 在使用看板之前一定要先做改善，也就是消除部分的浪费。引进看板之后再继续的改善，消除更多的浪费。 结论8226; KANBAN是一件美丽的洋装．8226; 有人看到一位名叫TOYOTA的小姐穿著一件漂亮的洋装，她立刻冲到街上买了一件类似的衣服．8226; 很快的，她发现她太肥了，根本穿不进去．8226; 想穿这件漂亮KANBAN装，先瘦身再说！
