爱华网（区域市场战略之四——战略发展/提升市场） 蒙哥马利曾在诺曼底战役中说：“战斗并非一方之事，而是双方的互动，进行一次又一次的对决。每个参战方都会攻城略地，攫取利益，从而给对手致命打击。”在发展型的市场里，通常是两个势均力敌的对手（最多三个）主导着整个市场的竞争格局。除非某些外力的推动或意想不到的机会，正常情况下，市场的总体份额变化，一年中是以几个百分点为基准的。在战略发展/提升市场类型中，我们要养成跳出常规思维的习惯，追求比一般企业更快速的增长。 A、像领导者一样思考，像挑战者一样行动。 在发展型市场，没有真正意义上的绝对领导者，或者说通常情况下不能形成决定性的竞争优势。所以，要找到成为领导者的出口，首先要像领导者那样去是思考问题，要成为规则的制定者。我们在进行这类市场走访的时候，要为我们的客户找到未来的规则标准是什么，包括营销各个环节的标准，当然最重要的是品牌层面的标准。标准基本要素应该是差异的、创造性的或创新的，它可以是市场出现的新机会，也可以是现有资源的深度挖掘。简单的说，就是那些差异的、能形成决定性优势的资源。同时，发展型市场的特征决定了你不可能在很短的时间、用一两个活动就可以建立起这个标准，需要一种坚持，几年的积累这个标准就有可能成为市场的标准而被你独占。另一方面，长期的势均力敌，往往会让企业默认了这个局面，只要对手不强势攻击，基本上可以接受现状，而失去了原先进入市场的那种积极和激情。要想成为市场的领导者，就应该像刚刚进入市场那样，不断地寻找机会，保持强烈的求胜愿望，而不是安于现状。 B、竞争不是你死我活的战斗，而是此消彼长的博弈。 喜欢NBA、意甲、拳击的人都知道，除非有曾经的那支传奇的“AC米兰”（62场比赛56胜5平1负）这样的球队，聪明的教练们不会追求每一场比赛、每一回合的胜利，他们关注的是最终结果的胜出。发展型市场的营销活动也是一样，每一回合都应看作是与总目标相关的独立事件。要记住把体能保持到最后，在赢得更多的回合时尽量减少身体的伤害。具体而言，在发展型市场里我们要追求的是良性增长，即以赢利为目标的、差异的、有原则的、可持续的增长。那些通过降价、低于边际利润促销所带来的销量增长只能是昙花一现，可谓恶性增长。正如，国民党的“小诸葛”白崇禧总结毛主席《论持久战》的那句话“以空间换时间，积小胜为大胜”，发展型市场的作战双方是个此消彼长的持久博弈，“空间”就是基础资源的成熟，“小胜”就是每一环节的数个引爆点，“时间”到了，就能获得“大胜”，就能把发展市场转变成为我们的高垄断市场。 C、利用市场转折的契机找出“速胜”的领域 成功的企业家，总是先知先觉，先于竞争对手捕捉到市场趋势，带着企业阔步前进。前面我们谈到了“积小胜为大胜”，这是发展型市场竞争中的一般规律，是可以建立未来防御体系的基础。很多时候，那些在市场的领导者，是先于对手把握“市场转折”的机会而与对手拉开差距的。的确，对于啤酒和快速消费品这些科技含量低的行业来说，很少有像IT行业那样一个领先的的技术推动了市场的转折，引起了颠覆性的变化。在啤酒和快消品行业，“市场转折”的机会是非常细微而不易察觉的，它们通常是消费者推动的，也可能是经济环境的变化所带来的。 总之，在战略发展/提升市场中逐步获得领先优势的企业，他们通常能够做到身处第二、心如第一，把握时机找到自己“速胜”的领域。
