爱华网来自湖南电视台的一份内部报告显示：其旗舰湖南卫视2000年创收2.4亿元，实际到帐1.8亿元，而支出高达2.9亿元——也就是说，领一时风气之先的湖南卫视已出现严重的收支不平衡。
今年上半年，情况在继续恶化。1-6月湖南卫视的广告进帐仅5700多万元，而支出却达到1.3亿元。 在一个大受追棒的行业里，一个表现最活跃的单体，这一切是如何发生的？它包含了哪些技术的和制度的因子？ 鉴于湖南卫视仅为湖南电视台的二级法人，本文以后者为报道主体。同时本文不涉及与其相关的网络资产的运营。
淅淅沥沥的小雨，把湖南省广电局局长、湖南广播影视集团董事长魏文彬的心情搞得很糟。
11月初的长沙，10年里有9年都是大晴天。然而“金鹰节”开幕当天却下雨了。还有所谓的“选票黑幕”、记者抗议交纳2800元会务费事件……作为金鹰节总策划，金鹰节落下帷幕的当天，魏文彬就向媒体承认：“本届金鹰节还不如去年。现在方方面面都不满意，都窝了一肚子火来找我，我连道歉都不知道该怎么说。”
如果再算上营收状况，湖南广电可谓赔了夫人又折兵。一个广泛的说法是，此次金鹰节共投入了3500万元，而收入只有3000万元，大约有500万元的差额，须得湖南广电自掏腰包。没有人证实或证伪这个说法。省广电局接受采访的官员说所有收入都划到了电广传媒账上，电广传媒相关人士则称省广电局才了解全局的情况。不过此间魏文彬承认，为了保本，组委会要承担1000万元的票额，压力非常大。他说，事实上许多票都是送出的。
中国电视产业化的风浪和电视运营的商业难度，可能超出了这位潮头人物的预料——这当然不是指金鹰电视节。与湖南电视台的运营状况相比，金鹰节不过是一桩小小的不如意。
记者获悉的一份来自湖南电视台内部的报告显示：其旗舰湖南卫视2000年创收2.4亿元，实际到帐1.8亿元，而支出高达2.9亿元——也就是说，领一时风气之先的湖南卫视已出现严重的收支不平衡。
今年上半年，情况在继续恶化。1-6月湖南卫视的广告进帐仅5700多万元，而支出却达到1.3亿元。
广告黑洞
听起来不可思议。以传统的被认为是广告淡季的4月计，按照事实的广告播放量和湖南卫视2001年广告招商价目表，湖南卫视这个月的广告不打折收入为9800多万元。以此推算，如果以5折经营，其1-6月的广告收入应在3亿元左右。
巨大的差额哪里去了？即使横向比较的话，2000年湖南卫视1.8亿元的广告进账，在省级卫视中也排到了第9名。很显然，这跟湖南卫视在全国的覆盖率和影响力是不匹配的。
“这里只有两种可能：一是电广传媒为了多分成，在广告收入上向电视台有所隐瞒；更有可能的是广告价格打折非常严重。”湖南电视台总编室一位接受采访的人士说。电广传媒（0917）拥有湖南电视台下属7个频道的独家广告经营权，按广告收益40％分成。
广告打折的确到了触目惊心的地步。11月7日上午，记者以客户身份走进位于市区的电广传媒广告分公司，二部（代理经视广告）一位广告员告诉记者，150万元以上的“大客户”，“从5折开始，具体还可以谈。”
事实上在各频道中，经视的抗跌性还算是相当优异的。有人告诉记者，在长沙五一广场附近中山大酒店，当地一家大型广告代理公司“奥申广告公司”的办公谈判区，挂着一张醒目的横幅：“经视5折通杀，文体、生活2折！”
批评者认为，广告竞相打折的状况在很大程度上，与电广传媒广告分公司的运营结构有关——而这一结构又与湖南电视台的频道制紧紧咬合在一起。
湖南电视台7个频道的广告经营权虽然早已统一至电广传媒广告分公司名下，但广告分公司分为7个部，一个部对应一个频道的广告经营权。比如广告一部负责湖南卫视的广告，广告二部负责湖南经视的广告。这样，各部互为竞争对手，因为知己知彼，竞争之激烈程度更甚于各个电视台之间。
电广传媒广告分公司扎寨于长沙市芙蓉路的平安大厦，7个部分列八、九两层，彼此探头可见。“常常是一个客户7个部抢，”记者采访的本地一位电子产品代理商显然也对这种情况感觉讶异，他刚刚接触了电广传媒广告分公司，“这个频道出4折，那个频道就说3折也可以谈。”记者11月7日亲身走访的那一次，代理经视广告的那位二部的广告员也毫不避讳地劝记者打消在卫视（一部）投放广告的念头：“你要打湖南市场，就投经视。你要打全国市场，就投中央台好了。”
在这7个广告部背后，是湖南电视台的7个频道（2000年12月前则为“3个电视台+2个频道”，参见图一）。各频道为二级法人，实行频道总监负责制，“生产经营管理权”相对独立。尤其要命的是，各频道的节目编排事实上不无雷同（参见下文）。——既如此，各频道的利益就紧紧地、排他性地与其广告时段的经营主体联系在了一起。也就是说，就是表面上打散7个广告部而用别的什么结构来替代，其7个频道的广告经营互相破坏性竞争的状况也难有改变。
在“7个频道-7个广告部”运营结构底下，大型广告代理公司的介入使得局面更加复杂——它们批量买下多个频道的多个时段，然后按照自己的定价策略进行二次销售，各频道、各时段的广告价格由此变得更加混乱。
打破并重建整个电视台的内容和广告运营结构自非一日之功。电广传媒广告分公司选择与广告代理公司争利，以解近渴。 12月8日召开的“电广传媒2002年广告招商会”一反常态，没有象前几年一样放到北京、上海、广州等大城市举办，而是在长沙诚邀各路精英，一尽地主之谊。
“电广传媒前几次招商，客户大都是大型的广告公司，这次他们想对我们进行封杀。”当地一位广告人分析，“这次他们主要的邀请对象是企业，想自己当代理商，把我们获得的中间环节的利润拿走。其实，电广传媒的广告公司就100来个人，他们的胃口太大了。”事实上此举的确难料得失，对大型广告公司进行封杀反而会把一部分广告挤压到其他媒体。长沙电视台今年1-6月广告量增长36%，据说与电广传媒的此种政策不无关联。
坚硬的频道制
很显然，取消各频道的二级法人地位，设立各个跨频道的内容部门，改“频道总监负责制”为“跨频道的部门主管负责制”，然后以此为对应组织广告运营，方是解决问题的根本之道。
“国外一个大的电视台，除了经营部，或再有个技术部，剩下就两个内容部门：新闻部和节目部。”北京广播学院广播电视研究中心主任胡正荣说，“频道制还是利益格局的延续。”
现在的湖南电视台，是由过去的湖南电视台、湖南有线台、湖南经视台和另两个频道，在2000年12月湖南广播影视集团挂牌时合并而来的。过去它们都是一级法人，合并本身已属不易。湖南卫视上星、电广传媒上市，湖南广电系统从未开过动员会，但成立广播影视集团前，魏文彬却专门召开了一次规模不小的改革动员会，会上魏作了长达2个小时的讲话，叮嘱要“顾大局，谋大事”。据说会前一个晚上，魏彻夜未眠。
“电视台合并后为什么要实行‘道长制’（合并后的频道总监，业内俗称‘道长’——编者）？比如湖南电视台，道长制能安排7个道长。过去那么多台长，一人一个道长吧。部门制可能就只有3个主任。”胡正荣说。
以“霸蛮”（湖南俗语，指“强力”——编者）改革家著称的魏文彬似乎已经意识到，现在他必须走得更远一点。10月底在气派的湖南广电中心大厦28层的办公室里接受记者的采访时，魏表示将对湖南电视台7个频道实行“五统一”——频道和栏目资源配置、节目和影视剧营销、音像资源配置统一管理，财务预决算和产业经营开发统一管理，技术制作和传输统一管理，重要的固定资产和物业统一管理，干部人事和人力资源统一管理。
作为此项目标的第一步，10月中旬湖南电视台成立了节目中心——按照设计，未来7个频道的节目购买和销售都将由这个部门统一进行。在随后召开的竞聘上岗动员会上，台长欧阳常林（兼湖南广电局副局长）、副台长刘惠东等都列席讲话。 在此基础上，据说电广传媒广告分公司现有的7个部门将全部撤销，按照广告分类重新进行编排。
但魏文彬没有提到频道制。记者从其他渠道获知，此番湖南广电的“二次改革”将保留频道制。
这个折衷方案在推进之初或许成本较小，但事实上不过是将难题后延——在“五统一”的情形下，各频道长还有何存在的必要？这句话也可以反过来说，在各频道长存在的情形下，“五统一”又如何顺利推进？无论如何，湖南电视台欲有效运营，躲不过一场“削藩”之战。
困难非仅于“削藩”。“即使台长、道长这一级解决了，下面的7个总编呢？7个总编室主任呢？……往下推了一级啊。”央视-索福瑞媒介研究总经理王兰柱分析说，“除了管理层，还有业务人员。过去比如7个频道都有儿童节目，现在这些人能不能拢到一起？”
挂专业频道羊头，卖综合频道狗肉
频道制还直接影响了电视台各频道的节目编排（进而影响到电视台总体收视份额），以及节目成本。
2000年12月湖南电视台合并7个省级频道后，除了湖南卫视和湖南经视，其余5个频道都定位于“专业频道”。但事实上，它们大多“挂着专业频道的羊头，卖着综合频道的狗肉”——上文已经谈到，这也是各频道间广告破坏性竞争的前提之一。
编排结构雷同在晚间18：00-19：30时段体现得非常明显。一类节目样式就是电视剧，影视频道、生活频道及都市频道都在此列，且多以重播近期剧或老剧为主。另一类就是同类新闻节目的集体撞车，最典型的例子就是娱乐新闻。
卫视的《娱乐无极限》、经视的《娱乐新闻》、文体的《娱乐急先锋》、生活的《娱乐现场》、影视的《娱乐趋势》几乎全都集中在18：00-19：00一个小时内播出。同时由于节目源单一，有时同一条新闻几乎在所有5个频道都有播出，而且互相只差几分钟或十几分钟（参见表一）。
“在中国现阶段，做那么多的专业频道根本做不到，名义上是细分市场了，节目从哪来？”北京广播学院广播电视研究中心主任胡正荣分析说，“在这样的大环境里，又是道长制，一人管一摊。从道长角度，我叫做专业频道，但我希望我的实际覆盖越大越好。”
在这样的驱动机制下，各专业频道都以有限的人力物力去走综合频道的路线。再以财经类节目为例，7个频道中3档——生活的《财富》、卫视的《财经》以及经视的《财经》。
各频道间因对同类节目资源的争夺而导致的浪费，到了让外人看着都心痛的地步。“同样的电视剧，先拿到省台卖，一集一类剧可以卖到3万元，最贵的卖到5万元。而长沙电视台开出的价码是4000-5000元。”长沙电视台的一位编导对记者说。 据了解，经视、文体、生活各频道每年影视剧的引进费用都超过了1000万元。即使是今年5月才启动的都市频道，影视剧的引进费用也接近1000万元，而上半年都市频道总体的广告收入不到1100万元。
这种内耗还表现在体育节目、经济节目、警视节目以及各种大型造势推广活动方面。据称，湖南电视台各频道，1000万以上的转播车加起来就有6台，外采设备120台。每天播出的《湖南新闻联播》、《有线新闻网》、《经视报道》、《生活晚报》等新闻节目，共有500-600名记者编辑和技术人员进行采制与播出。据说有位副省长在一次会议上被各频道的记者轮流采访了4次，问答内容几乎一模一样。
表现在收视市场上，以长沙为例，2000年上半年，湖南电视台所属6个频道（不计信息频道）的市场份额之和为64.3%，今年上半年为57.8%。一年时间下降了6.5个百分点。
卫视之困
在既定的只配给一个卫星频道的政策下，湖南电视业有其先天的市场容量的局限——湖南全省电视广告市场只有8-9亿元。再加上在现行的电视运营体制下，缩减频道也大非易事，电视湘军对湖南卫视“走出去”的寄望就显得尤为殷切。用魏文彬的话说，就叫“退出省内竞争”。
应该说，湖南卫视一度比其他任何省级卫视都更近地接近了这个目标。但现在看来似乎又越来越远了——记者获知的那位内部报告承认，“卫视在部分大城市收视率出现较大幅度下降。”
湖南卫视的全国性声誉，在很大程度上来自于它的娱乐节目，尤其是旗帜性栏目《快乐大本营》和《玫瑰之约》。最近的收视率调查表明，《快乐大本营》在省内的收视率已不及鼎盛时期的1/2，在北京市场上的收视率则不到2000年1月的1/3。《玫瑰之约》的情况还要更差一些（参见图二）。
这一局面并无任何费解之处，《快乐大本营》出台至今，已超过3年。《玫瑰之约》也两岁半了。而且它们当年都是拷贝而来，这种拿来主义的东西别人一样可以“拿去”。有资料说，现在全国省级电视台开办综艺节目的有33家，地市级电视台有42家。
湖南卫视一直致力于推出新的拳头产品，比如《有话好说》，比如《老同学大联欢》。前者原本走出了喜人的收视曲线，前景看好，但因涉及敏感话题，于今年3月被主管部门叫停。后者是湖南卫视主打栏目中最近推出的一个（今年4月），而且为了预防别人紧跟挎贝，花了近7万美元从瑞典购买了栏目版权，但收视成绩未能达到《快乐大本营》和《玫瑰之约》昔日的高度。
事实上，即使在鼎盛时期，湖南卫视作为一个频道的成功也还是有限的——其收视竞争上的优势主要来自于单个节目或栏目，频道结构松散、条块分割的问题始终未能得到有效解决。表现在收视上，就是观众重叠率偏低。今年一季度湖南电视台的收视报告指出，即使在长沙市场，湖南卫视的晚间观众重叠率也低于50%，“部分播出频次低、播出时间短并且播出时间不确定的栏目在全国电视市场上基本上收视率为零”。
这里面既有技术的因素，也有省级卫视先天的困境——即使清理掉现有所有不利于形成统一频道形象的节目，湖南卫视也有两类节目会剩下来：一是时政社会类，二是娱乐类。这两类节目从风格到受众群上均有较明显的分野，交互编排则不免有松散和分割的印象。
湖南卫视能办成一个纯粹的时政新闻频道吗？
湖南卫视上星之初的定位就是“综合时政频道”，放言“新闻立台”，但4年下来，大多数人料已心灰意冷。从全国范围看，湖南卫视的时政新闻类节目的收视率远低于频道整体表现。甚至省内时政新闻类节目的收视效果也不理想，记者获知的那份内部报告称，“虽然湖南卫视在晚间黄金时段19：00-20：00安排了一个小时的时政新闻节目，市场中观众获取的时政信息仍只有7.2%来自湖南卫视，而同时段中央一套为28.5%。”
无论是从现有的电视新闻管理体制，还是从时政新闻节目人财物消耗量巨大的特点来看，短期内基本没有可能出现央视之外的第二家全国性的新闻台，这一判断其实很容易做出。
那么湖南卫视能办成一个纯粹的娱乐频道吗吗？
作为国有事业法人，各省级卫视的第一职能并非赢利而是宣传，它是省委省政府的声音对省外传播最有效的渠道，舍“时政新闻”一时难以想象。
在行政和市场的双重要求下，各省级卫视的节目编排几乎全部为“时政新闻+其它”，也就几乎全部存在“频道结构松散、条块分割”的问题。在省内看，省级电视台各频道为低水平重复竞争，在全国范围看，各省卫视亦如是。
“卫视花了很多钱，是一个全国频道的概念，但是现在看来大多数广告主还不认同。”央视-索福瑞媒介研究总经理王兰柱说。一个显著的例子是11月7日，央视广告招标前一天，31个省级卫视联名发布《致广告主的一封信》，提出“省级卫视联播”的构想，欲藉此分流央视广告。但事实是第二天央视的招标额达到26.26亿元，比去年增长20%。
对各省级卫视来说，一个好消息是9月新的海南卫视的开播——它变成了一个全国性的专业旅游频道。记者听说湖南电视台也正申请将湖南卫视做成一个“资讯文化频道”，现有的宣传职能由经视承担。但此事需经省委宣传部及广电总局批准。 自1997年上星以来，湖南卫视在各省级卫视中一直还是有着较高呼声，但2000年的收视调查揭示了许多人始料未及的情形——无论是到达率，还是占有率，都排在了山东、贵州、辽宁、福建等省卫视的后面（参见表二）。除了上面提到的，另一个原因就是湖南卫视在全国的覆盖率不到27%，在省级卫视中的排名在5位之后。
现行政事合一的电视运营体制，使得各省级卫视在外省均面临准入壁垒。有消息说，湖南卫视在北京的落地费高达300万元。“你越强落地越难，因为对本地构成竞争了。”王兰柱说。
卫视的额外支出，除了落地费，还有每年数百万元的租星费和日常维护费，频道上星之初，还要花千万元以上的基础建设费。但是上星之后并不一定意味着广告收入的增加。以长沙电视市场为例，除中央台各频道和本省卫视外，外省卫视无一能获得超过1%的收视率，收视影响几近为零。事实上，不少省级卫视增加了成本而没有增加收入，发展陷入困境。
“真不知哪个栏目还在赢利”
在此种情形下，湖南电视台居高不下的节目成本开支就显得分外刺眼。
那份内部报告计算了今年上半年17个自办栏目的毛利率， 11个栏目亏损，6个栏目赢利。而这6个赢利栏目中有5个，毛利率较去年下滑（参见表三）。
值得注意的一点是，在上述毛利率计算中，“成本”项计算的是“直接成本”。也就是说，各栏目的间接成本——包括各栏目需分摊的设备购置费、覆盖传送费用、工资福利、行政管理费用等均未计入。报告称，如果计入的话，“真不知哪个栏目还在赢利”。
而之所以未计入间接成本，是因为湖南电视台“未实行全面成本核算，没有各栏目间接成本的数据”。
栏目有没有赢利不说，各栏目组似乎都不穷。《快乐大本营》在室内做，单期成本为13-15万元，到外省或者户外制作播出成本还要更高。《有话好说》等访谈节目的单期成本也在5-6万元。不光是做派，电视台员工的收入也为大多数长沙市民所艳羡，一个普通记者编辑据说月收入在3000-4000元之间。
很显然，湖南电视台还未能建立起一套严格有效的商业运营机制。
有一个例子大概还可以管窥电视湘军在行政管理上的缺失。电广传媒广告分公司二部负责人李萍于几个月前突然出国，没有跟公司的任何人道别，更没有交接工作。直到记者11月7日走访，据说二部还没有明确的负责人。
中国电视的产业化进程事实上比大多数业内人士想像的都要慢得多。电视台不仅是事业法人，还通常是政事合一——因为有魏文彬这样一个强力人物，这一点在湖南省体现得尤为明了。魏既是广电局局长，又是广播影视集团董事长。这两个机构——广电局和广播影视集团也在湖南广电中心大厦，与湖南电视台一起，这种局面被称为“合署办公”。
电广传媒的游戏
虽然出现收支不平衡，但2000年湖南卫视的现金流入仍然大于现金流出。现金流入中除了广告进账，还包括银行贷款1.4亿元，以及电广传媒投入款1亿元。
电广传媒投资于湖南卫视（和其它频道）的节目，委实是一个巧妙的“共赢”安排——湖南卫视（和其它频道）获得了较高的现金流入，而电广传媒获得了较高的利润（所投资节目的广告收益五五分成），双方各得所需。之所以说这是一个安排，是因为电广传媒“投资”的节目，均为各个频道最强档的节目——比如卫视里为《快乐大本营》、《玫瑰之约》和《晚间新闻》——没有一个前景不明的节目，而从道理上讲，后者才是真正需要“投资”的。
这种安排在一定时期内，可以使电广传媒的财务报表，不致受到湖南卫视（和其它频道）实际广告运营业绩的影响。但跟所有类似的游戏一样，这个游戏玩不长远。如果卫视（和其它频道）的实际广告运营不见好转，那么它就需要电广传媒不断地追加“投资”，直至其全部广告收入都不能满足电广传媒对投资收益的要求。
事实上在此种游戏之外，电广传媒早已开始其真正的投资旅程。一方面这是其本身资产收益的要求（凭藉传媒概念，电广传媒去年以30元/股的高价，成功增发5300万股，募集资金15.9亿元），另一方面它也寄托着电视湘军突破地域限制的梦想。“湖南卫视是一个出口，但存在困难。另一个出口就是电广传媒，比如投资《财富中国》，指向全国节目市场，效果怎么样不说，方向是对的。”王兰柱说。
但除了《财富中国》开门红的消息尚待证实，电广传媒在媒体领域的投资似乎乏善可陈（鉴于其非竞争性，本文不讨论有线网络的投资及运营）。与湖南电视台相关的广告收益至今仍然占到其总收益的80%。在商业的决策和管理方面，电视湘军似乎还有太多的东西要学。
最为人诟病的是长沙世界之窗有限公司和湖南国际影视会展中心两个项目——它们一度也是被作为“迪斯尼模式”提出的。
长沙世界之窗有限公司注册资金1亿元，湖南电广传媒投入土地折合4900万元，占49%的股权。主要收入为门票收入。运营以来一直亏损，其中电广传媒负担的亏损至今已超过400万元。业内人士普遍认为，该项目在相当长时间内，扭亏为盈可能性不大。
湖南国际影视会展中心注册资本2.4亿元，电广传媒占51%的股权。2000年是营业的第一年，亏损680万元，今年中报显示亏损1330万元，估计一时也无法扭亏。
从去年开始，电广传媒还参与投资了《文化时报》、《广告人》、《母语》等一系列纸媒体，据记者了解都未有赢利。其中《文化时报》去年上半年启动，今年8月间已暂停出刊。期间换了4任主编。知情人透露，电广传媒在该报上的实际投入超过1000万元。
另外，在电广传媒2000年“募集资金投向”说明中，拟投资3000多万元成立电视收视调查公司项目。电广传媒有关人士对记者称，该项目已投入2000多万元，“尚处于筹建阶段”。
编后
需要补充的是，今年1-6月湖南卫视收支状况的继续恶化，在很大程度上是电视广告大气候转冷的一个反应。一份对10家电视台的统计显示，今年一季度只有一家电视台的广告收入比去年同期有所增长，余者或持平或下降（参见表四）。事实上，除了今年特定的政策性因素，电视受众的弱势化以及电视广告的分流，已成为一个世界性的现象。在内地广告市场，一组被广泛引用的数据是，2000年上半年其它三大媒介均保持增长，其中杂志增长近50%，而电视则下降超过10%。
另外，上文所涉及的电视湘军的自身缺失和其面临的制度困境，显然也绝非电视湘军所独有——它是行业性的。就赢利状况来说也是如此。由北京广播学院新闻学院副院长黄升民、丁俊杰领衔的“媒介经营与产业化研究课题组”曾经就此做过调查，结论是历年来有明显赢利的广电媒介，比例仅在5%-7%之间。
坦白地说，当我们切身地了解到这一点的时候不无震惊——中国电视产业化程度之低，的确出乎绝大多数业外人士的想象。然后我们决定选取电视湘军作为近距离观察的对象，是因为：
第一， 电视湘军一度为这个行业贡献了巨大的示范效应和鲶鱼效应，我们理应对他们有更高的寄望； 第二，正像从上文里可以看到的，电视湘军正再度出发，他们碰到的新的矛盾，无疑具有更高的案例价值； 第三，昔日的先发优势为电视湘军带来了比一般同行多得多的注意力和资产规模，在科学严格的商业运营下，更多的注意力和资产能创造更大的价值，而如果他们犯错，则错误也会更大。我们愿为此尽提醒之责。
